根据人才竞争的形式，人才竞争战略可以分为进攻型人才战略和防御型人才战略，而成功的人才竞争战略是两者的有机结合。
一、进攻型人才战略概念
进攻型人才战略，是主动向竞争对手发起进攻，以获得新的人才资源竞争优势和增强已有的人才资源竞争优势的战略。
进攻是获得竞争胜利的主要方式。毛泽东在《抗日游击战争的战略问题》一文中充分论述了进攻的重要性：“这里虽说了许多的东西，但一切都环绕于战役和战斗的进攻。主动地位只有在进攻胜利之后，才能最后地取得。一切进攻战也都要主动地组织之，不要被迫地采取进攻。灵活地使用兵力，环绕于为着进攻战这个中心；计划性的必要，主要地也是为了进攻的胜利。战术上的防御手段，离开直接或间接协助进攻，则毫无意义。速决是说的进攻的时间，外线是说的进攻的范围。进攻是消灭敌人的唯一手段，也是保存自己的主要手段，单纯的防御和退却，对于保存自己只有暂时的部分的作用，对于消灭敌人则完全无用。”
在人才竞争中要积极主动地开展进攻。即使处于弱小的一方也是如此。进攻是最好的防御，弱小的一方虽然在竞争中总体上处于守势，但在局部上却应积极开展进攻，只有局部的积极进攻，才能实现总体的防御任务，并通过局部进攻的胜利积累而逐步由局部的优势和总体的守势转为总体的优势和攻势。可以说，竞争是攻与防的矛盾对立统一运动，其中攻是主要矛盾方面，进攻型人才战略是主导型人才战略。
一般说来，人才竞争的攻守形势与整体竞争的攻守形势一致，进攻型人才战略是总体进攻战略的一部分。进攻是强势竞争者常用的人才竞争方式，如仅1996年，就有20家公司在人才竞争中遭到微软公司的进攻。但人才竞争也有其相对独立性和主观能动性，在总体竞争中处于攻势的战略主体也可能因为人才开发管理活动的失败等因素而在人才竞争中处于守势，而在总体竞争中处于守势的战略主体也可能因为人才开发管理活动的成功等因素而在人才竞争中处于攻势，并进而影响总体竞争攻守形势的转变。
二、进攻型人才战略实施策略
进攻型人才战略策略，主要有以下方面：
1.强化优势
人才竞争实质是人才优势的竞争，谁优势多，谁就可能在竞争中获胜。人才竞争战略因而要善于扩大、强化自己的竞争优势。其策略主要有两方面：一是通过优势促进劣势，二是优势之间相互促进。迈克尔·波特提出了影响竞争力的钻石体系，该体系由四大要素构成，他认为这个体系中的因素是相互促进的：“钻石体系也是一个双向强化的系统。其中任何一项因素的效果必然影响到另一项的状态。”“当企业获得钻石体系中任何一项因素的优势时，也会帮助它创造或提升其他因素上的优势。”人才战略主体要善于利用影响人才竞争力因素之间的相互关系，使其相互促进，相互强化，形成各要素的良性互动。如通过提高人才培养竞争力和人才吸引竞争力来扩大人才数量和质量，增强人才资源竞争力；通过提高人才资源竞争力和人才使用竞争力，来提高人才效益竞争力；在人才队伍建设上，要注意各类人才之间的关联性，在人才的培养和使用上都要发挥优势人才类型的带动作用，明确优势人才的影响幅度，使优势人才成为人才队伍发展的增长极，形成优势人才辐射带，以优势人才促进相关人才的提高和开发使用，不断扩大优势人才数量和类型，增强人才竞争力。
2.化短为长
长与短往往相反相成，相互联系，相互转化，某些劣势可能催生其他优势，而有的优势也可能导致一些劣势，这就是事物的辩证法。对竞争优势与劣势之间的辩证关系，迈克尔·波特已有所认识：“一个国家的竞争优势其实还可以从不利的生产要素中形成。在狭义的国际竞争中，竞争优势是源自于丰富的资源，并将科技视为外部条件。然而在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成资源配置没有效率。另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候环境恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力。”“不利的生产要使企业的竞争优势升级，更能持续。由此看来，狭义的竞争劣势甚至可能成为形成竞争优势的源头。”人才竞争的优势和劣势也是这样。往往人才资源短缺的地方更重视对外部人才资源的吸引，因而人才政策更活、人才机制更健全、人才环境更完善、人才使用效益更高，如广东、浙江，其人才资源拥有量及人才培养能力都不如许多中西部地区，它们只有依靠引进外部人才来满足经济社会的发展需要，因而促使它们制定优惠的人才政策，完善人才制度，提高人才使用效率，成为对人才具有吸引力的地区；而中西部一些城市却导致人才大量流失，人才最为密集的首都北京也因为缺乏吸引人才的动力而在人才政策和机制上逊于其他竞争对手。因此高明的人才竞争者不仅要善于发挥自己的优势，还要善于化劣势为优势，而要防止和避免化优势为劣势。如中小城市、偏僻落后地区相比大城市、发达地区在吸引人才上有交通不便、待遇不高等劣势，但相应地也可能有人口密度小、生活成本低、空气清新、景色优美等优势，要充分发挥这些优势，以较小的投入使人才获得比大城市和发达地区更宽敞的住房、更优美的生活环境、更清洁的用水、更健康的食品，等等。
3.以长击短
俗话说，“尺有所短，寸有所长”，弱势竞争者在竞争中总体上处于弱势、劣势和守势，但也可能在某些方面、某些领域、某些地区、某些企业具有强势、优势和攻势。扬长避短，以己之长攻对手之短，可以使竞争者以弱胜强。田忌赛马是扬长避短、以弱胜强的典型故事。公元前4世纪时，齐威王与田忌赛马，规定各从自己的上等马、中等马、下等马中选一匹比赛。在同等的马中，齐王的马要比田忌的马好，田忌怎么能赢齐王呢？孙膑给田忌献计，用田忌的下等马与齐王的上等马相比，用田忌的上等马与齐王的中等马相比，用田忌的中等马与齐王的下等马相比，结果田忌二胜一负，赢得了比赛。人才竞争也是如此。人才竞争可以说是人才优势的较量。人才竞争优势可分全面的优势和局部的优势，可以利用局部的优势在整体防御中实施局部的进攻。如西部地区虽然总体上落后于东部地区，但也有优势城市、优势产业和优势企业，如四川长虹。这些优势城市、优势产业和优势企业可以采取进攻型人才战略。从而以点带面，逐步扩大优势。而优势竞争对手也不是在所有方面都具有优势，在某些方面可能比较薄弱，甚至不如弱势竞争者，如有些东部地区本地人才缺乏，高校不多，人才竞争成本较高。而有的西部地区本地人才较多，培养人才的高校较多，要善于化空间优势为时间优势、速度优势，真正做到“近水楼台先得月”，邻近人才先得人才，抢得人才竞争的先机；空间优势还可以转化为成本优势，以比其他地方更低的成本开展人才竞争；还可以有比其他地方更加灵活多样、对人才更加便利的方式（如周末、晚上开展合作、服务）与高校人才资源进行合作，从而充分开发利用高校的人才资源优势为当地经济社会发展服务。弱势主体一方面要扬长避短，着力打造自己的人才优势；另一方面，要找到强势对手的弱点，以己之长攻对手之短，从而在竞争中获得相对优势。
4.避实击虚
有的地区和单位在本地和有的地区缺乏人才竞争力和吸引力，却可能在其他有些地方具有竞争力和吸引力，这时便要避开在缺乏竞争力的地方进行人才竞争，而选择相对具有吸引力和竞争力的地方去开展人才竞争，去吸引人才。如东部一些二流、三流的地方对东部人才缺乏吸引力，却可能对中西部地区的人才具有吸引力，如江苏省阜宁县在江苏省属于经济欠发达地区，长期以来人才引不进、留不住的问题十分突出。前几年该县把引才的重点放在南方，面向经济发达地区，引才效果不佳，人才即使引进来也难以留得住。后来该县及时调整引才方向，从2001年起把引才重点放在西部地区，先后四次组团到西安、成都等地引进人才，共引进了200多名本科以上人才，特别是一批长期求而不得的计算机软件、外语、新闻、国际贸易、财会等紧缺专业人才。这是人才竞争转移竞争战场，选择具有竞争力的地区开展人才竞争的典型例子。
5.把握时机
人才战略进攻要选择最佳时机，才能取得最佳效果。春秋时，鲁庄公十年（公元前684年）齐国攻打鲁国，曹刿随庄公战于长勺。他要庄公待齐军一鼓作气、再鼓而衰、三鼓而竭时，鸣鼓进攻，结果得胜，这是善于选择进攻时机的范例。人才战略进攻也是如此。如人才招聘、人才培养，选择合适的时机可以先发制人，获得先发优势；也可以后发制人，后来者居上。而人才激励更要适时，为人才雪中送炭，才能增强对人才的激励作用，促使人才多出成果。合适的时机有利于减少成本，提高效益，事半功倍。而时机不合适，可能增加战略实施难度，提高战略实施成本，事倍功半。
时机可分为内部时机和外部时机。内部时机就是根据内部情况选择最佳时机，如人才招聘、人才培养要适当提前，不能等到临时缺人时才做，临时抱佛脚难以保证质量，有时也远水解不了近渴；也不能提前太长时间，提前时间太长可能难以切合需要，也可能导致浪费。外部时机是根据外部形势选择最佳时机，如根据外部人才市场行情（供需行情、价格行情）、人才培养行情、人才使用行情（人才政策状况），选择人才招聘、人才培养、人才激励的最佳时机。
6.战略联盟
《孙子兵法》云：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”“伐交”就是扩大我之联盟，分化瓦解敌之联盟，是克敌制胜的重要法宝。建立战略联盟，利用外部力量增强人才竞争力，也是人才竞争的重要策略。
战略联盟往往是弱势竞争者相互联合，以抗衡强势竞争者。如西部地区之间可以在人才开发上组成地区战略集团，在人才招聘上共同组团招聘，扩大声势，树立形象，可以形成人才招聘规模效益，降低人才招聘成本；在人才政策上制定类似的政策，人才政策共享，形成人才政策共同区，以利于西部地区整体人才环境的改善，增强对人才的吸引力；在人才资源配置上，资源共享，相互调剂，形成人才资源合理配置等。
战略联盟也可以是竞争对手之间的合作。人才资源的互补性是竞争对手之间合作的基础，如西部缺乏的人才可能正是东部过剩的人才，这样可以相互调剂余缺，在人才资源配置上相互合作。战略合作使战略主体能扩大战略活动范围，拥有更广泛的人才资源，并提高在这些范围内活动的效益，从而以更高的效率在更广范围内配置、利用人才资源，增强人才竞争力。
人才资源开发常见的合作方式有以下几种：一是人才市场即人才招聘之间的合作。如地区内人才市场联网，这有利于各地之间人才市场信息网络共享，避免人才市场网络的重复建设，降低人才交流成本，提高人才市场配置效益。二是人才培养的合作。如地区或用人单位之间培训资源共享，进行人才培养合作，或者是与高校等专门的人才培养机构进行合作。这样可以弥补自身人才培训资源的不足，提高人才培训效益。三是人才使用的合作。地区、单位之间可以进行一些项目合作，人才之间合作攻关，用对方人才弥补自己人才结构的不足。典型的如企业与科研院所的合作，利用科研院所的人才智力为企业产品技术开发服务。这样也使人才在更大范围内发挥作用，有利于提高人才使用效益，有利于吸引和留住人才。落后地区尤其要如此。四是人才服务的合作。与咨询公司、人才中介等人才中介服务机构的合作，有利于提高人才开发管理水平和效率，并把相关业务外包，精简相关机构和人员，减少人才成本和管理成本。
合作有利于增强竞争力，有合作伙伴的竞争者要比没有合作伙伴的竞争者更有竞争力。战略主体因此要广泛地寻求战略合作伙伴。当然合作伙伴的选择也要慎重，不良合作伙伴会增加合作成本，降低行动效率，甚至损害自身形象。合作伙伴选择的原则是：互补性，能够相互取长补短；互利性，资源共享，利益共沾，有共同的利益目的；协调性，在行动中相互协调、配合，形成合力。
