一、人才使用战略概念
人才使用战略就是对合理地使用人才，做到人尽其才、才尽其用，提高人才使用效益，增强企业整体力的全局和长远的谋划。
人才使用战略的主要内容是：科学评价人才，发现选拔人才，促使人才脱颖而出；合理使用人才，用人所长，使人才作用得到充分发挥，做到人尽其才、才尽其用；将人才发展与企业发展结合起来，促进人才全面发展；合理配置人才，优化企业人才结构，使各类人才优势互补，相互促进，发挥人才资源的整体效能；完善人才环境，为各类人才的使用发展创造良好的环境。
人才使用战略具有重要的意义。人才在于使用，只有使用人才，才能为企业创造价值，才能使人才的能力转化成企业真正的竞争力。也只有用好人才，人才才能成就事业，并获得应有的薪酬待遇，从而才能留住人才。人才使用是最有效的人才激励方式。人才只有在使用中才能学到与工作有关的知识，积累相关经验，提高相关能力。人才使用也是最有效的人才开发方式。人才竞争的根本在于人才使用竞争。人才使用战略是人才竞争战略的核心。
二、人才使用战略实施
1.建立公开平等竞争择优的用人机制
如IBM在用人上不分人才的种族、性别、年龄、身体是否残疾，只要其能力素质符合任职要求，都将得到同等对待。
2.用人所长
人各有所长，也各有所短，企业要充分了解每个员工的长处和不足，在人才使用中做到用人所长、扬长避短。因为人的长处是人最擅长的，也往往是人所喜欢的，而短处，是人最不擅长的，也往往是人所不喜欢的。并且人的长短也具有马太效应，越是自己擅长的，越喜欢做，做得越好，结果越擅长，也就越喜欢，如此良性循环；而对自己不擅长的，越不喜欢做，做得越不好，结果越不擅长，也就越不喜欢，如此恶性循环。扬长避短，使人们从事自己最擅长最喜欢的事，有利于提高人的工作效率，也有利于调动人的工作积极性，能够在相同的时间、相同的投入下取得最大成效。扬长避短可以说是最经济、最有效的人才使用方式，最有利于人成才。而与此相反，如果扬短避长，让人们从事自己最不擅长最不喜欢的事，强人所难，则既很难做好，也不利于调动人的积极性，就会事倍功半，最不利于人成才。企业在人才使用中要尽量扬长避短，用人所长，努力为人才创造扬长避短的条件。
3.大胆任用有潜质的人才
许多能力是与岗位工作紧密相联系的，在从事这项岗位工作之前是很难具备这些能力的，而在从事这项工作后则可以迅速具备这些能力。因此要大胆使用没有相关工作经验但具有发展潜质的人才从事相关工作。这是造就新人的有效方法。如在GE财务部门工作很出色的一些员工，开始时，是原来根本不懂财务知识的医学、文科等专业的人员。
4.重视员工的职业发展
要根据每个员工的兴趣和特长进行职业生涯设计。如摩托罗拉公司要求每个员工每年都制定自己的发展计划，并定期检查计划的执行情况，员工经理对员工个人发展计划进行评估和规划，并尽量为员工个人计划实施创造条件。欧莱雅公司设置了专门的“职业发展经理”职位，职责就是从员工一进入公司就开始对他们进行跟踪考察，关注员工职业发展，帮助员工适应公司文化，充分发挥才能，为公司选拔、任用优秀员工提供信息，使员工个人成长与企业发展紧密相连。通过员工在各个部门的岗位轮换，使员工得到多方面的锻炼，成为复合型“多面手”人才，并找到适合自己发展的工作岗位，从而更好地实现自我价值。如摩托罗拉公司员工在某一岗位上工作12个月以上，就可以通过内部招聘转换工作岗位，使人力资源、行政、采购等非生产部门的许多人员也具有生产管理经验，从而也更有利于各部门之间的协调。
5.为员工提供富有挑战性的工作
这是提高员工能力，开发员工潜力的有效方法。这从员工一进入公司就要这样做。大多数专家认为，企业能够做的最重要的事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的调查研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功。
6.加强团队建设
人才作用的发挥往往离不开所在团队。工作小组等团队成为许多企业基本的工作方式。团队之间的合作帮助对员工具有很大的吸引力，是组织吸引人才的重要因素。
7.注意关键人才和辅助性人才的配合使用
关键人才、骨干人才、一般人才的确定要根据企业经营特点和发展战略的需要。单位的经营特点和发展战略不同，关键人才、骨干人才、一般人才的类型也不同，如营销单位，关键人才、骨干人才主要在市场营销类人才中；科研单位，关键人才、骨干人才主要在科研人员中；高科技企业，关键人才、骨干人才主要在技术开发人员中。一般人才中包括辅助性人才和操作性人才（事务性人才），要研究确定一个关键人才需要配置多少辅助性人才的比例。关键人才和辅助性人才的比例影响人才的作用发挥、工作效率和人才成本。缺乏辅助性人才不利于关键人才发挥作用，使关键人才精力浪费在一般性事务上；辅助性人才过多则可能导致人浮于事，降低工作效率，提高人才成本。
8.注意刚性人才与柔性人才的配合使用
一个单位必须有一定数量的固定人才，才能保持人才队伍的稳定和单位对人才的稳定需要。哪些人才必须刚性使用，哪些人才可以柔性使用，要根据单位发展战略需要、实力条件和外部人才状况综合考虑。一般而言，刚性使用的人才包括核心人才、组织日常运转需要的人才，刚性人才具有关键性、常用性特点。柔性人才则是那些虽然重要但不常用，急需或成本高、难以引进的人才。刚性人才与柔性人才保持恰当的比例，有利于保持人才队伍的稳定和组织发展的战略需要，有利于降低人才成本，满足对人才的急需。
9.人才使用还要充分考虑各类人才之间的关联性
考虑各类人才之间的关联性有助于各类人才的合理搭配，有助于人才作用的更好发挥，有利于提高人才使用效益，降低人才使用成本。要首先引进关联性大的人才，关联性大的人才能够带动其他人才，关联性大的人才的缺乏则可能影响其他人才作用的发挥。要注重保持关联性大的人才的稳定，因为关联性大的人才的流失可能产生连锁影响，增加人才流失成本。
10.要创造有利于人才发挥作用的环境
人才使用、人才作用的发挥离不开一定的环境，要积极创造有利于人才充分施展才华、发挥作用的环境，做到以一流的环境造就一流的人才，以一流的环境吸引一流的人才。
充分适合各类人才个性特点的环境，应该是具有高度包容性的环境，是多元化文化环境。如柯达公司着手创建包容性的用人环境，认为“每个人就是一种文化”，让每个员工都感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工都感到自己的观点受到尊重、支持乃至实施。
引进人才时要研究人才原来所赖以成才的环境特点，引进后注意继续保持这种环境特点，尽量避免人才对新环境的不适应性。特别是要创造使人才提高专业技术知识和能力水平的环境。不能保持人才能力水平的提升，使人才引进后有贬值之忧，是影响人才吸引力的一个重要因素。要吸引国际化人才，还要注意创造国际化人才环境，如为人才提供经常进行国际交流的机会和条件。
