一、人才招聘战略概念
通过招聘获取企业需要的人才是企业人力资源开发与管理活动的第一环节，也是企业人才竞争战略的基础。人才招聘战略就是对通过招聘获得企业经营发展需要的人才，增强人才竞争力，获得人才竞争优势，并进而帮助企业获得整体竞争优势的全局和长远的谋划。
人才招聘战略的主要任务是：快速地获取人才，及时地配置人才，尽量减少填补空缺职位所需要的时间；准确获取人才，使获取的人才适合岗位需要；通过招聘高素质和稳定可靠的人才，尽量减少不必要的培训和流动率，从而降低人才成本。
人才招聘战略的主要内容是：根据未来企业经营发展需要、企业人才现状及可能的变动情况（退休、晋升、流动等）确定今后一定时期内的人才招聘目标，包括拟招聘人才数量、质量、类型，特别是明确企业经营发展需要的重点人才类型及素质要求；选择合适的人才获取渠道，拥有足够的招聘候选人；采取合适的人才甄选方式，选拔合适的人才。
人才招聘战略的意义在于：通过人才招聘战略的实施，及时地为企业提供经营发展需要的人才，增加企业人才数量，提高企业人才质量，优化企业人才结构，提高企业人才竞争力，形成企业人才资源优势。
二、人才招聘战略实施
1.内部招聘与外部招聘相结合
内部招聘就是当职位出现空缺时，面向企业内部人员招聘。内部招聘主要有内部晋升、岗位轮换、横向调动等方式，属于企业内部人才流动和人才资源再配置。
内部招聘具有以下一些优势：一是简便、快捷。省去了通过外部招聘渠道广泛搜寻人才、在大量应聘人员中筛选人才等繁杂的招聘事务，可以说是省时、省事、省力。二是低成本。省去了招聘广告费和派人参加招聘会等费用。三是低风险。内部招聘时招聘者比较了解应聘人员情况，应聘人员也比较了解企业和应聘岗位情况，聘用者对企业和岗位的适应性、与岗位的匹配性都要大于外部招聘人员，企业与应聘者双方的期望值比较接近，双方都不会有过高的不切实际的期望，因而可靠性和稳定性更强，不胜任和流失的风险较小，而外部招聘对应聘人员缺乏深入了解，发生人事风险的可能性更大。四是有利于内部激励，内部招聘会引起连锁职位空缺，即某人去填补一个职位空缺，同时引起另一个职位空缺，从而有利于给员工提供职业发展空间，培养员工对企业的献身精神和忠诚。五是有利于企业稳定。内部人员对企业文化认同和适应性强，有利于员工价值观与公司文化相一致，有利于企业文化建设和增强企业凝聚力。六是有利于优化人才资源配置，激活内部人才存量。内部晋升、轮岗、调动等是内部人才资源的再配置，使企业人员配置更优化，从而更有利于人才作用的发挥，更有利于吸引人才，提高人才效能。七是有利于工作的连续性。内部聘用人员熟悉企业环境和工作业务，对企业和工作适应快，能够很快较好地投入工作，从而保持工作的连续性，避免新旧交替引起的工作震荡。
综上所述，内部人才招聘不仅是一种有效的人才招聘方式，也是一种有效的人才激励方式，还是一种有效的人才资源配置方式。内部招聘的这些好处，使许多企业在出现空缺职位时，都尽可能地从内部招聘雇员。美国一项对84位雇主的调查表明，约有90%的主管人员、73%的中层管理人员、51%的高层管理人员是从内部提升的。如美国彭尼公司，“当公司的某一部门内部出现了职位空缺而又有一个相关的内部候选人符合填补职位空缺的条件的话，我们就愿意搞内部晋升”。在联邦速递公司，“只要有可能，我们就从企业现有的雇员队伍中寻找合适的人选来填补职位空缺”。在国际商用机器公司（IBM），“晋升者都是从内部提拔上来的——当然同样要看他们的业绩”。在德尔塔航空公司，“只雇用初级雇员，然后通过对他们进行培训和开发，将他们提升到担负更高责任的工作等级上来”。“除了少数具有特殊技能的人之外，所有的人都应当从初级岗位干起”。在丰田公司，“如果办公室中的某一职位出现了空缺，也尽可能地从内部提升雇员来填补。只有在虽然努力从公司内部选拔人员但仍找不到的情况下，才从公司外部雇用新的人员来承担空缺职位的工作”。
当然内部人才招聘也存在一些不利因素，如：容易近亲繁殖，使企业缺乏新鲜血液，缺乏活力，操作不公也可能引起内部矛盾，并进而导致人才流失。
外部人才招聘是人才资源的外部输入，相比内部人才招聘也有一些明显的优势：一是选择面广，有利于招聘到比内部人员素质更高的人才。二是能够获得内部没有的新的人才资源，扩大人才资源数量，提高人才资源质量，优化人才资源结构，如通过外部招聘改善人才的年龄结构、专业结构、性别结构。三是通过外部人才输入，给企业带来新鲜血液，带来新知识、新技能、新思想、新资源、新的经营方式，有利于企业的开拓创新。
外部人才招聘的不利因素是：费时、费事、费钱，成本高，风险大，可能阻碍内部人员职业发展，影响内部人员的积极性和对企业的忠诚度，甚至因此导致内部人员流失。
内部招聘和外部招聘各有利弊，因而在招聘中需要将二者结合起来，相互弥补不足。同等条件优先从内部招聘。一般而言，中高级人才以内部晋升为主、外部招聘为辅，初级人员以外部招聘为主。因为内部招聘特别是内部晋升要以内部有符合条件的人选为条件，通过外部招聘素质优秀、具有潜力的初级人员是内部晋升的基础。初级人员招聘可以说是为企业选拔人才苗子，选拔得好，可以提高以后企业人才开发的效益，使人才资源富有增值潜力；选拔不好，不仅不利于现有人员使用，也会加大以后人才开发的成本。还要加强内部人才培养，通过内部人才开发保证内部晋升有合适人选。这说明人才培训、人才招聘、人才激励等人才开发管理各环节是紧密相关的。
2.选择人才招聘最佳方式
要根据招聘人才要求及分布，确定人才招聘渠道和方式的选择。人才招聘渠道和方式主要有：
（1）校园招聘。优点是人才集中，选择面大，人员素质较高，可塑性强，招聘成本较低，有利于招聘优秀的有发展潜质而对工作经验要求不高的初级专业人员。
（2）招聘广告。有的要求人才有一定工作经验，可通过在媒体上发布招聘广告面向社会招聘。可根据要招聘人才的类型和分布选择相应的媒体，如招聘一些专业性强的人才可选择专业性媒体；跨地域招聘选择全国性媒体，面向某一地域招聘则选择地方性媒体。
（3）员工推荐。优点是比较了解情况，成本较低，风险较小，流动率较低。思科公司大约10%的应聘者是通过员工介绍来的。特别是由员工推荐的在竞争对手企业工作的优秀人才，既有胜任工作的经验技能，又能削弱竞争对手的力量。
（4）专场招聘。如果企业人才招聘量很大，人才需求急迫，可举行企业专场人才招聘会。其优点是能产生招聘的规模效应，有利于与人才当场交流，并有利于扩大企业的影响。
（5）组团招聘。如果要跨区域面向某一地区或国家招聘，可采取向该地区或国家派出招聘团的方式，在该地区或国家举行专门的招聘活动。
（6）猎头公司。有的招聘对象分布在特定的单位，而这些人才职位较高，不会主动来应聘，就应主要通过猎头公司去做工作。这种招聘方式针对性强、效果好，但成本也较高。
（7）网上招聘。互联网具有信息量大、覆盖面广、成本低、方便快捷、时效性强的优势，是进行跨地区和国际招聘的有效方式。
3.选择最佳招聘时机
要根据外部人才市场行情（供需行情、价格行情）、人才培养行情、人才使用行情（人才政策状况）等选择人才招聘的最佳时机。人才招聘时机的选择，总结起来有两点值得注意：
一是在求职的旺季招聘人才。如在暑假前大学生毕业集中找工作的时候去招聘大学毕业生，可挑选的人员多，能够招聘到比较优秀的大学生，而暑假后再招聘，多数毕业生都已找到工作，要招聘到比较优秀的毕业生就不容易了。
二是在招聘的淡季招聘人才。当竞争对手特别是强势竞争对手都在纷纷招聘人才的时候，人才竞争激烈，要招聘到优秀的人才就很难；而当其他竞争对手都不招聘人才甚至纷纷裁员的时候去招聘人才，就可能招聘到平时难以招聘到的优秀人才和热门人才。如1996年春，当制造业和银行业中的一些知名企业纷纷开始裁员的时候，沃尔玛等零售企业却在大学校园里大肆招聘，结果原来对零售业避之唯恐不及的求职者对零售企业趋之若鹜，使这些零售企业得以招聘到大量大学生，塔盖特连锁公司招聘了1000名大学毕业生。
4.采用合适的甄选方法
根据招聘人才目标要求，采用合适的人才甄选方法，增强人才甄选的针对性。如为了拥有一支智力好、教育程度高的劳动队伍，丰田公司在招聘选拔中采取了解决问题的模拟测试和强调成就的小组面试。丰田公司还注重雇员的忠诚度，通过“以价值观为基础的雇佣”计划来选拔与公司价值观一致的雇员。微软公司为了适应快速变化的软件领域竞争环境的需要，注重求职者总体智力状况或认知能力的高低，其甄选目的就是发现最聪明的人，使微软成为一个奖励聪明人的组织。其在人才选择中对求职者的智力状况比对他们的工作经验更为看重，因此往往拒绝一些在软件开发领域有多年经验的求职者，而去一些名牌大学数学系或物理系网罗那些智商很高却几乎没有什么程序开发经验的人才。
5.选取最适合的人才
合适的才是最好的。企业在招聘中要善于从众多候选人中选取最适合企业的人才。
要根据企业实力选取合适的人才。企业用人一般来讲也要门当户对，一流的企业招聘一流的人才，二流的企业招聘二流的人才。实力强的企业可以选择素质高、经验丰富、业绩显著的显人才、高级人才，而实力弱的企业则很难吸引到高素质人才，招聘了也很难留住。
要根据企业发展阶段选取合适的人才。如创业阶段的企业要注重选取创业精神、开拓精神强，能吃苦耐劳，有长远眼光和事业心的人才；守业阶段企业要注重选取踏实、稳定的人才。
要根据企业发展前景选取合适的人才。发展潜力大、前景好、发展速度快的企业，要选择与企业一样有发展潜力的人才，使人才发展与企业发展同步是最有效的用人策略。这样不仅能够满足当前企业的人才需要，也可以以较低成本预先获得以后企业发展需要的合适人才，否则当企业发展起来后再招聘相应的人才，就要付出更高的人才代价。良好的发展前景也能够留住有优秀潜质的人才，并激励他们与企业共同奋斗、共同成长。而如果发展潜力不大，前景黯淡、凑合过日子的企业，则以招聘潜力不大而又能胜任当前工作的一般人才为宜，这些人才能较好完成工作，又能比较安心、稳定，而不宜招聘有优秀潜质的人才，除非老板有很强的用人能力，能够重用这些人才，给他们以发挥潜质的机会，从而通过人才使用来改变企业发展命运，否则难以留住优秀的人才，很可能使企业成为人才培训的基地，当这些潜质优秀的人才具备了一定的专业经验和能力后，就会离开企业。
要根据企业价值观选取合适的人才。人才观体现了企业的价值观。选取的人才要符合企业价值观，对别的企业合适的人才，对自己的企业不一定合适。要通过招聘选择与单位价值观一致的人才，从而减少人才流动率，提高人才忠诚度；选择与单位团队相符合的人，以有利于团队建设。而如果人员选择不当，则可能增加流动率，破坏团队建设。“今天的公司需要献身于公司的雇员——认同公司价值观和目标，并且把公司当成自己公司的雇员。然而，培养这种献身精神的时间应开始于雇员被雇用之前，而不是之后”。
6.提高人才招聘者素质
在激烈的人才竞争中，招聘人员扮演着重要的角色。
招聘人员是企业形象的代表者。招聘人员是招聘单位与人才的第一接触者，他们留给人才的印象是招聘单位留给人才的第一印象。单位再好，招聘人员的素质不佳、态度不好，也会影响单位在人才心目中的形象，影响人才对用人单位的选择，削弱单位对人才的吸引力。正如一位女大学生所说：“凡是招聘人员表现不好的单位，我肯定不会去应聘。”如果说销售人员是企业在产品销售市场即顾客心中形象的代表者，他们的素质和表现直接影响企业产品的销售，那么招聘人员则是企业在人才市场即人才心中形象的代表者，他们的素质和表现直接影响企业的人才招聘。
招聘人员是企业人才竞争的实施者。招聘人员处于人才竞争的第一线，是吸引人才的第一环节。一个企业是否关心人才、尊重人才、爱护人才，首先体现在招聘人员的态度上。试想，对人才怠慢、无礼的招聘人员怎么能让人才相信这样的单位会重用、善待人才呢？怎么能让人才对招聘单位放心呢？选用优秀的招聘人员能增强单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，有利于提高人才招聘的效果。而低素质的招聘人员则会削弱单位对人才的吸引力和在人才市场上的竞争力，影响人才招聘成效。一个招聘人员的不良表现很可能使单位所有的招聘努力和投入付诸东流，使单位与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在招聘单位其他条件差不多的情况下，招聘人员的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。
一些单位的招聘人员素质低、态度差，与这些单位对招聘人员角色的重要性缺乏认识有关。有的企业以为招聘人员就是去招聘会上坐台守摊，收收简历，便随便派几个人去。招聘人员缺乏人才招聘的基本常识和技能，对本单位情况和招聘职务情况不熟悉，对应聘者的咨询不能准确地回答；有的招聘人员以为自己是招人的，别人是求他，因而对应聘人才采取居高临下的态度，出言不逊，态度傲慢。招聘单位要改变目前对招聘人员素质重视不够的状况，明确招聘人员的角色定位。人才招聘会是人才竞争的战场，招聘人员不是简单的坐台守摊人员、简历接收人员，而是企业形象的代表，是企业开展人才竞争的先锋，是单位吸引人才的使者、识别人才的伯乐。
人才竞争首先是招聘人员素质的竞争。要确保招聘成功，招聘人才的人也应该是人才。企业要严格挑选招聘人员，选拔形象佳、素质好的人员从事招聘工作。要严格规范招聘人员的行为要求，加强对招聘人员的培训，使招聘人员树立服务意识、形象意识、竞争意识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。企业还可建立对招聘人员的考核评价和投诉监督制度，欢迎应聘人员对招聘人员的行为表现进行评价，对其存在的问题进行投诉，并将应聘人员的反映评价作为对招聘人员考核的重要依据，从而有效地提高招聘人员的素质，增强单位的人才吸引力和竞争力。
