这次通话让杰克·韦尔奇进一步认识到：把GE的弱势业务转给外边的优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局。特兰尼在空调行业中占据领先位置，合并后，原GE空调部门的人员一下子成了赢家中的一员。面对各种反对意见的狂轰滥炸，斯坦的话坚定了杰克·韦尔奇的决心，无论如何，他都要把“数一数二”战略坚决实施下去。
杰克·韦尔奇将出售空调业务获得的1.35亿美元资金用来帮助重组其他业务，这体现了杰克·韦尔奇建立的另一项基本原则——绝不把出售获得的收益计入净收入，相反，会把得到的资金用来提高公司重点发展的业务的竞争力。
杰克·韦尔奇喜欢把对这种现金的运用比做修补一所房子。当你没钱修补天花板的时候，你只能在下面放一个水桶，把从房顶渗进来的水接到桶里。等到你有钱了，你就应该把屋顶翻修一下，把漏缝堵上。GE从业务出售中获得的这笔钱就是这么花的。出售资金要能切实加强GE的其他业务，为公司的长远发展作打算。
杰克·韦尔奇的另一个大动作是出售家电业务。GE家用电器部门的蒸汽熨斗、电烤箱、吹风机以及搅拌器都不属于公司所需要的“重大技术”类型，面对来自亚洲的低价进口产品，GE生产的高成本家用电器严重缺乏竞争力。因此杰克·韦尔奇把这项业务划到他的三个圆圈之外。他认为，出售这项业务是一个不需要多高智慧就能得出的结论，将它卖掉之后GE不会失去任何东西，而且还能获得一笔资金在别的领域实施公司的“数一数二”战略。
于是杰克·韦尔奇和布莱克·戴科公司展开了秘密谈判。尽管非常细心谨慎，但这项交易还是被透露了出去，在公司引起了巨大争论。管理层中的保守派认为，在那些家用电器上打上GE的标识为公司带来了极大的好处，但市场调查的结果并不支持这个观点。
普通员工则接连不断地发来表达愤怒的信件。杰克·韦尔奇说，如果当时有电子邮件的话，估计GE的每个服务器都得阻塞。信件里差不多都是这些话：“不做电熨斗和烤箱，我们还是GE吗？”或者“你究竟是个什么人？如果你连这种事情都做得出来，你还有什么事不敢干？”但杰克·韦尔奇不为所动。在5年的时间里，大约四分之一的员工离开了GE，总数达118000人。由于公司的财务状况良好，GE善待了必须辞退的员工，如将被解雇员工的人寿和医疗保险延长一年，并在工厂关闭之前为工人们安排了其他的工作，还有一部分老员工在年老后可以领取GE的养老金。
杰克·韦尔奇的“数一数二”战略不只是卖掉弱势业务和增强重点业务，他还力排众议打造数一数二的办公环境。韦尔奇在公司总部修建了健身中心、宾馆和会议中心，并且将GE在克罗顿维尔的管理发展中心的硬件环境升级。
这些行动的投入资金大约为7500万美元，与同期公司花在建造和购置设备上的120亿美元相比，只能算是零花钱。但很多GE的员工难以接受杰克·韦尔奇的这些举动，他们不停地问他：“你关闭工厂，辞退员工，与此同时却在脚踏车、卧房和会议中心上大把花钱，对此你怎么解释？”
杰克·韦尔奇对他们说：“既要马儿跑，又要马儿不吃草的好事是没有的。优秀的人才不应该在一所破旧的发展中心里待上4个星期，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。公司的客人来到我们总部，不应该去住三流的汽车旅馆。而健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能使人们健康。健身房可以把不同部门、不同级别、不同职能的人，不管高矮胖瘦都聚在一起。投资100万美元建这样一个轻松随意的聚会场所是值得的。我们应该让那些来到GE总部的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家具有世界水平的大公司。”
§§§第三节 改革成功靠一流人才
杰克·韦尔奇说：“我可以天天讲要直面现实，要在每一项业务上‘数一数二’，或者要建立创新型组织，讲得自己口干舌燥，嗓子冒烟。但是，只有真正找到了我们自己的千里马，公司的改革才能真正上轨道。”
杰克·韦尔奇的改革之所以成功，很大一个原因是他在所有的关键职位上都安排了合适的人才。这方面最好的例子是1984年3月他任命丹尼斯·戴默曼担任首席财政官。
当改革进行到财务部门时，CFO（首席财务官）汤姆·索尔森总不肯触动自己这块神圣的禁地。杰克·韦尔奇只能选择换人，因为财务部非改革不可。当时财务部门拥有12000名员工，仅一项经营分析就耗资约7000万美元，他们提供了大量毫无用处的报告。
原本职位不高的丹尼斯·戴默曼接任CFO的消息公开后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也产生了实实在在的震动。这正是杰克·韦尔奇期望达到的效果，出人意料的任命透露出强烈的改革信号。
机敏勇敢、毫无官僚气息的丹尼斯·戴默曼没有让杰克·韦尔奇失望。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了一半，合并了GE在美国的150个工资支付系统。他还改革了财务管理制度，过去财务体系所处理的事情当中近90%都是单纯的财务记录，只有10%是一般性管理，4年后则做到了近一半的内容都放在管理和领导上面。
在法律部门也有一个同样的成功故事。那时GE的法律部门碌碌无为，如果公司遇到了什么问题，律师们能做的就是打个电话请外部的顾问介入，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。
杰克·韦尔奇在整个律师部门都找不到所需要的能够推动改革的内部人选，于是他从公司外部寻找人才。最后他找到本·海涅曼，本·海涅曼提醒他说：“别忘了，我是个宪法律师。我不是公司法的律师，我不是那种纽约律师。”“我不在乎这个。”杰克·韦尔奇说，“你可以雇用优秀的律师。这正是我想让你去做的。”本·海涅曼找到大量顶尖人才，使他的机构脱胎换骨。如今，GE拥有世界上最好的法律公司。
杰克·韦尔奇通过提拔内外部优秀人才焕发了公司活力，同时他设计的考核制度也产生了很强的激励效果。
每年，杰克·韦尔奇都要求GE的每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，每个公司的领导必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%（A类），哪些人是属于中间的70%（B类），哪些人是属于最差的10%（C类）。C类员工通常都必须走人。所有人都必须努力工作，以争取留在最好的一群人当中。年复一年，“区别”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。
类员工标准：他们激情满怀、思想开阔、富有远见，能带动自己周围的人投入工作；他们能提高企业的生产效率，还能使企业经营充满情趣。
类员工具备韦尔奇所说的“GE领导能力的四个E和一个P”：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人以实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题作出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）并实现他们的承诺；他们还富有激情（passion），这一点是区分A类和B类员工的主要因素。C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。
每一个员工所得奖励的基本依据就是自己处于哪一个类别中。A类员工得到的奖励是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则什么奖励也得不到。
韦尔奇说：“失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！”每一次评比之后，GE都会给予A类员工大量的股票期权。每一次失去A类员工之后，公司都要开会做事后检讨，并追究造成这一损失的管理人员的责任。这些做法很有效，每年GE失去的A类员工不到1%。
将员工按照2：7：1的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出果断的决定。经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划进了C类。
处理底部的10%是最艰难的。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。第二年，事情就困难得多了。到了第三年，那些明显最差的员工已经离开了团队。很多经理不愿把任何人放到C类里去，因为他们已经喜欢上了团队里的每一个人，经常连一个差员工都确定不出来。他们以很多方式来抵制，有的经理把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来，有的甚至把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。
韦尔奇一直面临着激烈的反对，甚至是来自最优秀员工的反对，但他坚定不移。如果一个下属企业的领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交给韦尔奇，却没有区分出底部最差的10%，韦尔奇总是把这些意见退回去，直到他们真正进行了区分。韦尔奇的另一个好办法是换一位新的经理，由于对原来的团队没有感情上的依恋，新经理在确定最差的员工方面就不会有什么困难。
韦尔奇否认这是残酷或者野蛮的行径。因为让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的选择机会已经很有限了，而且他还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。上学的时候学生们有成绩区分，工作的时候员工们有绩效区分，二者并没有本质上的不同。
韦尔奇对绩效考核是极其严肃的。NBC的总裁安迪·莱克说：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘你可能再也不想与我共进晚餐了’。但是，他对解雇我绝不会有半点犹豫。”
每一天，每一年，韦尔奇总觉得花在他人身上的时间不够，对他来说，“人就是一切”。他总是不断提醒GE各个层次的经理：必须分享他对他人的激情。他们作为各部门或分公司的领导，必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。他希望GE的所有员工都向A类标准靠拢。
§§§第四节 “群策群力”和“无边界”管理
韦尔奇经常把公司比喻成一幢楼房。楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造各种想法都可自由流动的开放空间。
韦尔奇“群策群力”和“无边界”的管理思想源于克罗顿维尔管理学院的成功实践。每年GE都会在克罗顿维尔开设三期最高级的管理课程，从1984年开始，每一次课程开班韦尔奇都要去与学员们见面。尽管韦尔奇的确是这些学员的老板，但他很少能够影响或者说根本影响不了他们个人的职位升迁——特别是对于那些较低级别的培训班学员，因此人们在这里感到说话很自由，这种公开而广泛的直接交流让韦尔奇受益匪浅。韦尔奇从不发表演讲，他希望每一个人都能给他反馈和挑战。
在克罗顿维尔的收获使韦尔奇决心在GE推行“群策群力”计划，他要让所有的子公司都创造出这种自由沟通的氛围。他不能让公司的领导组织这些交流会，因为他们认识自己的这些员工，员工很难敞开自己的心扉自由交谈。韦尔奇想出的办法是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。
在“群策群力”座谈会上，有大约40名到100名员工被邀参加，他们可以自由地谈论对公司的看法，讨论他们看到的一些官僚行为，特别是在申请批复、报告、开会和检查中遇到的一些不愉快的事情。意见整理汇总之后，经理进入会场，他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。由于员工们看到通过这种方式自己的问题能够迅速地得以解决，因此这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。
韦尔奇希望每个公司都能够进行数百次的“群策群力”会议，这是个工作量巨大的计划。1990年4月，韦尔奇在家电业务部门参加的一次“群策群力”会议让他终身难忘。
当时参加会议的员工有30人。一个工会工人认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进，并说明了自己的方法。突然，车间主任跳起来打断了他的讲话：“你说的狗屁不通。”他抓起了一支记号笔，开始在会议室前面的写字板上写了起来。一会儿工夫，他已经“喧宾夺主”地说出了答案。很快，他的解决方案被接受了。
看到两位工人为改进生产工艺进行争论，让韦尔奇兴奋不已，这表明他们很认真、很投入。类似的故事还有千百个，到1992年年中的时候，已经有大约20万名GE员工参加过“群策群力”会议。一位家用电器工人很好地总结了这一计划的意义：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且还不用支付任何工钱。”
