世界经济是不平衡的，这种不平衡来自于人力、资金、资源、消费和政策的不平衡。正是这种不平衡带来了世界范围的分工合作，在全球的市场上，为各个类型的企业提供生长和壮大的空间。一个有志于立足世界的企业，不会局限于自己的小环境，反而会拼尽全力去世界市场上争抢资源提升自己的竞争力。富士康就是凭借着这种意识完成了全球布局，快速成长为全球五百强之一。
大象的玫瑰
富士康是全球最大的代工企业，代工制造就意味着大规模制造，而这种大规模式的生产能力就必须有大订单来支撑，这种订单就只能来自国际巨头。
大陆的代工龙头企业比亚迪的老总王传福是典型的高学历人才，技术出身，郭台铭显然不具备这样的实力。相比独立领导研发的能力，郭台铭更强的是赢得大客户的能力。
富士康与其他企业在寻求大客户的时候有很大的不同，对于许多企业而言，都是先建好厂房，招聘好工人，形成了一定规模之后采取寻找相应规模的客户。富士康则恰恰相反，往往是一边谈业务一边建厂房，甚至有时候，厂房只建了一半就得投产运营，第二条生产线还在安装，第一条生产线就已经出货了。
坦白地讲，富士康之所以能有现在这样的成就，郭台铭的大客户战略可以说是起了非常重要的作用。郭台铭曾经这样对人讲自己为什么选择大客户做合作伙伴：“我30岁的生日是在日本松下过的。我去跟他们谈合作。那天，日本人把我灌醉。第二天醒来，我躺在床上想，日本有这么好的零组件供应，是因为日本有很好的母体工业，带动日本零组件的发展。而我那时在台湾地区做零件，但台湾地区却没有母体工业，且台湾厂商也没有扶植台湾零组件厂的打算。于是，我就下定决心不跟台湾厂商做生意，要与国外大厂做生意。”
就这样，富士康很早便走出台湾地区，与IBM、康柏等大厂做生意。“你想想看，国外电脑品牌愿意给你机会，只要价钱可以，他愿意派工程师来教你。这就好像你成天与少林寺、武当派、昆仑派切磋剑法，如果能自成一格的话，就有自己的派。这些经验都不是书本上学得到的，这是28年来最宝贵的学习、最宝贵的成长过程。”郭台铭说。
2001年，富士康的运营收入首次超过250亿人民币，那个时候有一位记者曾经问郭台铭，富士康高速发展的关键是什么，郭台铭的回答就是“选择最好的客户”。
并不是所有的企业都能向富士康下订单，许多不错的企业也许在富士康的眼里并不是合格的客户。对于客户，富士康有自己的甄别标准和程序。富士康在选择客户的时候往往有四个步骤来衡量对方。
第一步，全面了解客户，剔除竞争对手。郭台铭曾经这样对媒体说：“对于每一个将要合作的客户，我都会花费大量的时间来研究它，来了解它。有没有长期的企图心？未来的策略是什么？预期的愿景是什么？不仅如此，我还要研究它有没有可能与富士康产生竞争关系，或是会在未来增强富士康竞争对手的实力。”具体地来说，就是富士康不和竞争对手合作，也不和那些有利于竞争对手的企业合作，还不和那些没有发展前途的企业合作。
第二步，评估客户的潜力。富士康早期能够发展壮大，靠的就是与大客户合作，就是因为提早一步认识到海外的全球大厂才是富士康真正的优质客户。富士康要想发展壮大就必须与这些国际大品牌合作，即便在起步的时候困难重重几经波折，郭台铭也从没有放弃过，因为他知道，富士康未来的业务基础就是这些海外大客户，虽然他们不像台湾客户那么好攻下，但是未来的业务的根基会更扎实。当然大客户不是时时都有，世界上的知名企业翻过来、覆过去也不过那么几家。对于那些新的客户，富士康就要全面评价它的潜力了。富士康考察的内容包括这家企业的市场位置、市场优势和市场劣势以及它目前的经营策略，如果这是一家符合竞争策略的公司，富士康甚至有可能是出于支持的目的而接单。郭台铭就曾说：“就算是小订单，选客户也很重要，有些订单我们之所以愿意接，就是因为我们看好这家客户！”
第三步，考察客户的规模。富士康往往将客户分为四个等级。第一等级是全球品牌市场占有率前四名的公司；第二级是全球品牌市场占有率第五名到第二十名的公司；第三级是地区性市场领导的品牌；第四级是通路厂商和组装市场。郭台铭曾经这样对下属说：“其实富士康瞄准客户的方式很简单，就是市场占有率超过30%的客户。”正因为这样，富士康的许多营销干部都清楚，必须紧盯第一级客户，要与那些具备长期竞争力的客户展开合作。
第四步，选择客户的业务人选。做业务首先是与人合作，客户中做业务的人选对于富士康来说也是非常重要的。因为富士康与对方谈业务，首先要接触的就是对方的业务代表。对于有业务关系的人，富士康往往鼎立相助、全力支持，让他在所在的公司的老板那里业绩出众很有面子。“和郭台铭合作过的人几乎都升官发财了！”这几乎成为那些与郭台铭合作过的人的共同秘密。郭台铭的想法很简单但是很实用，帮助那些有望高升的人获取业绩，那么当他们高升之后，对富士康下订单的机会也就越大。特别是那些国际大品牌的采购人员，他们往往都是整个集团的高管，对于他们而言看重的不是什么蝇头小利，而是公司的最大的整体利益，像富士康这样的企业能够出色地帮助他们完成采购任务，是他们非常需要的。一旦因为富士康出色地完成生产任务而使自己获得晋升机会，那么他们以后获得的采购权利就会更大，也非常有可能给富士康下更大的单。
虽然现在看起来，富士康的大客户有很多，但是最早起着决定性作用的却是美国的康柏公司。
从1989年开始，郭台铭就将富士康交由弟弟郭台成打理，自己亲自去美国开拓大客户市场，最为重要的目的就是要攻下康柏等大公司的订单。郭台铭这样对人说：“我从洛杉矶飞纽约，整整飞了两年的时间，才拿到了第一张订单。”为什么郭台铭如此执著于康柏，非要从康柏着手拿订单呢？
首先要从康柏说起。康柏电脑，是由三位来自德州仪器公司的高级经理罗德·肯尼恩（RodCanion），吉米·哈里斯（JimHarris）和比尔·默顿（BillMurto）于1982年2月分别投资1000美元共同创建的。康柏电脑最初的产品是IBM的第一个版本的兼具便携性与兼容性的个人电脑。它生产的硬件，采用与IBM个人计算机相同的附件卡，并获许使用MS—DOS，这样它的计算机就可以与IBM个人计算机运行同样的应用软件。它生产的计算机与IBM个人计算机功能完全相同，却更便于携带。1983年3月，它的售价是3590美元。这个大家伙应该算得上是当今笔记本电脑的始祖了。尽管它不是世界上生产出的第一种便携型电脑，但它却是IBM生产的第一种便携型电脑，第一种获IBM承认的与之兼容的个人电脑，它也因此很快得到了大家的认可。
康柏电脑第一年就卖出了53000台，创造了公司在美国商业领域头三年的销售收入记录。它是个具有9英寸黑白屏幕，两个51/4英寸软盘，重达20千克的大家伙。
后来，IBM公司推迟发售装有英特尔386芯片的个人计算机，以保护自己低端大型计算机销售市场。IBM希望采用自己的微处理器，应用CMOS技术开发自己的286产品，同时发展IBM专有16位元作业系统OS/2，以使用在286电脑中。当时大型电脑均采用32位元架构，因此，IBM认定32位元是大型电脑领域，如果发展386电脑，则会影响大型电脑市场，因此IBM试图以16位元个人电脑作为连接大型电脑的基本终端权，拒绝采用386芯片。
IBM这一次却错误估计了市场形势。天下者，乃天下人之天下，已非IBM独家所能控制。IBM拒绝生产386，其他几家电脑公司却跃跃欲试，乘虚而入。一马当先的就是康柏公司。康柏历来强调要生产百分之百与IBM相容、却比IBM微机产品更好的个人电脑，一直和英特尔保持联系，对386深具信心。在英特尔开发芯片的同时，康柏公司已开始着手设计386电脑，并于1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型电脑，顿时声望陡增，大获全胜，奠定其所在行业内的重要位置。
郭台铭就是看准康柏必定会成为家用电脑的领袖企业，所以一定要趁着它还没有登顶的时候去抢夺订单，跟着康柏的成长而成长。后来事实的发展也印证了郭台铭的眼光，跟着康柏一起腾飞，借力打力。
早在1991年，郭台铭就意识到，如果能够结合富士康的技术与资源优势，投入电脑机壳及更高阶段的准系统制造业，将是推动富士康高速发展的正确道路。在1994年，富士康就瞄上了康柏的电脑主机机壳的业务。但是当时的康柏有稳定的机壳制造商，所以对于没有做过机壳的富士康并不信任。
为了拿下康柏的机壳订单，富士康的谈判代表不断地向康柏的代表展示自己的模具制造能力、规模制造能力和成本控制能力，逐渐地获得了康柏的信任。于是康柏决定将现有的部分机种转移给富士康生产。
当业务人员兴高采烈地向郭台铭报告这一消息的时候，却被郭台铭痛骂了一顿：“我让你们争取康柏的订单，是有前提的，就是要让康柏承认我们是一流的代工制造商。做别人做过的机型，就意味着是康柏对我们的试验，这是对方不信任我们实力的一种表现。富士康要为康柏做的是世界一流的机壳，不是随随便便别人已经做过的机壳。”很显然，郭台铭把目标放到了康柏新机种的机壳上来了。
机会说来就来了，康柏希望韩国的代工企业能够提供新机壳的样品供他们参考，然而不知出于什么原因，韩国的企业好像故意拖延，一直不肯向康柏提供样机。后来康柏公司又提出了供货期的要求，这其中包括模具开发时间表、样品提供时间表和产品正式供货时间表，但是韩国企业答复的时间比较长。这给富士康一个很好的机会，富士康提出了比韩国公司短很多的供货时间表，报价也低了不少。这样订单自然而然就落在了富士康的头上。
虽然拿下了订单，但是康柏对于富士康是否有能力完成供货还是心里没谱。因为康柏的新机壳采用了新的设计，要在半透明的机壳上打出数百个小散热孔，这些散热孔的直径甚至不到1厘米，不但如此还要保证机壳在长期的使用过程中不会发生变形。要完成这种要求，工艺上一般有两种做法，一种是做好模子再进行打孔，另外一种就是直接用模具一次成型，前一种工艺技术要求相对较低但是比较费时费料，后一种方法技术要求比较高，尤其是模具的制造工艺，但是优点就是省料省时。富士康选择的就是后一种方法，这让康柏公司对它的技术方案非常满意。
从这个机壳订单开始，富士康在电脑机壳的领域立刻出了名。各大电脑厂商下给富士康的订单如同雪片一样。从1995年到1999年，在这短短的5年时间里，创造了每年15%以上的增长速度，除了康柏电脑之外，苹果、惠普、戴尔和IBM都相继成为了富士康的客户。2000年的时候，富士康就已经占领了世界电脑机壳生产市场的60%。
其实富士康之所以能够抢下那么多巨头的订单与郭台铭所创造的富士康业务文化是有关系的。
郭台铭本人就是一个超级敬业的业务员。郭台铭第一次到美国去商谈业务的时候，条件是非常艰苦的。他跑到客户那里的时候恰好是星期天，客户休息。郭台铭没有车也没有钱，为了省钱，只好在新泽西高速公路边的一家汽车旅馆先住了下来，每天只吃一顿饭，每顿饭只吃两个汉堡。出于种种原因，花了五天的时间，郭台铭才见到了客户，然后业务谈话却只有简简单单的一句话：“这是一张产品的蓝图，你们试试看吧，把价钱开出来。”这就是郭台铭从美国接来第一张订单的情景。
在美国跑业务期间，郭台铭每天都要做汽车跑到11点才在路边找到一家汽车旅馆登记住宿，第二天早上6点钟就又匆匆出发，因为要保证在上午10点前抵达下一个诚实的客户办公室。为了与客户进行30分钟的会谈，郭台铭往往要在前一天准备三个小时以上。
郭台铭有一句名言：“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。这不能不说带有讨好客户的意味，但是从某种程度上讲也确实是一个招揽客户、维系客户的好办法。
对于手下的业务员郭台铭也有着自己的要求。
首先，富士康的业务员要真诚。
郭台铭认为态度是决定一个人做事能否成功的基本要求，作为一个富士康的业务人员，必须抱着一颗真诚的心，诚恳地对待客户、对待同事，只有这样，别人才会尊重你，把你当做朋友。业务代表是富士康的企业形象，是富士康企业素质的体现，是连接富士康与社会，与消费者，与客户的枢纽，因此，业务代表的态度直接影响着富士康的产品销量。必须要学会用真情赢得客户的信任。他常说：“一个油腔滑调的业务员，最难得到客户的信任。”他教导业务员说：“你们不要小看小订单，说到做到，你把小的做好了，客户才会慢慢地把大的订单交给你。”
第二，富士康的业务员要具备自信心。
信心是一种力量，首先，要对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使业务员更有活力。同时，要相信富士康，相信富士康提供给客户的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中最优秀的，相信富士康为他提供了能够实现自己价值的机会。
还要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。郭台铭对下属的业务员曾这样说：“如果我的业务员只会对别人说，我的东西比别人便宜、交货又快，我不需要这样的业务员。”
