“群策群力”计划再次证实了韦尔奇很久以来的一个认识：距离工作最近的人最了解工作。“群策群力”计划帮助GE建立起一种新的文化：在这种文化里，每个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这种文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司，他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教。后来GE公司发生的几乎每一件好的事情，不管是计划、行动，还是方针、政策，追根溯源，都与解放某些下属企业、某些团队或者某个人的思想有关。“群策群力”计划取得了巨大成功。
韦尔奇试图用某个词来概括这一切，这个词能概括整个公司，并能把思想提升到另一个层次，让每一个人都能分享，最终占据他头脑的是“无边界”这个词。
在随后的业务经理会议上，韦尔奇对经理们说，“‘无边界’这一理念将把GE与20世纪90年代其他世界性的大公司区别开来”。无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。无边界公司还将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。
无边界公司将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的伯乐。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将大大改善人与人之间的关系。无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门，例如从日本学习弹性生产，“每天发现一个更好的办法”这个口号出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
“群策群力”计划使GE建立起学习型的文化，“无边界”理念则使GE的这一文化更进一步。到1990年，GE的各个子公司之间已经开始分享一些成果。韦尔奇在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，使它成为公司日常生活的一部分。1991年，GE开始对经理们的无边界行为进行评级打分，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人获得低级评价，那么他或她就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者公司（哪怕他的业绩很好）。经过大力推广，人们开始习惯于用它轻松地揶揄某个不肯与他人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。
韦尔奇在自传中特别提到了一次无边界沟通，学员们完善了他的“数一数二”战略。在将近15年的时间里，韦尔奇一直不断地强调在每一个市场上占据“数一数二”位置的必要性。有一次，克罗顿维尔的一个学习班的学员却告诉他，他的基本理念阻碍了GE的进步。他们认为，GE需要对现行产品市场重新定义，从而使得没有一家下属公司的市场份额超过10%，这将迫使每一个人都必须以全新的态度看待他们的企业。韦尔奇告诉这些学员：“我喜欢你们的想法！”而且他也喜欢学员们把自己的想法展示在CEO面前时流露出的那份自信，这才是最好的无边界行为。
在两周后的高级管理年度会议上，韦尔奇把学员们的思想融进了自己的总结发言中。他要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。1981年，GE自己给出的市场定义范围是1150亿美元；重新思考后，GE进入的市场定义范围是1万亿美元。重新定义市场的行动打开了公司的眼界。
例如，电力系统公司过去把它的业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理，它们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。重新定义市场后，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司在170亿美元的市场中只占据了10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，市场的潜在价值就达1700亿美元，GE在其中拥有的份额仅仅是1%～5%。
在此后的5年中，GE主营业务的增长速度翻了一番，尽管业务种类没有增加，但都注入了新的活力。公司的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1300亿美元，营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%。这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。
“无边界”理念帮助GE公司很多平凡的人取得了不平凡的业绩。
§§§第五节 六西格玛管理提升产品质量
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的离散程度。对于连续可计量的质量特性，用“σ”来表示质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工艺程序或服务过程的质量水平都可用几个西格玛来表示。
在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。GE大致也处在这一水平。
在1995年4月的员工调查中发现，质量问题已经为许多员工所担忧。公司管理层普遍赞成提升产品质量。公司创意负责人加里·雷纳证明，如果GE的运作为三西格玛、四西格玛，那么质量水平上升到六西格玛时所节省的开支在70亿～100亿美元之间，这等于销售收入的10%～15%。韦尔奇立刻启动了六西格玛计划（如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次）。
韦尔奇的第一个动作就是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人，他思维清晰，工作起来全心全意，能将公司的热情转化为具体方案。1996年1月，韦尔奇向所有的经理提出了六西格玛的意义与实施目标：“质量问题可以真正地使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。”
韦尔奇要求各公司的CEO将各自最好的下属变为六西格玛领导人，也就是说，要把那些人从现有的岗位上撤下来，给他们安排两年的项目任务，使他们能够达到六西格玛术语中的“黑带”水平。每一个企业都产生了“黑带”级项目，就能提高呼叫中心的回复率，增强工厂的生产能力，减少开单失误和库存数量。公司专门安排了一名财务分析师验证每一个项目的结果。
为了支持六西格玛计划，韦尔奇调整了整个公司的奖惩方案：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。1996年2月，公司把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工。
六西格玛项目确实给GE带来了进步。例如，GE金融服务集团一年会收到30万个客户来电，由于员工们忙不过来或当时不在，有四分之一不得不使用声音邮件或二次拨打电话。一个六西格玛小组发现，其中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、运作流程、设备、布局安排和员工配备情况，并将其“克隆”给另外41个分部，收到的效果是第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。
六西格玛小组对动力系统的改进是另一个典型例子。GE原有的燃气涡轮机剧烈地振动导致转轮喀啦喀啦作响。1995年，GE发电厂已安装的37个运行机组中有三分之一只好拆除。通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了，问题得到了解决，而且新技术使GE获得了新型发电厂在全球市场上的主要份额。
在新产品设计方面，GE运用六西格玛设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪。胸部扫描用传统的机器需要3分钟时间，而用这种新产品只需要17秒。还有一位放射科医师写信给韦尔奇说，他简直不敢相信，一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好墙上的电源就立即能够操作。这就是六西格玛的最佳状态。
经历了几个成功案例后，六西格玛得到了大力推广，GE的六西格玛项目由1996年的3000个上升到了1997年的6000个。到了1998年，GE通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资，并于第二年节省15亿美元。
对六西格玛的运用已成为许多公司效法的榜样。
§§§第六节 让电子商务成为公司
许多年来，韦尔奇的妻子一直通过网络和朋友们联系。晚上，在韦尔奇加班研究文件的时候，她总是坐在对面，打开电脑，不停地打字。每当她试图说服韦尔奇也用电脑时，他总是拒绝，因为他认为自己不会打字，用电脑不值得。
年4月，韦尔奇和妻子在墨西哥的一个度假胜地庆祝10周年结婚纪念日。妻子又全神贯注地摆弄她的笔记本电脑。一天下午，她告诉韦尔奇网上的人们在谈论GE一只股票分割的可能性，以及他的接班人计划。韦尔奇被人们对公司的一些说法迷住了。
妻子让韦尔奇写了几封电子邮件，又让他浏览了几个网站。韦尔奇一边继续度假，一边产生了上网查看新闻以及人们对GE的最新评论的急迫念头。韦尔奇终于意识到了这项新技术能对GE产生什么样的影响。有些持怀疑态度的人认为GE已经不可能再提高效率了，他们常问韦尔奇，在GE这个柠檬里还可不可以榨出汁来。韦尔奇认为电子商务给了GE一个全新的柠檬。
相对于传统公司已经有明显优势，韦尔奇画了一张图，罗列了信息化后的GE相对于电子网络公司的优势。GE不需要提高广告费用，公司已经建立了品牌；GE不需要设立兑现承诺的机构或建设库房来运送货物，六西格玛已经提高了公司的运作效率。通过电子商务，GE还可以扩大市场，找到新的客户，GE的供货基地也可以变得更加全球化。总之，GE这个“旧经济”型公司插上新经济的翅膀后，面对“新经济”模式具有相当大的优势。
韦尔奇具体分析了因特网带来的三个机会。
一是采购。每年GE采购的商品和服务达到500亿美元，将其中的一部分业务转向网上招标后，公司接触到了更多的供货商，有了更多的选择。新供货商会带来一些新的成本——质量验证成本、各种税费、运费和其他费用。但是，2000年GE在网上招标中的60亿美元采购业务仍然节省了数亿美元。因此2001年GE在网上采购的数额进一步扩大，达到了140亿美元。
二是制造。像GE这样的大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的车间工作，生产成堆的纸张。数字化操作可以免去大量的此类粗活以及其他单调乏味的工作，从而提高许多公司的工作质量。2001年，即使投入了6亿美元的项目实施成本之后，GE通过数字化制造仍节约了10亿美元。
三是销售。有了因特网，GE可以更快地兑现承诺，新老客户无须多次打电话确认就可以收到所订货物的发运信息。GE的发货人从此不再需要欺瞒客户说货物已经上路了。在结合六西格玛的情况下，因特网能够帮助GE为客户提供更好的服务。
有一天，韦尔奇有个朋友告诉他：“我有个23岁的伙计，每星期都要花三四个小时教我如何使用因特网——那是我的顾问！”这给了韦尔奇在GE普及电子商务的灵感。韦尔奇立即要求GE最高职位的50位领导人去请因特网顾问，最好是30岁以内的。
韦尔奇自己请了两个顾问。他的正式顾问是在GE的公共关系部工作的帕姆·威克姆，她在建设GE的第一个塑料网站中起到了关键作用。韦尔奇的助手罗莎娜则是他日常工作中的“救星”。每次韦尔奇卡在哪儿了，就会冲着门外喊：“罗，快来救命！”她就马上进来帮助韦尔奇脱离由于想超水平发挥而陷入的困境。
年6月，韦尔奇在GE单独建立的一个网站上发出了公司内部的第一封电子邮件。短短两天内，他收到了将近6000封回复。世界各地的每一个公司的员工，通过电子邮件告诉韦尔奇他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。每个人都“入局”了。2000年初，韦尔奇将网络顾问计划扩大到公司内的3000名上层经理，韦尔奇说：“这是将公司弄个‘底朝天’的好办法。”
推广电子商务后，韦尔奇认为1999年塑料业务的网上销售收入能够达到5亿美元，结果是10亿美元，这超出了所有人的预期。表现出色的并非只有塑料业务，2000年，整个GE公司的在线销售收入为70亿美元。
在发展电子商务的过程中产生了许多新的经商方法：塑料公司将电子探测器安装在主要客户的仓库里，当材料存储量下降时，电子探测器会自动向GE的库房发出警告，通过因特网发出新的添货订单；GE金融服务集团用网络来监测贷款客户收入报表的日常现金流动情况，如果有客户可能出现资金短缺情况，公司就会立刻知道，从而减少了潜在的亏损危险；每周五，高级管理层的所有人都能够共享GE最大的22个企业在采购、销售和制造方面的数据，这些数据非常直观地显示了进步与差距，能够激励每一个人更加勤奋地工作。
思科的CEO约翰·钱伯斯也教了GE一招。此前人们还是依赖纸张文件，而不去真正地运用数字化手段来提高生产力，钱伯斯劝告他们关闭网上、网下工作流程并举的“双轨”通道。在钱伯斯演讲后几个月的时间里，有150名以上的GE经理去效仿思科的数字化工作流程。没过多久，GE就搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息与内部财务报告都放在了网上。
做了一次计算，工作流程的数字化能够大大节省开支，可达100亿美元之多，也就是公司行政费用总额的30%。在数字化方面，韦尔奇发现了削减经费的方法。以销售为例，如今，销售人员与客户见面的时间从原来的30%提高到35%。销售人员在行政管理、催促交货、为应收款争执、寻找迟滞货物等方面花费的时间太多了，让因特网来做这些事情效率会很高。
现在电子商务成为公司DNA的一部分，其原因是人们最终意识到它是GE再造、变革的途径。
