第三，富士康的业务员要做个有心人。
“处处留心皆学问”，要养成勤于思考的习惯，要善于总结销售经验。每天都要对自己的工作检讨一遍，看看那些地方做得好，为什么？做得不好，为什么？多问自己几个为什么，才能发现工作中的不足，促使自己不断改进工作方法，只有提升能力，才可抓住机会。郭台铭就对员工这样说过：“机遇对每个人来说都是平等的，只要你是有心人，就一定能成为行业的佼佼者。王永庆刚开始经营自己的米店时，就记录客户每次买米的时间，记住家里有几口人，这样，他算出人家米能吃几天，快到吃完时，就给客户送过去。正是王永庆的这种细心，才使自己的事业发展壮大。我自己跑业务的时候，也是要花费大量的时间去研究客户，分析客户的。你们做业务的，对于客户的每一点变化，都要去了解，努力把握每一个细节，做个有心人，不断地提高自己。”
第四，富士康的业务员要充满韧性。
销售工作实际是很辛苦的，销售工作的一半是用脚跑出来的，要不断地去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪客户提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，这就要求业务代表要具有吃苦、坚持不懈的韧性。“吃得苦中苦，方为人上人”。要有解决的耐心，要有百折不挠的精神。
第五，富士康的业务员要有良好的心理素质。
具有良好的心理素质，才能够面对挫折、不气馁。每一个客户都有不同的背景，也有不同的性格、处世方法，自己受到打击要能够保持平静的心态，要多分析客户，不断调整自己的心态，改进工作方法，使自己能够去面对一切责难。只有这样，才能够克服困难。同时，也不能因一时的顺利而得意忘形，须知“乐极生悲”，只有这样，才能够胜不骄，败不馁。
第六，富士康的业务员要有出众的交际能力。
每一个人都有长处，不一定要求每一个销售代表都八面玲珑、能说会道，但一定要多和别人交流，培养自己的交际能力，尽可能的多交朋友，这样就多了机会，要知道，朋友多了路才好走。另外，朋友也是资源，要知道，拥有资源不会成功，善用资源才会成功。为了让业务员具备这一重要的能力。在富士康业务员随身携带的笔记本电脑里，都有一份“秘密联络图”，也就是客户姓名的名单。包括关键人物的职务、履历、年龄、学历、家庭状况等，有几个小孩，什么爱好都清清楚楚。不仅如此，富士康还要求自己的业务员要能够画好“客户权力组织图”。如果有人没有清楚地画好“客户权力组织图”，那么他肯定是要被领导骂的。这实际上也是一种情报的收集工作，要清楚这些关键人物的职责范围。互相之间的关系、内部的权利结构变化以及未来的发展趋势等。当然，业务员还要尽量接触那些关键人员，上、中、下都得建立良好的关系。业务员还要广布眼线，对一些关键人物的行踪有所掌握。
郭台铭相信，只要拥有以上六点，再辅以积极的态度就一定能够将业务工作做好。
代工者的王冠
1974年，郭台铭在台北建设部门登记注册了“鸿海塑料企业有限公司”，注册资本只有30万元。此时的富士康只不过是一家零件小厂，只是做做电视的零件和连接器。然而从1986年到1990年，也就是富士康上市前的五年时间里，富士康就由13亿元人民币成长到了44亿元人民币，短短五年的时间就成长了3倍。
1991年6月18日富士康挂牌上市的时候，已经成为了台湾地区第一、亚洲第六的连接器公司。到2009年富士康已经拥有200亿美元的资产，成为世界最大的代工工厂。
为什么富士康会在短短的35年里从一家作坊小厂变为世界第一呢？
富土康集团的事业群大多是以产品的名称命名的，然而却有一个事业群的名字非常奇怪，叫做“竞争产品事业群”。在富士康人看来，富士康能够从小厂变成台湾地区第一、亚洲第一，最后乃至世界第一，这就是竞争获胜的例证。所谓的竞争，不是挂在嘴上的挑战和竞争，而是切切实实地付出艰苦努力和代价。
2001年，整个世界的电子制造业都哀号遍地，时任“竞争产品事业群”的老总这样对手下人讲：“你们现在来竞争上班，订单就有了吗？不容易，对不对？你们能上班，订单是靠争取来的，不是天上掉下来的！台湾地区正在面临不景气，很多公司都深具实力，但就是少了订单。台湾地区要争取订单，要用策略，怎样服务好客户，怎样培养好自己的技术能力，用怎样的策略拿下这个订单，这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下，仍然要繁荣成长，这可大不一样啊！这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”
不得不承认这个事业群的行动力是相当高效的。
1997年开始，富士康就从韩国LG集团手上抢下苹果电脑订单。
1999年，富士康成为思科全球最大的网络设备供应商。
2001年，富土康拿到了日本索尼公司的游戏机PlayStation的订单。日本公司一向不把订单交给境外公司制造，但是为了节省成本，只能求助富士康。
2002年，富士康争取到英特尔的P4连接器订单。
2003年，富士康更同时拿下两家手机市场死对头的订单：诺基亚和摩托罗拉这两家在市场上拼杀得你死我活的死对头，竟都放心同时把产品订单交给富士康。
现在苹果公司更是将它的王牌产品iPhone手机交由富士康生产。
郭台铭也坦承，有些订单是从客户手里抢来的。“部分你所开发的产品，必须跟客户争夺市场”，但是世界是公平的，商界是不相信眼泪的。对于一些人指责富士康抢别人的订单时，郭台铭就觉得非常委屈。
有记者问他：“富士康进军笔记本电脑市场，就抢了别的企业的订单，让别人变得无法生存，您对这种对同行进行绞杀的做法有什么看法？”
郭台铭当时说：“我没有抢别人的订单，反而给他们介绍了很多订单。笔记本电脑不是富士康的重点。我们公司有游戏、伺服器、无线产品、网络、光电、半导体等，忙都忙不过来。对富士康来说，更重要的是维持住台式电脑，以发展其他的产品。笔记本是没有意愿、更没有力气玩下去的。”
郭台铭又说：“有人说我抢人家主机板的订单。以华硕为例，是我先做惠普、戴尔的主机板OEM订单之后，华硕才来接的；索尼的PS2也是我先做，它才进来的。我做机壳、连接器，过去都是不起眼的，我做起来了，大家都做了，就成了台湾地区的大产业。大家都说我抢别人的订单，照这个情形来说，应该是别人抢我的订单才对啊！”
“广达接苹果、康柏的订单，英达接康柏的订单，都是我介绍的。大众、神达的康柏订单，也都是我介绍的。怎么会变成是我去抢它们的了？”
其实富士康是不是靠抢别人订单发家并不重要，因为竞争本来就是市场的常态。客户的订单也不是指定给特定人选，想给谁就给谁，也不存在什么原本属于谁，后来被谁抢的说法。不过，即使是富士康抢订单，那么多企业愿意把订单下给富士康也说明其必有过人之处。
答案其实非常简单，靠的就是价廉、质优和高速。
价廉的问题，本书的第七章第1节《永远的低成本》会有详细的阐释，在此不再赘言。我们详细来谈谈富士康的质优和高速。
富士康在质量上的要求可以说是非常苛刻。郭台铭经常讲“9999”哲学，就是质量要精确、精确、再精确。要像黄金的纯度一样，即使达不到100％，也必须达到9999％。
郭台铭曾经这样说：“我手里拿的是日本松下公司生产的白板笔，做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假如富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的精密度，可能只需要1年时间，但要做到其9999％，就要付出比一年长得多的时间。又比如中国制造的录像机、照相机与日本制造的相比，外观上相差不多，但功能上却相差很远，但要从90％提升到99％，就可能要5年的时间，从99％提升到999％，可能需要10年，从999％提升到9999％，则需要再加一个10年，甚至更长的时间。”
郭台铭的弟弟郭台强也说：“‘4个9’讲的就是‘精密’。精密工业就是1个9，2个9，3个9，4个9……比方说，当夏天这个房间外面的温度是40℃的时候，里面坐了2000人在开会，里面的室温就一定要控制在25℃以下，这是第一个9的观念，给房子装上空调，就可以做到；第二个9的观念，在这2000人的房间里，空气中灰尘的粒度必须要控制在每立方米0001克的范围里面，所以必须从空调的进气口到整个的周边窗台到地面的设施，包括你进来时脚底的灰尘，都要去设计，把灰尘拦在外面；第三个9的观念，规格更加严格，希望空气中没有任何的杂质，不管是头发里掉出来的，还是嘴巴、鼻孔里呼出来的，因此我们开始要求每一个人都要穿半导体制造专用的真空服装；第四个9的观念，你现在所设计的环境，必须是要完全没有细菌，没有病毒，所以，不论是盖一座房子、做一个空调设备，还是设计一件衣服，你都要有‘4个9’的观念，精密工业适合什么样的产品？适合所有的产品，主要看你的规格怎么定。因此要做精密工业，首先一定要先改变观念，观念改了以后，你就要自己去寻找方法。”
在富士康的培训课上，有这样一道案例，非常能够说明问题。
如果每道工序，每个零件的合格率都是99％，那么10道工序，10种零部件组成的产品，其合格率约为904％。黄金纯度没有100％，产品质量必须是100％。美国波音公司生产的波音飞机，每架都有上万个零部件，哪个零部件的合格率都不允许是9999％，人命关天，只能是100％。简单地讲，如果三条生产线上的零件合格率都是80％，那么80％×80％×80％=512％。那么其组成的产品不良率竟达50％，若一条生产线有故障，就会有更高的不良率。古人的“失之毫厘，谬以千里”也就是这个意思。
制造出品质优良的产品并不困难，困难的是打造出一个能时时刻刻保持产品品质企业文化，并让这种企业文化融入到每一个员工的血液中去，融入到企业的每一个生产环节中去。
为了打造富士康的制造品质体系，郭台铭用了二十多年的时间，并且还在持续不断地打造。可以说现在富士康的高品质，就是用许多年品质栽培的心血换来的成果。
到中国大陆投资开始的那些年，规模不是太大，人员不是太多，对质量，郭台铭可谓是耳提面命、言传身教。以后，则是质量意识时时讲、天天讲、月月讲、年年讲。随时随地讲质量；每天的早班会首先讲质量，月度总结首先总结质量；年终大会，质量是最重要的议题。
质量在富士康的文化中一直处于非常重要的位置。1998年富士康的内部刊物上，关于质量的文章，可以说是期期都有。
1998年初，郭台铭发表了《他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错》的演讲，号召大家在质量方面勇于认错、知错、改错。
1998年6月26日，富士康提案改善发表大会，主要是揭露质量中存在的问题，集中提出改善意见。郭台铭发表《走向成功的不归路》的演讲，提出“质量是企业的尊严之本，生命之潭”。
1998年7月19日，郭台铭在竞争塑件“品质改造”专题训练班上发表《傻瓜、精密、智慧》的讲话，讲话以质量为主线，提出具体要求。
1998年9月4日，台北总部9月动员月会上，郭台铭发表《与变动的世界共舞》的演讲，提出“品质是生命和尊严，但它不讲人情”。
1998年9月10日，深圳集团扩大动员月会上，郭台铭发表《走出知易行难的怪圈》的演讲，指出“头顶是天，脚下是地，品质与安全，是全局的责任”。
1998年9月14日，在PCE品质再教育动员大会上，郭台铭讲话《不流血的革命》，指出“品质，是一墙不流血的革命，它静悄悄地没有硝烟”。
1998年10月16日，在富士康公司扩大动员月会上，郭台铭发表《告别健忘和盲目，做全新的3C人》的演讲。
郭台铭有一次讲话用了一个生动的比喻：第一次世界大战德国战败以后，战胜国要求它只能保留3万人的军队，德国让士兵都退伍回家，只留下了3万名连级以上的军官。从量上看，德国军队是减少了，但是质的损失并不大，因为它保留了军队的精华和骨干。因此，21年后，德国再次军事崛起，有能力发动第二次世界大战。因为它留下的3万人，每一个人至少能立即带起一个连队，百万大军迅速成军。留下的每一个人，至少可以带150人，3万人就能带450万人。当初战胜国规定德国军队只能保留3万人，但只有量的要求，而没有质的限制。
富士康是用10年的时间培养了自己的干部队伍，在以后的发展中，能够迅速扩张，几年内扩张到几十万人，那些骨干就发挥了中坚力量，起到带兵的作用，公司的品质意识，就是由这些骨干向员工灌输教育，融入正常的工作中的。因此，虽然人员增加了许多倍，反而不用集团高层天天去讲品质了。
中国有个成语，叫做“知易行难”，虽然富士康很强调品质，但是实际做出来，还是不免出现这样或者那样的问题，郭台铭认为只能在学习上找原因。他在企业的会议上曾这样讲品质与学习的关系。
“第一，品质与安全只停留在口号、标语上，只知道一点皮毛就以为自己全知道了，这叫做‘知之不深’。小时候，我左眼患病，医生拿起药水非要滴我右眼不可，我说医生您搞错了，是我左眼患病，不是右眼，但医生还是滴了我的右眼。医生这样医治我的眼疾，是因为他知道眼疾有传染性，只治左眼是没有用的，必须预防右眼，才能做到深度治疗。一个‘知之不深’的医生就不会这样做。”
“第二，设计，制造和品质管理，只知自己单干，无暇他顾，顾此失彼、全盘皆输。这叫做‘知之不全’。我们人的身体构造，是一个非常优秀的‘品质系统’，每一个器官都是一个最好的传感器，假如你用吸管喝开水，开水刚一沾上舌头你就会哇哇大叫，再不敢喝。其实，开水只要烫到身体任何部位，都会马上警示：开水碰不得！每一个部位都是身体这个‘品质系统’的品检员。所以在品质与安全的学习方面，应该把每一名员工都造就成品检员和安全稽查员。在工作中，做一件事要了解它的整个过程与目的，不能孤立地做事。比如你擦拭冲件的油污，你只知道‘擦’是你的任务，‘擦三次’是你的目标，这还不够。你应该了解：擦三次能不能擦干净？如果擦一次能干净为什么还要擦三次？有没有比擦拭更好的办法？”
