“第三，不断地学习，有一个很好的工作改善，但是品质和安全事故仍不断发生，是‘知而无用’或‘学不致用’。人们都说：‘一朝被蛇咬，十年怕井绳。’因为我们知道了被蛇咬的痛苦和危险，所以就时刻注童避免再被蛇咬，这样的经验学习是很有用的。小时候，老师常常带我们去远足，到了精神病院，我们觉得自己是正常的人；到了医院，觉得自己是健康的人；到了监狱，觉得自己是自由的人，这样的旅行学习，教导我们日后要努力去做一个精神正常、身体健康、人身自由的人。如果学而无用，学不致用，就会造成很大的学习成本和代价。”
“第四，我们已经习惯于成本高昂和代价巨大的学习，这是不能提倡的一种学习方式。美国联邦调查局曾有一个调查报告：98％的盗窃犯和诈骗犯都不能安享赃物赃款。因为他们基本上都被抓进了监狱。这些罪犯从自己的犯罪坐牢中应体会到：付出了青春和自由的人生体验和学习代价太不值得！平时对品质和安全漠不关心，只有到了客户大批退货，拒绝再下订单，或者同仁断了腿、断了手、出了车祸丢了人命，才痛定思痛，大张声势地检讨一番，这种学习方式，成本太高，代价太大！”
郭台铭接着强调：“不正确、不严谨、无品质的治事与治学方式，要彻底检讨改善。失败是一种希望，但重复失败却是一种绝望。学习要付出代价，代价有大有小，要以最小的代价去学习，而得到最大的收获。头顶是天，脚下是地。品质、安全与学习，是全员的责任，必须依靠大家深入、扎实地去努力，花拳绣腿和虚张声势是下一次失败的征兆！”
郭台铭认为，人可以活到70岁，但任何一家公司能存活30年已经不容易。尤其是在电脑、通讯、消费电子的3C产业，日新月异的快速变化，更对企业经营提出了挑战。郭台铭还表示，没有品质就没有生命。企业要活过30岁，必须依赖品质。“我们这种产业打拼，只有成长一条路。品质与成长，都来自对：‘快、稳、准’的把握。‘快、稳、准’是3C产业的特性，强调‘稳’是应该的，但我们同时要适应快速的变化和准确的变化。在快速变化的时代，如果你不能及时变化，变得不准，如库存建立不准，产品研发预测不准，对经济的景气循环预测不准，你就只能落伍、只能被淘汰。”
确切地说，郭台铭为富士康打造的品质文化很见成效，富士康生产的产品质量也确实非常过硬。
有一次，在郭台铭演讲时，有人质疑富土康手机代工的布局是否成功，郭台铭一再强调富土康为客户服务首重品质，为证明富土康产品的品质好、耐用。演讲过程中他从口袋里掏出富土康制造的那款最薄的摩托罗拉手机。先展示给与会者，然后突然抬手重重地将手机在地上连摔三次，他的举动让台下众人大感惊愕。郭台铭不动声色地招呼台下的好友——思科中国总裁杜家滨给他打电话。当摔在地上的手机铃声响起时，郭台铭露出骄傲的笑容和眼神。现场参会的企业领导们禁不住鼓掌大笑。其实，郭台铭摔手机验证品质，这不是第一次。也是在2002年，在龙华F2区多功能厅，面对1000多名富士康员工讲话时，郭台铭也突然把手中的手机摔在地上，然后让别人拨打这部电话，以检验它的质量。不过那次摔的不是摩托罗拉的手机，而是诺基亚的。
富士康成为代工之王的另一个诀窍就是高速。
富士康的高速是在不断的挑战中实现的。
48个小时富士康就能完成产品的设计，24个小时就能试制出样品，6个星期就能量产新机种。这种富士康速度是个什么概念呢？就是只要45天的时间，富士康就能完成一件新产品从设计到量产出货的全过程。
为了最大限度地提高速度，富士康还往往把研发中心建在客户的旁边，这样比较便于与客户沟通，甚至方便客户参加研发设计，极大地提高了富士康的产品设计能力和样品的提交速度。为了最大限度地提高新产品的开发速度，郭台铭还富有创造性地发明了48小时远程互动设计体系。具体地来说，位于中国的开发设计部门下班就寝的时候，有12个小时时差的美国开发设计部门恰好上班，身处中国的设计师就在下班前将设计重点告诉远在美国的的工程师，以接力赛的方式完成设计。第二天一早，中国的设计师上班的时候，设计稿已经传回办公室，甚至已经做出样品进行实验了，而美国的工程师经过一天的劳顿开始进入梦乡。富士康的许多产品都是经过这种接力设计的方式完成的。
其实不仅富士康的研发速度快，其生产和运输的速度也相当快。进入21世纪以来，电子产品的更新换代的频率越来越快。许多代工企业都能做到“853”的境界，也就是85%的产品3天内出货，也基本能保证“985”的境界，即98%的货5天内完成。不过，这种速度已经接近了生产的极限，以至于许多公司的CEO发出了不平之声：“现在的单子已经苛刻到毫无道理的地步了”。不过，这在富士康眼里并不算什么，因为富士康所能达到的境界是“982”，98%的货可以在2天内交出。
郭台铭常说：“速度快的人赚钱，速度慢的人卖库存。”富士康的客户存货只要一个星期就可以了，因为无论是哪个国家的企业，需要多大量的货，富士康都能在一个星期内补货。这也从侧面帮助客户实施“零库存”，极大地降低了客户的库存成本，在这一点上，富士康很受那些国际大厂的青睐。
戴尔就是富士康以速度赢得的客户。戴尔采取直销模式，就是针对全球市场快速变化的应对抉择。面对市场快速变化、需求量剧增，戴尔不但要求供货商快速运筹，更要求供货商的“高速产能”，速度越来越快，让产品在市场停留的时间越来越短，就越有益于产品的销售。时间等于成本！戴尔利用一套叫做“投入资本回报率”的衡量标准，来计算每一个零组件和每一个供货商之间的成本关系：从距离到时间的成本，都能从中算出。所以戴尔希望能在很短时间内，把产品交给需要的顾客。而富士康就能够帮助戴尔实现这种快速变化的生产模式。
在现在这个多变的世界，速度往往就决定了企业的成败。
日不落帝国
富士康在中国大陆、中国台湾地区、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
两地研发（Timetomarket）
“两地研发”是指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。
三区设计制造（Timetovolume）
“三区设计制造”的布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。
全球组装交货（Timetomoney）
“全球组装交货”是指在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。
目前的富士康已经是一个彻彻底底的全球化企业，在世界各大洲几乎都有富士康的工厂和研发中心，成为了名副其实的“日不落加工帝国”。
富士康的海内外布局战略不是在它强大之后才有的，从富士康一诞生，郭台铭就没有把目光局限于台湾。
台湾地区的工业化比中国大陆要早20年的时间，这种工业化的洗礼使得像郭台铭这样的企业家对于企业的发展规律有了独特的理解和认识。在20世纪的70年代，整个台湾地区都处于工业化的热潮之中，当时台湾地区的学生们，每天放学回家，大人们就急着催他们赶紧吃饭写作业。等写完作业和家人吃完饭后，全家人就围在桌子前一起做手工品，每一天无论多晚，都要把手上的工作做完，全家人才能睡觉。第二天早上，大人们把昨晚做好的产品带到工厂去交货，领回加工费。等到晚上下班的时候，再把手工产品的原材料带回家里来加工。可以说那个时候的台湾人，每一个人都经过了工业化的训练。富士康的副总裁何友成就曾说：“那个时候非常苦，但是就是那个时候，台湾地区打下了自己的工业基础。”
随着台湾地区工业化的不断发展，台湾地区地域限制的问题就逐渐浮出了水面。台湾地区地小物贫，市场非常地狭小，给予企业发展的空间也是非常狭小，很容易受到那些先期发展起来的大厂的挤压，生存的空间更小。像富士康这样的企业要想发展壮大，就必须走出台湾，必须到国内和国际市场上去寻找资源。从某种角度上讲，富士康的国际化就是被逼出来的国际化。提到这里就不得不提到中国大陆的企业为什么国际化的程度相对不高，从上面的角度来看，原因就在于它的市场广阔，腹地广大，仅靠内需的市场就足以让这些企业吃饱喝足，这就导致这些企业的危机意识不强，国际化的动力不足。
富士康缺乏资源，缺乏市场，在起初的几年其实是非常困难的，如果不是岳父的出手相救，郭台铭和富士康也许早就湮没在这滚滚红尘之中了。然而，郭台铭毕竟是郭台铭，他解决问题的思路与别人有着根本的不同，这个不同就是视野。既然台湾地区没有资源，那就到祖国大陆去；既然台湾地区没有市场，那就到世界去！
除了在国际市场抢夺订单，富士康把它的大部分精力都放在了投资祖国大陆上。其实这也是当时的台企必须要走的道路，只不过富士康比他们早走了几年而已。在台湾地区，没有工人可招，人力成本非常高。当时台湾地区的基本工资已经超过了2500元人民币，而在大陆，相同的作业人员工资甚至都不到500元。在人力成本上，两者相差了5倍，而且祖国大陆的人力资源非常丰富，刚刚摆脱计划经济实现劳动力流动的中国，其廉价的劳动力可以说是源源不断，任挑任选。哪怕你想建百万人规模的工厂，都不用担心会遭遇用工荒。当时的台湾地区地价也非常贵，更主要的是有钱也难以买到好地块。而中国大陆则有很大的不同，北京、上海、深圳、山东、山西等地为了争取到投资都大下血本地提供了许多优惠政策，土地可以说是要多少有多少。不仅如此，各地政府为了吸引投资还为投资商们提供了许多服务，为厂商铺地整路做“五通一平”（就是建筑中为了合理有序施工进行的前期准备工作，一般包括通水、通电、通路、通气、通讯、平整土地。）有些沿海的发达地区甚至做到了“七通一平”（通水、通电、通路、通邮、通讯、通暖气、通天燃气或煤气、平整土地）。在税费上也有很多的优惠政策，从“二免三减半”放宽到“五免五减半”，也就是说前五年，企业不用缴税，后五年则只要缴一半的税，如果继续投资，还可以继续享受优惠。
这些良好的条件和优惠的政策，对于富士康的吸引力可以说是非常大。富士康的第一个落脚点选择了深圳。
20世纪80年代，深圳一夜之间由一个边陲小镇发展成一个国际化大都市，不仅引起中国人民的注意，也引起了全世界的瞩目。
深圳于1980年建市，目前有人口300多万，位于广东南部，与香港相邻，面积2000多平方公里，以电子、轻工、食品、机械、化工等为主。深圳在外向型经济、外贸、电子工业、市场经济体制和信息等方面比其他地区有优势。
经过10年的改革开放，深圳基础设施建设日臻完善。富士康投资的时候，深圳就已经建有10个工业区、1个科技园、65个住宅区、10个港区、12个货柜码头、1个国际机场、7座立交桥、年供电100多亿度的电力系统和100万门程控电话系统，并建有体育馆、图书馆、博物馆、科学馆、大剧院、电视台、深圳大学、锦锈中华、民俗村、世界之窗等文化设施。
深圳当时的环境也比较稳定。早在1985年，深圳市就提出两个文明一起抓，在发展经济同时，亦抓精神文明建设。在思想上，结合特区建设，提倡“开荒牛”精神——开拓、创新、团结、奉献；在文化上，最先实现九年制义务教育，成人教育和职业教育风起云涌，普法教育深入，人们的法制观念处于全国领先地位，政法公安机关经常开展打击各种刑事犯罪和经济犯罪的活动，政治上牢固坚持共产党领导，使深圳市有一个良好稳定、令富士康放心的投资环境。
而且改革开放以来，深圳特区一直保持比全国更高的经济增长速度，尤其是外向型经济高居全国首位，很早就形成了电子、纺织、食品饮料、轻工机械、石化、建材等支柱产业，尤其第三产业比例高达50％左右，为全国最高。深圳的经济由于以外向型为主，所以相对受国内市场的影响较小，即使在中央银行实行银根紧缩的情况下，深圳的出口贸易也居全国城市首位。
之所以能这样，是因为深圳从一创立开始，便利用毗邻香港的优势大力发展对外贸易，使外贸得以超常规发展。深圳从创办特区开始便以外向型经济为主，特区的企业80％为三资企业，这些企业大都有国外销售渠道，产品大部分出口。即使是内地来深办的企业，亦从创办开始便对准国际市场，这些深圳本地的企业进出口占了很大比例，可以说在深圳经济的发展过程中，外向型经济起了巨大作用。由于中国内地很多企业的产品均以香港为中转，主要通过香港公司出口到国际市场，作为香港邻居的深圳便成为连接内地与香港的通道，使之在进出口方面处于有利的地位。因此，大凡内地出口较多的企业和外贸公司一般都在深圳设有办事处，作为进出口窗口；而大部分香港贸易公司都在深圳设有办事处，专门处理与国内企业的进出口贸易。这一部分纯粹的转口贸易发展亦是深圳外贸发展的一个动力。
深圳从创建开始便确定了以市场调节为主的经济运行模式，较少受传统计划经济的束缚和影响。20世纪80年代以来，深圳坚持市场取向发展，在搞活经济方面取得很大成绩，在所有制上实行多种所有制并存和共同发展，形成国有、集体、个人、外资竞相发展的格局。企业内部向三资企业学习，并进行股份制改造，使企业成为真正的商品的生产者和经营者，并率先建立比较成熟的商品市场，使计划、投资、劳动、物资、土地等生产要素市场化，养老、待业、医疗、保险等社会化，这些都是市场经济的做法。以生产要素中重要的劳动力为例，据说深圳市人才智力市场不仅在深圳有名，甚至在全国也有名。80％的重要人才都是通过人才市场调剂的。
