2．德能廉得分中等，勤绩得分中等
一般来说，这部分人占大多数，70%～80%的人属于这一类。需要注意的是这部分人可能由于组织或本人的原因而没有能够发挥更大的作用。组织上需要考虑是否由于没有提供他们适当的机会而被埋没，或个人缺乏进取心。要从这部分人当中发现可用之才，激发其较为突出的潜力。目前综合评分的方法不利于在某些方面有突出优点的人，应当采取综合考评与单项考评相结合的办法，使更多的人受到激励。
3．德能廉得分较低，勤绩得分较好
一般来说，这部分人属于任劳任怨类型，潜力有限，但责任心较强，敬业精神较强。这也是难能可贵的。要针对其特点，将其安排在合适的岗位，会发挥重要作用。
4．德能廉得分较低，勤绩得分较低
这部分人较少，一般在5%左右，应当予以特别关注。需要注意的是，哪些人将会在这其中，领导心里是有数的，问题在于要提前予以警示和讲清利害关系。领导班子集体的意见一致，和对这部分人设身处地的帮助以及有关政策法规的掌握运用非常重要。处理人不是考核的目的，但考核一定要对一部分人有所触动。如果这部分人不能受到有效的约束，将会对单位产生非常不利的影响。
（五）组织因素与个人因素分析
考核结果有内因外因的影响，具体来说主要就是本人的因素和组织的因素。
组织层面上要分析，考核标准是否合理可行，执行的必要条件是否具体，执行过程中是否给予必要的支持和信息反馈。有些单位的领导有一种观点，只要结果不管过程，这是不对的。考核目标设定就要充分沟通，要体现对关键问题的解决，体现对干部创造性的尊重，基于现实基础并要进行必要的动态调整，而不是简单的“年初定指标，签订责任书，年终算总账”。定了目标还要看人的配置特别是主要负责人的能力素质是否与任务要求匹配。考核结果不理想，不仅仅是被考核人的失败，更是组织管理的失败。
个人层面上要分析，哪些贡献是你的真正贡献。工作业绩往往是多因性的，可能是先期的投入，可能是政策环境，可能是集体的努力等。如果没有分析这些因素，就可能造成评价结果的不客观，造成组织内部的不公平感。
个人层面上还要分析，哪些需要你来承担责任，是否勇于迎接挑战，是否具有大局意识，是否兢兢业业等。要通过对事实的分析，提高被考评人的责任意识、大局意识。现在特别需要鼓励人们勇敢地承担责任，而不是找客观原因，推卸责任，尤其是领导，对于重大问题首先应当承担责任。现在，一把手的责任、压力很大，各种责任书都是一把手签的，而一把手不可能对所有事情负责，需要各级管理者分担，需要明确各级管理者的责任。
（六）结果的影响度分析
考评结果对组织对个人都有影响，也可能影响不大，那些考核走过场的单位，年年考核，年年老样子。考核结果就没有什么影响，考核结果本身的也没有多大意义。如果是这种情况，上级单位要注意一把手可能需要调整，这也是考核结果的分析运用。
对个人而言，考核结果的影响也不同，也可能影响较大，出现了考核不合格，组织和个人都需要深刻反省，也可能对大多数人没有什么触动，年年考，个人没有变化，这就需要组织从改进考核方法，更新考核观念上下工夫。从轻视考核、厌烦考核，到希望通过考核评价，得到组织的真正关心和帮助，促进个人的更好发展，营造和谐氛围。
二、晋升考评结果的分析
由于种种原因，在干部晋升考评中所获取的座谈和评议情况与被考察者的实际情况有时不完全相符，甚至存在互相矛盾的情况。那么如何把握群众公认的质量，正确评价干部，应从正反两方面综合分析来把握。
（一）要正视大多数群众观点和评价意见，多角度地进行分析
1．从被考察者所在单位群众的思想情况来分析。一般来讲，单位风气正，干群关系融洽，民主测评的真实性就相对较高；反之就相对较低。
2．从评议范围及对被评议者的了解程度来分析。参加推荐评议人员的范围过小或不知情者较多，其推荐测评的结果就会不理想，对干部的评价可能就不全面和不真实。
3．从时段的情境特点来分析。如某被评议者平时业绩平平，但恰在民意测验前做了一件大家都比较认可的事，这样对其评价就会高些；而另一人表现较好，实绩也明显，但此前正好处理了一桩棘手的事情，这样就会影响对其的评价。
4．从职位的差异情况分析。一般来讲，在对一个班子成员的岗位胜任评价时，主要领导的优秀得票率相对会高些，副职相对会低些。民主推荐中综合部门人员的票数相对会高些，而专业部门或一般部门人员的推荐票数就会相对低些。但主要领导和综合部门也容易成为一些矛盾的焦点，对此都要做具体的分析。
5．从被评价的个人特性来分析。一般来说，被评价者工作平稳，对人较热心随和，往往民意情况较好；反之如果敢抓敢管，坚持不怕得罪人，往往意见比较多。
（二）要重视少数群众的观点和评价意见，辩证客观地进行分析
往往少数人的反对意见有时容易被忽视，但反对意见有时正是一个人的真实表现，要认真加以客观分析。
1．分析谈话人的素质情况。一般来讲，如果谈话人的素质一贯较好，其反映的情况就会相对客观些；反之如果谈话人的党性观念、实事求是、公道正派等方面的素质不强，其反映的情况往往出于某种利害，真实性就会打折扣。
2．分析谈话人的工作环境心态。如有的班子不团结，工作上不去，不希望从内部产生干部而希望由外部引进；有的出于种种考虑，希望把干部“选”上、“送”出，反映的情况就会相对失真些。
3．分析少数人反映的有关情况。一要看其与被评价者的关系。关系好或关系紧张影响到反映情况的真实性。二要看“反映情况”的事实依据，要实事求是，进一步分析其性质和严重性。
三、民主测评结果的分析
对民主测评的结果，特别是目前推行的360度考评，收集了来自各方面的考评信息，这些信息通过计算机处理，可以生成多种排序表和曲线表，通过这些表的分析，可以了解到考评对象在一定范围、一定时间里的相对趋势和变化趋势。
（一）排序表分析
1．根据考核要素得出的考核评价得分排序表
这类表可以进行不同类别考核对象的评价排序，如所有考核对象之间、正职之间、副职之间等。这个评价排序结果，总体上反映了考核群体内各考核对象的相对位次，反映出每个干部在一定群体内的综合素质表现。但这种位次排序，只是表现为一定数值区间的相对趋势，不能完全证明相邻两个或几个位次之间存在明显差异，但趋势的走向，则表现出了明显的区别差异。
2．综合评价与推荐意见票数统计及得分排序表
这类表具有传统意义上的“民主测评”功效，但赋予了不同层面评价主体不同的权重，更具有评价的宏观性和评价结果的综合性，更易于高层领导评价时把握。这类表除具有前一类表所具有的功效外，还可以从得票的比例上，全面分析一个领导干部的情况，同时为贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》关于在年度考核中，民主测评不称职票超过1/3，经组织考核认定为不称职的，为降免职的规定提供了基础依据。同时该类评价表还对推荐意见进行了统计，为对干部的选拔任用提供了参考依据。在对此类表进行分析时，也会出现这样一种情况，即评价排序较高的干部，推荐票得票率有时不一定成正比。受考核对象年龄、资历等方面的情况影响，一些德高望重的老同志往往会得到较高的评价，但推荐票不一定很高；一些评价不是十分突出，而推荐票得票率却较高，这些干部往往是年轻并有潜力的干部。
3．单项考核要素考核评价得分排序表
这类表对某一考核群体的某项考核内容得出了评价结果并进行了排序，反映出考核对象在各项考核要素中的优劣和位次。有些干部总体评价不一定很高，但有些要素却非常突出，个性比较鲜明；有些干部总体评价较高，但某些方面存在明显不足，为加强对干部的管理监督提供了可靠的基础依据。
4．某一主体对各考核对象评价得分排序表
这类表可将某一评价主体对考核对象的评价情况进行评价评分排序，反映出各考核对象在这个评价主体层面的评价位次。多数干部各评价主体评价得分排序是基本趋同的，但也有差异性。如有些干部，领导层评价较高，而群众却评价不高；有些干部，群众评价较高，而领导层却评价不高。对这些评价排序进行分析，一方面可为决策者准确识别干部提供依据，另一方面将这些评价反馈给考核对象，使干部本人受到启示和教育，有益于全面提高干部的整体素质。
（二）曲线表分析
考核系统自动生成了多种考核评价得分曲线图，有各考核要素考核评价得分曲线图，包括各大项考核要素考核评价得分曲线图等。
1．各考核要素考核评价得分曲线图
这类图可以得出每个考核对象的思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩、廉洁自律五项以及所有子项考核评价要素的得分曲线图，直观形象地反映出每个考核对象各个方面就自身比较而言的优劣高下。这类图可以进行班子成员之间、正职之间、副职之间等方面进行直观对比，还可以得出就某一评价主体对某一评价对象的各考核要素考核评价自比曲线图和多个评价对象的对比曲线图。这些图能直观形象地反映每个考核对象的考核评价情况，还能廉江相关考核对象的考核主意价情况进行对比分析，为干部管理部门和决策层加强对干部的管理教育提供直观形象的依据。特别是在考核结束后对干部进行考核结果的反馈，是非常有说服力的。
2．各考核主体考核评价得分曲线图
这类图可以得出每个考核评价主体对某一考核对象的评价得分曲线图，直观形象地反映出每个考核对象在各个评价主体层面就自身比较而言的评价位次。这类图也可以进行班子成员之间、正职之间、副职之间等方面进行直观对比，为干部管理部门和决策层加干部的管理教育提供直观形象的依据，也可在考核结束后对干部进行反馈，便于干部扬长避短，提高自己的整体素质。
