我们应尽量去了解别人，尽量设身处地为他人着想，顾全他人的尊严，委婉地指出对方可能存在的错误。
卡耐基在年轻时，总喜欢给别人留下深刻印象，所以写了一封可笑的信给当时刚出现在美国文坛上，颇引人注意的理查德·哈丁·戴维斯。那时，卡耐基正好帮一家杂志撰文介绍作家，便写信给戴维斯，请他谈谈他的工作方式。在这之前，卡耐基收到一个人寄来的信，信后附注：“此信乃口授，并未过目。”这话留给他极深的印象，显示此人忙碌又具重要性。于是，卡耐基在给戴维斯的信后也加了这么一个附注：“此信乃口授，并未过目。”实际上，他当时一点也不忙，只是想给戴维斯留下深刻的印象。
戴维斯根本不劳心费力地写信给卡耐基，只把卡耐基寄给他的信退回来，并在信后潦草地写了一行字：“你表现出恶劣的风格。”身为一个自负的人，卡耐基觉得很恼怒，甚至10年后卡耐基获悉戴维斯过世的消息时，第一个念头仍然是——实在羞于承认——自己受到过他的伤害。
的确，卡耐基是弄巧成拙了，受到指责并没有错，但是戴维斯过于直白的指责，使二人产生了隔阂，令卡耐基在戴维斯去世后仍然对他的指责耿耿于怀。以后，假如你想引起一场令人终身难忘的怨恨，只要发表一点刻薄的批评即可。
沉默与幽默让批评容易接受
在私下里提醒，而不是当着许多人的面，这是十分有技巧的一项批评措施。有些人总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。其实批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采取不同的技巧，也要选择不同的时机。
一家著名的电机制造厂召开管理员会议，会议的主题是“关于人才培训的问题”。会议一开始，瑞恩斯董事就用他那特有的声音提出自己的意见：“我们公司根本没有发挥人才培训的作用，整个培训体系形同虚设，虽然现在有新进职员的职前训练，但之后的在职进修却成效不彰。职员们只能靠自己的摸索来熟悉自己的工作，很难与当今经济发展的水平相适应，因而造成公司职员素质普遍低下、效率不高。所以我建议应该成立一个让职员进修的训练机构，不知大家看法如何?”
总经理说：“你所说的问题的确存在，但说到要成立一个专门负责培训职员的机构，我们不是已经有职员训练组织了吗?据我了解，它也发挥了一定的作用，我认为这一点可以不用担心……”
瑞恩斯说：“诚如总经理所说，我们公司已经有职员训练组织，但它是否发挥实际作用了呢?实际上，职员根本无法从中得到任何指导，只能跟着一些老职员学习那些已经过时的东西，这怎么能够将职员的业务水平迅速提升呢?而且我观察到许多职员往往越做越没有信心。”
总经理说：“瑞恩斯，你一定要和我唱反调吗?好，我们暂时不谈这个话题，会议结束后，我们再作一番调查。”
就这样，一个月后公司主管们重新召开关于人才培训的会议。这次总经理首先发言：
“首先我要向瑞恩斯道歉，上次我错怪了他。他的提案中所陈述的问题确实存在。这个月我对公司的职员培训进行了抽样调查，结果发现它竟然未能发挥应有的功效。因此，今天召集大家开会是想讨论一下应该如何改变目前人才培训的方法。请大家尽量发表意见吧!”
总经理的话一出口，大家就开始七嘴八舌地提出建议，但令人奇怪的是，这一次瑞恩斯董事却一语不发地坐在原位，安静地听着大家的建议，直到最后他都没说一句话。
会议结束以后，总经理把瑞恩斯董事叫进办公室晤谈：“今天你怎么啦?为什么一句话也不说?这个建议不是你上次开会时提出来的吗?”
“没错，是我先提出来的。不过上次开会我把该说的都说了，其实那无非是想引起总经理你对这个问题的重视罢了，现在目的已经达到，我又何必再说一次呢?还不如多听听人家的建议。”
“是吗?不错，在此之前我反对过你的提议，你却连一句辩解也没有。今天大家提出的各种建议都显得很空洞，没有实际的意义，反倒是你的沉默让我感到这个问题带来的压力。这样吧，这件事就交给你去办好了!从今天起由你全权负责公司的人才培训工作。请好好工作吧!”
“是，谢谢您对我的信任，我一定会努力把这件事做好!”
看了上面这个例子，你有何感想?这是个典型的沉默说服法成功的案例。如果你真能适时地利用沉默，有时发挥的作用反而要比雄辩来得大。不过话说回来，沉默只能算是一种辅助法，是一种间接提醒的方法。
另外，能以一种幽默的方式责备对方，这是最好不过的了。在玩笑中提醒了对方，也在玩笑中告诉了对方自己不在意。
如果是领导批评人，如能单独进行，那是最好的了，如果找上几个领导一起批评，那就成批斗会了，结果会让对方感到无地自容，甚至对生活都会失去信心。如果能在办公室里单独进行，即使其他人也知道，但至少他还会有一种侥幸心理：“领导批评我好像没人知道。”对家人、小孩也要如此，很多人总喜欢当着亲戚朋友的面责备自己的妻子或丈夫，似乎在找公正人评理一样，却不知这只会引发矛盾。许多家长也总在别人面前批评自己的孩子，却绝不在别人面前表扬孩子，似乎这样是严格要求，是一种良好的家教风气，也是一种谦虚，却不知小孩是最需要表扬的，尤其是当着别人的面。其实，大人也需要公开表扬，区别只不过孩子是高兴在脸上，而大人是高兴在心里。
领导批评部下应该尽可能营造轻松一点的气氛，比如以关心问话开始，或者以聊家常开始，都能让批评具有一些人情味，也能体现你的关心。夫妻之间有怨言，能找个咖啡屋，听着音乐，喝着咖啡，轻松幽默地提醒一下，对方当然会立即改过。因为你找了这样一个地方，就等于首先告诉对方：“我爱你!”当然，如果在枕头边责备两句，效果可能更好。
用迂回战术来指出对方错误
用间接的方式“建议”，而不是直接下“命令”，不但能维护对方的自尊，而且能使他乐于改正错误，并与你合作。
某公司总经理的助理欧文和他的女友玛莎决定要旅行结婚，到风景如画的瑞士度蜜月。他做行前准备的时候，公司的总经理问他：
“你们已经决定要旅行结婚了?”
欧文说：“决定了。”
总经理又问：“真心祝福你们!什么时候走呀?”
欧文高兴地说：“就这几天吧!”
总经理无可奈何地说：“唉!公司正要与一个客户谈判并签订一份重要的合同，你是惟一的谈判人选，你走了谁能代替呀?”
在这对话中双方都有理由：欧文与女友旅行结婚已经定下来了，无可非议；总经理有一个重要合同要签订，惟一的谈判人选不能离开。公司总经理无法批评助手欧文，但在强调欧文的谈判地位时就暗中含有批评之意，当然也含有期望。聪明的欧文不会不了解，其结果不说也可想而知。
但是，当对方的自尊心受到伤害并表现出强硬的态度时，最好先避开那个问题，等待对方的“感情冷却”。因为在当时如果继续谈下去，对方会生气地把自尊心表露出来。这样，不仅会使对方感到很不愉快，而且还会使对方陷入困境，无法接受你的说服。但是，在这种情况下，对方有时也会在心灵深处承认你的意见，所以如果你能留给对方“感情冷却”的时间，不是单刀直入而是等待他自己去认识，有时会使对方的态度变得有利于你进行说服。
美国一本著名的有关说服的书中有这样的例子：
某一方便蛋糕制作厂家在包装纸上标明“不用加牛奶，只要加水即可”，可是销售情形并不理想。因为一般家庭主妇都习惯了由自己加入牛奶或添加其他材料来制作蛋糕。她们觉得用厂家调配好的材料制作的反而不好吃。也就是说主妇们想表现出自己的“手艺”，认为只有自己亲手加入各种材料才能制作出可口的蛋糕。于是，厂家改变了产品的调配方式，让家庭主妇们有机会自己加牛奶或鸡蛋等材料，并且以此为特点进行了大力的宣传，结果销售量大幅度增加。
又如，上司向部下分配工作时，如果指示得过于具体，有时反而不好。一位懂得深层心理的上司，在向部下分配工作时，要充分考虑到部下的自尊心，留一些可让部下发挥自己的创造力的余地，部下才会积极主动地完成任务。也就是说，如果你把自己当成博学多才的亚里士多德，把对方当成不明一事的傻子，那么对方会本能地增强对你的防卫心理。
在不指责对方的错误，也不伤害他的自尊心而进行说服时，有一个不可忽视的技巧就是在应该批评对方的时候采取“沉默态度”。例如，孩子考试成绩不理想，担心父母会责骂，当孩子把试卷拿给父母看时，做父母的不要责骂他，只要默默地接过来。这样，本来做好了挨骂的心理准备的孩子会产生自己努力用功的念头，在以后的考试中取得好成绩。
一位高中棒球队的教练曾经讲过一个与此很相似的例子：有一次，一个选手未经教练许可，擅自离队去看电影。后来，事情被发现了，他想这次一定会受到教练的严厉斥责，结果教练一句话也没说。从此以后那个选手再也没有逃过训练。当教练在选手们的聚会上见到了已经步入社会的他时，他说，“那时，虽然教练没有批评我，但那比批评还令我难受。”
像这样不指责对方的失败和错误而采取沉默的态度，也是一种极具效果的说服术。这样就等于是给对方提供了扪心自问、冷静反思的机会。这也是一种间接提醒的方式。
