冲突本身不一定是坏事。如果冲突的结果是双赢，那么这种冲突可能反而会增强关系。不管怎样，想彻底消除特许人—特许加盟商关系中的冲突是不现实的。尽量减少冲突的发生并在它恶化到破坏关系甚至威胁整个系统之前加以妥善处理才是更加现实的想法。处理冲突时要牢记以下原则：
1.建立平衡的特许关系
赢利性是消除潜在冲突的最重要的因素。如果特许加盟商经营的业务无利可图，那么发生冲突的可能性自然会增大。在双方正式进行特许合作之前进行的可行性研究，应该从特许人和特许加盟商双方的角度来确定将要进行的特许连锁经营在财务方面的可行性。加盟金和广告费也要做相应地安排。但赢利只是平衡关系中的一部分。经营模式型特许连锁经营对特许加盟商的经营有系统、模式和操作上的要求。对特许加盟商进行一定的限制，对于保证整个体系的标准化和统一性是必要的，但是有些不必要的、不合适的限制有可能在以后引发争执。由于市场条件或者特许人的行为而使赢利水平下降时，更会出现这种情况。
因此，特许人与特许加盟商之间平衡的特许连锁经营关系是化解他们之间冲突的首要条件。只有双方建立起比较牢固的合作关系，具有了深厚的感情基础，他们之间才会更容易相处，在出现问题时，才能更容易理解对方的难处，更能平心静气地去设法解决。
2.理解关系发展的历程
特许连锁经营要获得成功，就必须理解特许连锁经营关系中特许人和特许加盟商的相互依赖性，并制定策略来处理这种超越法律和商业关系的动态个人关系。
几乎每一个特许加盟商开始新的特许连锁经营业务时，都会落入所谓的“E因素”模型。这个模型包括六个界线分明的心理阶段，有些特许加盟商迅速而几乎无痛苦地通过了这六个阶段；而对另一些人，前面的道路却很坎坷，人际间的关系很难处理。也许他们在中途就会做出特许连锁经营不适合他们的决定。以下是这个“E因素”模型的六个阶段：
（1）快乐（GLEE）阶段。在这一阶段，特许加盟商会对他和特许人之间的关系很满意，他认为特许人显然很关心他的成功，特许人已经贡献了他能提供给特许加盟商的所有知识。特许加盟商对这一特许事业和自己的未来充满了希望。
（2）交费（FEE）阶段。在这一阶段特许加盟商或许有了些赢利，但不得不上缴许多费用，这些费用可能会使特许加盟商的利润所剩无几。
（3）自我（ME）阶段。在这一阶段，特许加盟商的事业取得了成功，但他会认为这是他自己努力的结果，认为即使没有特许人他仍然会取得成功。
（4）自由（FREE）阶段。在这一阶段，特许加盟商会对特许人对他的限制感到厌烦。他希望能够做自己想做的事情，自由表达自己的想法。
（5）明白（SEE）阶段。在这一阶段，特许加盟商就会明白按照体系标准行事的重要性。他会承认特许人提供的支持性服务很有价值，认识到如果各个特许加盟商各行其是，整个体系就会失去标准，就会失去那些能够给予整个体系竞争优势的东西。
（6）我们（WE）阶段。在这一阶段，特许加盟商认为各个特许加盟商应该和特许人齐心协力，建立良好关系。在某些领域，特许加盟商需要特许人的协助，但同样也希望特许人能考虑特许加盟商的一些想法。
特许人应该了解这几个阶段，以免被某些阶段中不可避免会出现的紧张关系搞得措手不及。特许加盟商也应该知道“E因素”模型，以便明白受挫的必然性。因为作为业主，希望独立却无法完全这样做会让他们感到失意和受挫。
总而言之，特许人与特许加盟商处于一个统一体系中，双方都有责任确保他们的关系得到有效的处理。若认识不到这一点，将会付出很大的代价。
3.妥善处理后继关系
最强大、最有活力的特许体系都能够很好地理解和处理个人关系，这种情况不只出现在某些特许体系中。这些体系的特许人能够树立起特许加盟商对他们的信任，倾听特许加盟商的呼声，并且对感觉到的真实的问题早有准备。跟其他个人关系一样，沟通是关键。好的特许人都是高超的沟通者。
越来越多的特许人通过组建特许加盟商顾问团来加强系统中的沟通，而顾问团会对特许人提出建议。特许加盟商顾问团的角色在不同的系统中有所不同，但是一般说来都会参与与营销、产品开发和战略指导等相关的项目。特许加盟商顾问团将特许加盟商作为一种资源，为特许人的组织加入活力，增加体系的凝聚力。
能够有效进行双向沟通的特许体系，不仅减小了特许人和特许加盟商冲突发生的可能性，而且可以在冲突产生前灵敏地发现苗头，及时采取有效的预防措施，在冲突发生前就把它化解或尽量降低它发生的概率。如果冲突不可避免地发生了，预防措施能够使双方在冲突过程中更为从容、妥善地应付。好的特许连锁经营体系不仅利用沟通渠道来增强关系，而且可以用来开发特许加盟商的智慧。最先觉察到体系中的潜在问题、消费者需求变化、竞争压力等问题的有可能就是特许加盟商，而不是特许人。特许连锁经营体系中的许多创新也不是来自总部，而是来自特许加盟商的建议。最著名的例子是麦当劳的标准产品——巨无霸，它出自一位特许加盟商，经过加工和试营销之后便推广到整个体系。
