打工仔培训方法别致
富士康在大陆有80万员工，大部分是来自中西部农村地区、只拥有普通高中或职业高中学历的农家子弟。经过三个月的集中培训和实习，这些打工仔、打工妹即能上岗，成为生产线上的作业骨干。三个月的集中培训和实习，包括学习集团成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力。
在技能培训方面，富士康有一套别致而有效的方法。
手感测试：这是一种适合模具加工特性的测试方式，俗称“一笔画”。即在一块四方的亚克力板上刻上一条深度适中、首尾相连的“FOXCONN”字母窄槽。测试时先在板上用厚白纸拉紧蒙上，测试者戴上眼罩蒙住眼睛，用铅笔凭感觉沿着槽的轨迹画下痕迹。在三分钟内，以画的痕迹符合程度作为考评成绩的依据。测“一笔画”的主要目的是看测试者心理素质是否稳定，手感是否良好。良好的手感和心理素质，是从事精密铁块雕刻工作的重要条件。
灵巧度测试：主要是测试智力和反应能力，也测试双手灵活性、配合度与协调性，同时也测试眼力。灵巧度对生产线上的操作者非常重要，有两种测试方法：一种是插针。在一块四方的亚克力板上有规则地钻上小孔，有多针孔、小针孔几种，有规则地排列。大小针混在一起，测试时，测试者要先把针捡起来，然后双手拿针，同时由中间自上而下，插满竖行，再往两边插队。
这种顺序是按大小针排列的。因为大针容易先捡起，先插大针，再插小针。时间也是三分钟，钢针插入得越多，成绩越好。另一种方法是捡豆子。将黄豆、绿豆等几种大小不等的豆子混在一起，测试者要在一定的时间内把它们分开来。一般情况是先分体积最大的，再分次大的，最后分最小的，这样才能在一定的时间内分得最多。
模仿能力测试：测试主管会做一些指部、手部动作，让测试者模仿。模仿能力测试主要是测试学习模仿能力，只有心灵手巧的人，模仿能力才快才准，才能适应流水线上的快节奏，并能做好精密加工工作。
富士康根据测试情况，对员工分类施教，并分配合适的工作岗位，进行技能培训。培训中心建有实习工厂，有集团的各种岗位的设置和培训。员工培训合格后，即分配到各事业处上岗工作。
在工作中，已经上岗的员工仍然要接受各种在岗技术培训，参与公司的改善提案活动，不断提高技术素质，并能转换技术岗位。有能力、有愿望，考试合格者，也能参加学历教育，在公司读大学，也有机会被派到海外锻炼。
说到富士康的贡献，郭台铭认为解决近百万人的就业问题就是一大贡献。另外，外围还有上千家配套工厂，大大小小也有超过200万个就业岗位。富士康的工人，不仅仅是找到了一个“饭碗”，还能成长为技术工人。
现在中国存在的一个很大的问题就是农民进城和城市工业化。深圳企业经营的经验提供的解决方法，就是促使进城的大量农民子弟从事工业生产，从事高科技制造工作。中国的市长要解决的问题看起来是城市规划问题，实际上却是一个经济问题：必须让人口向城市集中，因为人口太分散，各项城市建设成本就会增加，不可能为远在几百公里外的几户人家去铺设自来水管道，因此一定要集中人口。人口集中说起来容易做起来却很难，大家集中在一起必须要吃饭，吃饭就必须确保充分就业。而农民在城市就业不能靠捡垃圾，不能靠当挑夫，不能靠政府救济，而是必须教给他们技术，组织他们投身于城市的工业化建设中。
富士康在大陆投资的责任就是在中国工业发展过程中扮演一个重要的推手。这个责任落实起来，就是把进城的农民工训练成人才，给他们技术，给他们舞台，当时机来临时，能把他们派出去，让他们“出将入相”，实现他们在新经济时代“朝为田舍郎，暮登天子堂”的梦想。中国只要教会农民技术，让他们变成有技术的工人，那么中国的城市发展和经济发展就可以重新架构。
对于生产线上的打工仔和打工妹，富士康的合同期一般是四年一签。技术好、能力强的员工能够继续签约提升，但不少人就要解聘。对于这个问题，富士康有关人员给出这样的解释：首先，生产线上的员工年轻才有优势，如果得不到提升，继续留在生产线上，薪金也得不到提升，不适合继续成长。特别是对于那些来自农村的打工妹，她们已到了婚育期，在深圳成家立业很难，回家找对象成家对一生很重要。有了四年的收入，回家成家不成问题。如果再续聘四年，可能就耽误了婚育期，对其一生不利。其次，从富士康出去的员工找工作不难，并且还可能得到提拔的机会。因为有很多工厂都盯着富士康的员工。走出富士康，凭着在富士康学到的技术本领，天地更大。另外，即使以后不再进工厂工作，富士康也给员工灌输了现代化的观念，他们可以去做生意，搞现代农业，走发家致富之路。
日常训练的日积月累
郭台铭说，员工是富士康的第一个产品。
富士康的发展演变、张忠谋的老谋深算、格鲁夫的运筹帷幄、曹兴诚的精悍快捷、比尔·盖茨和戴尔的成功……许多企业的成功故事和先进理念是富士康在每日的早晚会上要讲给员工听的。对员工的培养，除培训之外，最重要的是在日常工作中日积月累地进行训练指导。
冲压厂的这份干部训练计划展露出富士康日常训练指导的情形：
第一，分梯次再次对全体线、组、课长及模修进行PCE三大系统基础教育训练，以使他们真正了解公司的运作系统与企业文化。
第二，全厂各课每日的早晚会进行观念的宣导。
第三，站在资讯的最前沿，将每日三次由组长以上干部参加的生产进度检讨会，作为适时教育的最佳场所。每日三次总计30分钟时间，用生产中的实际案例教育干部，并用成功企业的案例引导基层主管的思想，开阔视野。
第四，推进学习，挖掘基层主管的潜力。在每日晚间的生产进度检讨会上，各主管轮流讲一个故事，现场讲评，分析故事中的人、事、物及真、善、美，启发教育。
第五，发起全员参与的读书活动。鼓励员工到厂图书馆读书学习，基层主管在会上作读书心得报告。
第六，厂高层与基层主管交朋友。厂高层要把一天10多个小时全部奉献给冲压厂，了解干部的心理活动、观念，每天都找一些组长级以上的干部谈心，了解他们的工作、学习、生活，指导他们解决工作中的难题，帮助他们解决生活中的问题，教育他们如何去学习，共同探讨人生哲理。
第七，交互训练、提升技能。模具是冲压的核心，模修则是冲压模具的“大夫”，要想药到病除，只有提升“大夫”的技能。冲压厂分批到冲模厂训练，了解新模具，提升修模技能。
第八，机会与竞争并存，不进则退。有竞争就有淘汰，对一些不思进取且无发展潜力、通过多次教育启发无效的干部坚决予以淘汰。
经理以下干部基本本土化
有一次华为总裁任正非带队到富士康进行交流。这之后，郭台铭多次在有关场合讲，华为的一位副总裁只有28岁，却管理着几万人的事业。大陆人才济济。富士康要向华为学习，大力擢用大陆人才。2009年，郭台铭专门安排10天时间与大陆干部谈话，每天谈10位，接触了100位杰出的大陆干部，并对其着力培养重用。
郭台铭说：“稳定的企业首先应该是一家成功的本土化企业。”“如果我们在21世纪不能做到人才本土化，那么长期经营就会落空。”富士康多年来一再检讨自己在人才本土化方面做得还不够。“我们在组织改变、产品调整、技术升级、管理创新等方面存在瓶颈，重要的原因就是本土化人才参与太少。”“为什么我们总是为员工的流失而痛惜，感到无奈，这其中的关键应该就是留才和本土化的工作没有做好。有效的留才策略，着眼点不在于如何留，而在于如何用，在用的过程中给人才以肯定。”
富士康在全国有80万名员工，从台湾来的“台干”2500位，主要占据公司的中高层。富士康内部职位分行政级别、技术职称两条线。行政级别由低至高分别为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁，而技术职称分为技师一级到十二级（内部简称为师1～12）。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时拥有师2、师3的职称，总裁郭台铭本人同时就拥有师12职称。
富士康目前的经理以下级别的干部已经基本实现本土化，而协理以上高管大多数仍为台干。能出任协理以上职位的基本上是陆干中比较出类拔萃的干部。
上万名大陆员工派往海外
一位从富士康离开的员工说，陆干想在富士康做到非常高级的职位不太可能，不是富士康不用你，而是你无法担当富士康国际化公司的责任。如果做到一定职务，工作需要你今天在大陆，明天到台湾，后天到美国，再一天在日本或欧洲，大陆的员工是无法做到的。因为各种限制，去一次台湾办护照的时间都可能需要半个月。
这位员工承认，富士康在人才本土化方面还是做得非常好的，特别是陆干到国外接受培训和工作的机会也比较多。
“让优秀的本土人才快步赶上国际化的步伐，是集团人才培养工作的重点之一。”随着富士康在国外设厂布局的进展，郭台铭要求大陆本土人才要实现国际化。郭台铭鼓励大陆员工说：“年轻人一定要有上进心和进取心。公司有能力，也非常愿意花钱给你们提供学习机会，如果你要考外语，因时间不够用而放弃了，那真是可惜。我要敦诫各位，如果你想去国外学习，这个机会还不一定是你的；如果想都不去想，你就永远没有这个机会。俗话说：人往高处走，水往低处流。我希望富士康能够培养出一些好的干部送到国外受训，不一定要拿到什么学位，只是希望大家能够多学一些有关材料、品管、管理等多方面的知识，增长一些阅历，从而成为一名有用的人才。对于一家企业来说，有了人才，一定会有钱财；反之，有钱财，不一定有人才。中国前100位有钱人的名单常常变化。他们为什么会被替换掉？就是因为他们的企业缺乏人才。所以说，有人才的一定有钱财，有钱财没人才的一定不会持久。集团送各位去海外学习最新的技术，你们回来后绝对可以创造更多的财富。”
富士康副总经理以及负责公司员工培训的IE学院院长陈振国称，2006年，富士康经IE学院培训后输送至捷克、巴西、墨西哥等机构的陆干已经达9000多人次，职位分别做到主管、协理等级别。2007年，富士康越南工厂开业，后来印度和俄罗斯开厂，又有更多的陆干被派出。
