自富士康发生员工跳楼事件以来，我写了不少博文，呼吁媒体规范“自杀”和“暴力”报道，并希望大家客观看待富士康，客观看待中国制造业，却遭受众多谩骂。
我向谩骂者提出一个要求：您认为富士康是“血汗工厂”，那么请您列出一家员工收入比富士康高、加班比富士康少的企业。
可悲的是，谩骂继续，但没有一个人能够列出一家比富士康更好的企业。当然，除外。中石油、中石化、国家电网这些国有企业除外。
富士康员工有点牛
到厂外的餐厅、酒楼吃饭，只要亮出富士康厂牌，就能打8折，老板还会来敬酒。入关进深圳一般要用身份证或通行证，但富士康的厂牌也管用，只要说是富士康的，把关的武警就会放行。
中兴通讯是国内知名企业，其内部有规定，如果是富士康或华为的员工来应聘，一定收下，并安排好位置，重用。很多企业都到富士康来挖人，一般挖来的人会职升一级，放到关键岗位来搞传帮带。比亚迪就因为挖走大批富士康的员工，引来诉讼官司。
富士康的员工到底具有什么特点？
“十年树木，百年树人”，郭台铭在1995年3月《鸿桥》刊物创刊号上以古人之语作为题词。
郭台铭曾经说：“前10年壮大企业，后10年培养人才。”因为，“富士康要在大陆更大力地发展，要落实管理本土化、扎根大陆的策略，就必须要培养、储备一大批优秀的骨干”。因此，人才本土化是一项急迫的课题，国际化本土人才，是富士康用勇气、雅量和信心去容纳和培养的。“技术的研发、人才的培育，就是从根做起。我觉得，我们中国最有价值的不是长城，不是黄河、长江，而是长城的坚毅精神和由黄河、长江哺育出来的炎黄子孙，他们是我们的人力宝库和智慧源泉。人才本土化，是从根做起的重要一环。”
郭台铭认为，富士康的成功之处不仅在于建立起多处巨大的生产基地，更重要的是培养了成千上万的人才。富士康昆山厂成立5周年时，郭台铭讲话说：“5年前，昆山厂在一片荒地中建起了第一栋厂房，5年后，我看到这棵小树已慢慢生长成为全世界第一的接插件制造公司，在资讯、消费电子方面，有无限宽广的发展空间。各位在这样的大环境中参与学习，在学习中工作，在工作中学习，21世纪将是在座各位的世纪。我感到非常愉快、非常欣慰，对公司前景充满信心，因为，一群年轻向上、充满朝气活力、前途不可限量的生命体，在我面前诞生并茁壮成长。我要告诉各位的是：今天你以加入富士康为荣，21世纪富士康将以你为荣。”
在富士康，员工不仅能学到管理和技术，更重要的是能学习和接受富士康独特的文化，培养出特殊的素质。郭台铭把富士康员工特殊的素质归结为“虚、飞、韧、合、贴、新”6个字。
虚：以虚造实，以智胜力。未来将是虚拟实景大行其道的世界，在世界存活，第一要有想象力，第二要敢于尝试新事物，第三必须用头脑做事。最重要的，任何看来不可能的事，有知识的个人和团队都可以达成。
飞：如虎添翼，连跑带飞。未来，速度是最有力的竞争武器。个人学习与自我成长、团队协作与群组竞争、产品开发与技术升级、企业运作与产业转型等，只有那些掌握最新科技、领悟速度竞争诀窍的个人与组织，才有可能在竞争中拔得头筹。这样的个人与组织，不但走得快，而且能跑起来，甚至于快得飞起来。
韧：长期经营，坚韧不拔。沉稳、坚韧、不怕失败、勇于探索、对前途充满信心。不管是个人的事业追求还是公司产品的制程改善、市场开发等，没有坚韧不拔的恒心，成功就无法保证。
合：合纵连横，网络生存。就从业品质而言，建立融合且互援的人际网络关系，是个人依存于团队的关键；就技术层面而言，掌握并运用最新数码智能技术，是个人新竞争力的显著特点。而一家企业要在市场策略和营运手段上凌驾对手，必须强调并追求供应链竞争优势。
贴：贴近顾客，倾听心声。无形的市场更广阔，它时刻都回荡着必须倾听的声音。在过去的世纪里，我们不敢得罪客户或顾客，未来我们得更加小心翼翼地去服务他们。
新：创新求变，日新月异。经营人生和经营事业，创新是永恒的主题。“新”是“虚、飞、韧、合、贴”理念及行为的最高准则。如果未来不是新的，那么追求未来实在是徒劳无功的愚行。
富士康是一所大学
对学习，富士康有明确要求，并对每一位员工的教育训练情况进行严格的跟踪管理。比如，规定中层管理人员和技术人员每年参加学习的时间要达到288个课时，普通员工参加培训的时间不少于36个课时等，达不到规定学时，不仅影响年度奖金的领取，还会影响职位的升迁。这些严格的规定较好地保证了员工接受培训的时间和学习效果。
郭台铭提出两大原则：“人才是历练出来的”和“工作中学习、学习中工作，做比说重要、习比学有效”。富士康通过系统的教育训练，在历练中培养能够担当责任的人才。
“富士康是一所大学。”业界同行、竞争对手、客户以及富士康的员工都这么说。确实，富士康一直把优秀人才的持续加盟与人才的内部成长，作为公司长期稳定、健康发展的动力之源，在大陆设立了10多个大型员工培训中心，每年投入大笔的培训经费。富士康的教育训练以“工作中学习、学习中工作”为基本运作方式，形成了一个完整、成熟的人才培育发展模式。具体地说，主要有五种教育训练项目：
学历继续教育。2001年1月，富士康成立了自己的企业大学——深圳市富士康先进制造生产力培训学院，并聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振国博士担任院长，以便加强与国内重点高校的合作。所有学历教育的费用均由公司支付，有上进心的员工均可报名参加学历教育；集团聘请合作院校老师来公司授课，员工进校不离岗，不出厂门就能上完大学，而且是清华大学、中国科技大学、华南理工大学等名牌大学的课程；同时，各业务单位都是各学历班学员最好的实习、实验基地，各单位主管担任学员毕业论文的指导老师（双导师制，另有高校指导老师）。
网络学院培训。目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，都有了不受时空限制的便捷平台。
海外见习和留学。为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工厂的员工到龙华总部培训历练的需要，也为海外员工举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、匈牙利班、印度班等。
职业技术培训。富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行训练。员工获得职业技术证书，费用全免。
管理技能培训。管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，涵盖整个集团运作模块。
2006年10月，富士康公司有近5000名员工正常时间在公司上班，业余时间上课学习，成为清华、北大、浙大等名牌大学的专科、本科和研究生。每天晚上18点30分，富士康的一些员工就纷纷背起书包到公司的训练教室上课，一直到21点30分，富士康深圳龙华基地的100多间教室都会灯火通明，坐满了上课的员工。周末两天，这些员工也会每天上6个小时的课。
据富士康公司人力资源总处有关人员介绍，到2006年10月，富士康共设专科、本科、研究生班82个，在读职工4282人。其中，研究生班20多个，每个班40多人，共计800多人；本科班11个，共计800多人；专科班16个，共计2000多人。再加上以前已经毕业的员工，公司已经有5000多人在职就读大专、本科和研究生课程，甚至已经有人在读博士课程了。到2009年，已经有8000名员工毕业或正在进行学历学习。
另外，公司总部还有170个班的3个月以上的短期培训班，有38455人接受培训。各家分公司也都有一定数量的短期培训班，培训员工总数不少于集团总部的人数。富士康与清华、北大、浙大、哈工大、西安交大、上海交大、中科大、华中科大等十几所国内知名高校建立了长期的合作关系，由高校派教师到公司授课。一般情况下，只要员工有学历教育的要求，经过申请、考试合格就可获得利用业余时间进行学历教育的机会。
郭台铭称，教育培训不用做预算，需要多少就使用多少。员工也称，富士康最漂亮的就是教室。
据统计，富士康教育培训投入费用大致如下：每个硕士生学费4万元人民币，本科生2万元，专科生1.2万元。硕士、本科3年，专科2年，每年的学费总额为3500多万元人民币，全部由公司支付。培训班老师讲课费每天就达30万元，每年培训讲课费超过1亿元。教学设施、设备也是一笔巨大的投资。总共算下来，富士康每年用于职工学历教育和各种培训的费用超过2亿元人民币。
“新干班”：经理人的摇篮
“新干班”是富士康为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团“人才本土化、科技化、国际化”战略目标而采用的一种育才模式，培养对象为国家正规大学品学兼优的应届毕业生。学员需要经过入职培训、现场历练和培育养成三个成长阶段。
入职培训——熟悉公司、了解文化
富士康对“新干班”的入职培训非常重视，从课程规划到课程执行均有很高的要求。新员工报到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学习者向产品创造人过渡。讲师均由集团各单位的高阶主管担当。在培训中，分班配备班主任，及时了解学员思想动态并收集他们的意见反馈。有了班主任的帮助，学员会更快地了解并融入公司中。
现场历练——从学生到企业人的角色转换
学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现场进行为期6个月的实习和历练。这是“新干班”培训的关键之处，富士康采取了很多有效的措施予以支持。
一是实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导员。通过传、帮、带等辅导方式，使“新干班”学员能够迅速融入企业文化，提升工作技能，快速实现学生向企业人的角色转换，缩短工作迷茫期；通过生活、工作辅导，及时发现并解决问题，避免问题累积，消除不必要的负面影响。
二是制订与实施实习计划。辅导员制订学员的实习计划，并由各高阶主管核准。实习中，辅导员每周都会对学员的实习进度进行检查。实习结束后，还会对实习成效进行全面的总结，为下年度的新人培训积累经验。
三是提案改善。为培养新员工发现问题、解决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一项改善提案，并列入实习考核项目。提案改善由辅导员或现场主管予以辅导，并作为考核辅导员工作成效的项目之一。集团会举办提案改善发表大会，奖励那些有优秀提案的学员。
实习结束后，集团根据学员的实习情况，对集训和实习期间表现优秀者进行表彰奖励；对表现或能力较差、不能适应公司文化者予以岗位调整，延长试用期或直接淘汰。
培育养成——造就独当一面的优秀人才
对于“新干班”考核合格者，富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：在岗位工作的同时，根据岗位应知应会的要求，进行相应知识技能和态度的训练，一年内达到助理工程师的要求；再利用三年时间把学员培育成为合格的各类工程师管理人员，具备独立处理事务的能力，成为能够独当一面的优秀人才。
“新干班”的系统历练，为富士康培育了持续发展的生力军。一年后，有80％的“新干班”学员进入研发、工程、制造、品管等岗位工作；三年后，有60％的人员成为单位骨干人才；五年后，有40％的人员成为重要岗位的人才及课级以上的管理干部。
富士康对人才的培训有一个循序渐进的过程。
“新干班”之前，富士康举办的是“陆精班”，即“富士康大陆精英干部培训班”。这是富士康最早实施干部集中招募、训练、分配的作业模式，1994年举办了第一期，1997年后转为“新干班”。
“陆精班”之外，还有“世干班”，即“富士康跨世纪接班干部培训班”。在招募对象条件及管理方面，都有特殊要求。所招募的人员必须是国家重点高等院校本科以上学历的应届毕业生，公司给予较高的待遇和重点的历练培养。
“金童班”培养。集团的10个事业处，各选派一名年轻有为的台干（即台湾干部）和一名陆干（即大陆干部）担任总裁郭台铭的助理，由郭台铭言传身教重点培养，这些人年龄不得超过35岁，将成为各个事业处未来的接班人。
