——适当加压催人奋进
古语云“生于忧患，死于安乐”，说的是压力和危机可以鞭策人们不断进步，而没有压力的环境，会令人不思进取、懈怠苟安。现在有句流行的话，“毁掉一个人，就给他40年安逸的生活”，说的就是这个意思。有压力才会有动力。作为企业的管理者，适度地给员工加压，也会收到不一样的效果。
第1天适度施压造人才
【管理箴言】
人才有时候是被“逼”出来的。
【实务操作】
人的潜力是十分巨大甚至是惊人的，只要你敢于去挖掘，那么其效力也会大得惊人。据科学家研究证明，一般人的大脑至少可以开发到20%，但实际上，一般人终其一生也只能用掉10%的脑细胞。究其原因，就是因为缺少足够的压力，所以人们自然都不愿主动释放出更多的精力和能量。
事实证明，管理者培养人才并不是一件特别困难的事情，因为人才都是逼出来的，越多的挑战、越重的任务，就越是能够加速逼迫员工成为有用的人才。所以，不利的环境、繁重的任务反而是最佳的人才培育所。
作为管理者一定要善于运用自己所掌握的权力，对员工适当施加压力，从而使其充分发挥潜能，成长为出色的人才。
第2天压力管理要有度
【管理箴言】
压力与工作效率之间是一种曲线关系。
【实务操作】
管理者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受界限为界限，要有一个“度”。如果超出这个度，突破员工的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严，就会突破“度”的上限。
在企业管理中，常常可以看到这样一种现象：当制定承包定额比较合理，承包者经过努力能够达到时，承包结果往往高出定额，反映出效率的上升；若制定承包定额太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也难完成时，承包结果往往大大低于合理的权值，原因就在于过度的压力使他们产生了反抗心理，工作效率下降。
由此可见，管理者要掌握好紧迫与松弛之间的界限，既要造成一定的压力又要使员工不过于紧张，使紧迫感与员工自身因素以及当时的客观条件相适宜，否则，就会事与愿违，达不到预期的目的。
第3天适时发火胜于说
【管理箴言】
适时发火也会给员工施加一定的压力，也是必要的。
【实务操作】
对付有些人，反击不失是一个好策略。有的人恬不知耻，对于你的一忍再忍，他不会以礼相待，反而气焰更加嚣张。因此，这个时候更能显示你的实力。一击成功，会让你马上建立起自己的威信，也会使对方一败涂地。
有的员工经常在同一个错误上反复犯错，这时管理者也可适当生气发怒。所发之怒，足以显示管理者的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
对于那些不正之风，管理者也应当适时发火施威，为民请命，为正义而战。这不仅是提高管理者自身威望的有效途径，也是“为官”者的职责和使命。
管理者在适当的时候发火施威是必要的，特别是涉及群众利益和原则问题时，管理者对有过错人帮助教育无效时，就必须以发火施威的方式来解决。
第4天曲径通幽展铁腕
【管理箴言】
曲径通幽的方法就是用温和的手段施展手腕。
【实务操作】
随着企业的不断发展和壮大，有时需要对企业管理机构进行大胆的改革和调整，以适应新的发展需要。其中，对高层管理人员的调整是一件很难办很棘手的事，如果方法不得当，很可能会给企业带来不良后果甚至会出现重大动荡。有很多企业在调整高层管理人员时采取强硬手段显得无情无义，也易留下后患，而如果采用温和的方式施展铁腕，以曲径通幽的方式照样可以达到目的，并收到极佳的效果。
以温和的方式施展铁腕，会更使员工认识到企业的发展现状，同时，也有利于员工的进步和企业的迅速发展，不会使管理者和员工之间产生矛盾。这样的方法使管理者在管理时给员工留足了面子，方法得当，其效果更是十分明显。
第5天聪明工作有效率
【管理箴言】
“懒人”不是游手好闲，而是懂得如何高效率地工作。
【实务操作】
德国作家海因利希·伯尔所著的《懒惰哲学趣话》中讲了这么个故事：一个懒惰而聪明的渔夫，省略了奋斗，也无须勤奋，就可以直接在太阳下打盹儿，还可以眺览美丽的大海，享受白领阶层休假的愉悦，这连那个悻悻离去的哈佛MBA都不由生出一丝羡慕。
如果要给“懒人哲学”寻找一个最传神的视觉表达符号的话，这位全身松弛、慵懒地享受西海岸阳光的渔夫似乎是最佳人选。在拼搏、勤奋、奋斗、努力占据主流大众社会心理的大气候下，在从火车到人才培养都大大提速的时代，敢于为“懒惰”呐喊，为“懒人”正名，确实需要一些勇气和睿智。
有一点需要声明，“懒人哲学”所推崇的懒并不是主张人们四体不勤、五谷不分。细读懒人系列文章，你就会发现其独特的创意，以逆反式的“懒惰”作为切入点，来吸引读者的眼球。懒人哲学想要推崇的，与“勤奋哲学”追求的完全一致：一个懒惰的成功者无非是懂得如何更聪明而不是更辛苦地工作，懂得用适度的勤奋获取最大化的成功。在今天这样忙乱纷扰的世界中，不妨试着教会员工做个高效率的“懒人”，放慢脚步，减少无谓的精力浪费，摒弃低效，获得最大化的成功。
第6天工作标准要制定
【管理箴言】
设立一定的工作标准有利于提高员工的工作效率。
【实务操作】
成功团队的员工的主要驱动力，是管理者为团队制定了较高的工作标准。另一种同样好的方法是，管理者向已经为自己定好高工作标准的小组提供方便条件。这两种方法的结果都是一样的。面临艰巨工作时，小组成员们就容易齐心协力做出优秀的成绩。
优秀的表现来自于当团队面临棘手的挑战时，这种挑战是艰巨的任务和紧迫感的结合。其现象是理智的成年人对合理的工作压力作出良好的反应，这种压力能产生足够的紧张感，使得小组成员加快步伐而不是停滞不前。
设定高要求的一部分便是定最后期限。如果没有定最后期限，团队就很容易陷入离题的事情中，进行冗长的讨论和无谓的争论。对小组设定最后期限，能给予其有效的、一定程度的挑战和压力。
第7天旁敲侧击有技巧
【管理箴言】
引导和暗示是旁敲侧击技巧最常见的运用。
【实务操作】
作为一名管理者，你要想在工作中平衡各方关系，仅仅靠正面沟通是不行的，有时候还要善于运用旁敲侧击的方法，才能收到意外的效果。
旁敲侧击策略是指在与员工交流时，以间接的方法和对方互通信息，与对方进行心理与情感的交流，使分歧得到解决，从而实现交流的目的，帮助员工改正错误。并不一定每一件事情都要在会议桌上提出来，管理者与员工建立起来的友好关系，能使消息在产生最少摩擦的情况下传达给对方。假如对方拒绝这个非正式提出的要求，双方都不会有失面子的忧虑；倘若这个要求被正式提出，则很可能遭到对方的指责和拒绝，而导致双方感情的破裂，造成不良的影响。所以，间接的沟通方式，可以帮助管理者和员工在不碍情面的情形下，悄悄地放弃原先的目标，而某些存在偏差的目标也可以借由半正式或非正式的沟通方式加以修正。
第8天英雄真伪看成败
【管理箴言】
以成败论英雄可以在无形中给员工施加压力，从而提高其工作效率。
【实务操作】
以成败论英雄可以在无形中给员工施加压力，有利于提高工作质量，推动企业的发展。将领带兵就是为了打胜仗，选择人才提拔干部就是为了让企业赢利。打胜仗和赢利都是目的。手段是为目的服务的，手段离开目的就失去方向，所以手段必须与目的保持一致。“用之必胜”与“用之必败”决定干部去留和升降，正是这一思想的具体体现。东芝原董事长土光敏夫有句名言：“撑竿跳的横竿总是要不断往上升的，不能跳越它的人就应尽快离开竞技场。”
每个管理者都是裁判，都是教练，让不能跳越横竿的人离开竞技场，就是以成败论英雄、以能力选人才。在日本的日立企业，这种以成败论英雄、选人才的思想表现得很突出。即使一个厂长各方面都很优秀，却没有把生产搞上去，他的晋升也会比其他人慢。日立的管理者说：“并不是说把一个人派到一个条件不好的厂去，他没有马上赚到钱就革他的职，我们是要认真地进行观察。”
第9天能者多劳效率高
【管理箴言】
企业里多一些有责任心的人，在无形中就会对其他人形成一种压力。
【实务操作】
企业里往往会有一些“大忙人”，他们一般都很会创造工作机会、很有办事能力。他们可以在工作中找出疑问，自觉地解决问题。这些人本来就容易找到很多工作来做，加之管理者和同事们再夸他们几句，大家都想找他们帮忙，他们就更闲不下来了。因此，为了把每件工作都做好，他们会尽力把时间分配得当、提高办事效率，搭进去业余时间也在所不惜。尽管他们每次嘴上都喊“忙死了，忙死了”，实际干起来却是满心欢喜。这种员工手边工作越多，冲劲儿越足。他一天的工作量相当于别人好几天的工作量，工作效率却比别人高好几倍。老板应该多提拔这种人，让他们成为自己得力的助手。
从成本的角度考虑，即使没有合适的人选，暂且闲置某个位置，也绝对比让不合格的人坐到这个位置上要划算。很多小企业的管理者往往贪图一些表面上的资本节约，而让不合格的人进入到工作团队中，即便管理者付给他的薪水低于合格的人员，但是他的能力直接影响到企业的整体工作效率，也就会影响到企业的利润。
第10天立军令状保发展
【管理箴言】
名刀是由名匠不断铸炼而成的，同样，人才培养也要经过千锤百炼。
【实务操作】
人才“出师”不可能是简简单单顺风顺水的过程，必定要充满坎坷。他们只有尝遍苦头才能从容应对可能出现的各种状况。所以，管理者必须舍得折腾员工，给他们压力，让他们成长。能够经受住考验留到最后的，会心存感激，加倍努力。
联想在进行ERP（企业资源计划系统）改造时，业务部门执行不积极，流程设计的优化根本无法深入，为此，柳传志专门召开会议。面对联想所有的高层职员、各子企业的总经理，柳传志雷霆震怒道：“ERP必须做好！做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（副总裁）给拿掉！”李勤当即站起来表态说：“做不好，我下台，不过我下台前我先要把杨元庆和郭为拿掉！”会议之后，杨元庆、郭为责无旁贷地在子企业推进ERP，各子企业都成立了ERP领导小组。ERP由此进入了快速通道，项目实施的各个阶段一关接一关地被突破，终于联想在2000年初完成了ERP改革。
李勤的“军令状”表明了只有给员工压力，激发他们的潜力，才能把工作高质量地完成。
第11天唤起员工危机感
【管理箴言】
危机感是防止生活僵化的防腐剂，是刺激人们奔向成功的兴奋剂，是帮助人们走向辉煌的助推器。
【实务操作】
唤起员工的危机感，他们就能激发生命的潜能和主动性，在竞技状态下发挥出比平时高得多的水平，创造出奇迹。
一次，莱曼兄弟企业研制一种8毫米的电眼摄像机，本来预计要三年才能够完成，但是，负责销售的副总裁希望能够提前完成，早日占领市场。于是，他来到工程师那里说：“我刚才听人宣布，咱们的竞争对手已经搞出了8毫米的电眼摄像机了。这样一来，他们会很快占领市场，等三年后我们的产品研制好，电眼摄像机的市场就几乎接近饱和，那我们生产出来的产品也就没有什么价值了，所以大家一定要加快研制进程！”此话一出，工程师们像被充足了电的发动机一样，立刻快速行动起来。在这种危机意识的刺激下，工程师们在3个月的时间内就生产出了这种产品，生产效率极高。
在制度外管人的策略里，如果管理者只是一味地赞扬员工，让员工泡在称赞的蜜糖当中，养成员工自高自大、目空一切的态度，就很容易导致员工丧失工作的斗志，对生活也失去目标。所以，管理者应该施展手段，让员工感受到无形的压力。
第12天无声鞭策有作用
【管理箴言】
管理者亲自示范，做出一个高姿态来，无形当中就能“震”住员工，此所谓“无声胜有声”。
【实务操作】
有一次，时任东芝企业的董事长的土光敏夫听业务员反映，企业有笔生意怎么也做不成，主要是因为买方的科长经常外出，多次登门拜访，都扑了空。土光敏夫听了情况后，沉思了一会儿，然后说：“啊！请不要泄气，待我上门试试。”第二天，土光敏夫真的亲自来到那位科长的办公室，科长还是不在。他没有因此而告辞，而是坐在那里等，直到科长回来。科长看了土光敏夫的名片后，慌忙说：“对不起，让您久候了。”土光敏夫毫无不悦之色，相反微笑说：“贵企业生意兴隆，我应该等候。”那位科长明知自己企业的交易额不算多，只不过几十万日元，而堂堂的东芝企业董事长亲自上门进行洽谈，故很快就谈成了这笔交易。
随同土光敏夫前往洽谈的业务员目睹了全过程，额头上渗出了冷汗。此后，企业再没有谁因为“等不到人”而做不成业务。
人都有自尊心、自爱心、荣誉心，也有虚荣心和好胜心。管理者可利用员工的这些心理，有意识有目的地用带有刺激性的语言，将这些心理激活，使员工改变原来的态度。给员工施压，不一定要用多少语言，有时候甚至不需要语言。
第13天施展才华有舞台
【管理箴言】
给员工一个发展的舞台，可以增强他们的责任感。
【实务操作】
英国著名的凯文迪许实验室，共培养了25个诺贝尔奖获得者。它的成功就在于有一个很好的培养年轻人的传统。凯文迪许的第一代主任是麦斯威尔，他是电磁波的发现人。第二代主任是瑞利，获得过诺贝尔奖，曾做过英国皇家学会的主席。瑞利曾经说过这样一句话：“我到60岁以后，对任何新思想不发表意见。因为人在60岁以后很多时候会对新思想起阻碍作用，而且我们有很多例子说明，权威有些时候会反对新思想。”他毕生致力于培养人才，并让28岁的汤普森——电子的发现人做第三任凯文迪许实验室的主任。汤普森也继承了前任的传统，并培养出了7个诺贝尔奖获得者。第四代的领袖卢瑟福，是著名的原子物理的奠基人，共培养了12个诺贝尔奖获得者。到了第五代，凯文迪许实验室主任布莱克抓住了机会，放弃了不合发展趋势的基本粒子理论研究，鼓励年轻人开辟新天地，取得了杰出的成绩。
作为企业的管理者，不妨多给员工一些施展才华的舞台，以此来增强他们的责任感，也使员工更明确自己在企业中所处的位置，更加珍惜自己的劳动与业绩，从而坚定成功的决心，把握成功的机会。
