聪明的管理者会把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，在赞美员工时也是如此，管理者需要持一种平等的态度去对待他们。放下“架子”就是一个前提条件。如果管理者只以一种高高在上、可望而不可即的姿态面对员工，势必会在自己与员工之间划出一条鸿沟，从而不可能进行感情的交流和沟通，自然其称赞也就不能引起员工心灵的共鸣。这是因为管理者不能放下“架子”，就不可能对员工的优点和成绩作出无私的、客观的评价；同时，管理者如果端着“架子”称赞员工，就显得是对员工的一种可怜的施舍或“恩赐”，很难为员工所接受。
美国《福布斯》杂志的前总裁布鲁斯·福布斯就深知其中奥妙，他是个非常有魅力的人，和员工接触很多，大家对他的印象都非常好。在发圣诞节奖金的时候，为了避免给人一种施舍的印象，他会走到每个人的桌子前面，连邮递室的员工也不放过，握住他们的手，真诚地说：“如果没有你的话，杂志就不可能办下去。”这句话让每个员工都感到心中温暖如春，一种敬业感和责任感油然而生。
管理者赞美员工一定要忘掉自己的地位，放下架子，用平等的态度和真诚的语言去称赞他们，这样才能达到激励的目的。
第22天报恩心理很重要
【管理箴言】
善于运用情感技巧的管理者，能轻松地让员工跟着他走，心甘情愿地为之效力。
【实务操作】
人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。攻心，在很大程度上，也可以说是情感的征服。
李为李唐王朝的建立立下了汗马功劳，深得唐太宗李世民的宠信，是列名凌烟阁上的二十四功臣之一。李世民晚年又将辅佐太子的重任交给了他，对他说：“我想找一个可以托孤的大臣，思忖再三，没有谁能超过你，当年你没有做对不起李密的事，现在又怎么会辜负我呢！”
李一听，感激涕零，咬破了手指，以那殷红的鲜血表示了他的忠诚。
可是，李世民病危时，却将李降职贬官，赶出朝廷，他对帝位继承人李治说：“你对李没有什么恩德，我现在将他贬到外地。我死以后，你立即将他调回来，授他为宰相，他必然感激你的大恩，一定会为你拼死效力了！”
李治继位以后（史称唐高宗），按照李世民的办法做了，果然得到了李的竭诚拥戴。
唐太宗一世英明，御人有术。其“托孤”方式也暗含机智。抑扬顿挫之间，父臣便为子用了。古今中外善用权术的管理者，往往故意设局来拉拢对方，使其变成自己的心腹，方法也多种多样。
第23天私人问题解决好
【管理箴言】
妥善地解决好员工的私人问题，可以提高他们的工作效率。
【实务操作】
私人问题是指发生在工作环境以外的造成员工工作失误的私人生活中的一些事情。这些问题可能是家庭纠纷、离婚、孩子病重、汽车损坏、家里有人亡故、欠债等。如果员工的工作受到影响，不难判定可能是由于私人问题造成的。
细心的裴经理发现员工小王有些反常，工作时间呵欠连天，而且一副愁眉不展的苦闷样子。
裴经理找了休息的时间，随意地和小王拉起了家常。通过闲聊，裴经理知道了事情的原委。原来小王七岁的儿子因急性肺炎住院，小王这几天忙着办理入院手续，又要看护孩子，照顾孩子的饮食，因此显得疲惫不堪。
裴经理安慰了小王几句，抽空买了果篮去医院看望了生病的孩子。而且裴经理把小王的情况和大家说了一下，同事也都纷纷施以援手，主动承担了小王的工作，好让他有余暇把孩子护理好。裴经理此举让小王备受感动，感慨遇到好领导。
第24天雪中送炭有方法
【管理箴言】
危难时，管理者向部属伸出一只手，会比他成功时伸出两只手拍出的掌声更容易让他感动。
【实务操作】
人在困厄消沉中，有人向其伸出援助之手，可以使其产生长久的感恩之情。
雪中送炭和锦上添花都是常用的笼络人心的手段，虽然二者都是“给”，都是感情投资，但由于给的对象不同、东西不同、时机不同，效果也自然不同。两者相比，前者更好。原因有以下四点。
第一，对给予者来说，相对成本低。一篓“炭”的价钱比一篮“花”要低，如果是金枝玉叶，花就更贵了。所以，雪中送炭要比锦上添花更划算。
第二，对接受者来说，相对价值高。这个相对价值，主要是实际效用大小的问题。炭对于雪中人来说，实际效用很大；而锦上添花，实际效用就小得多。
第三，对给受双方来说，道义价值都高。锦上添花，有趋炎附势之嫌，如果对象是员工则没有太大意义；雪中送炭，可获扶危救困之名，得仁人义士之誉，道义价值之高，可想而知。
第四，受者对给者的回报高。雪中送炭的回报有多高？历史上的例证是投入一碗饭，回报一千金，这是汉代名将韩信对漂母的回报。这个回报还算是小的。
第25天身先士卒应做到
【管理箴言】
管理者身先士卒其实起的就是一个带头的作用。
【实务操作】
一般来讲，管理者切不可事必躬亲，但在有的时候管理者若能身先士卒，却是很有必要的。管理者身先士卒其实起的就是一个带头的作用，再苦再累的工作，管理者总是走在前面，员工也就没有理由缩头缩尾。
岳飞以“精忠报国”而名留千古。在那个时候，金国中有这样的传言：“撼山易，撼岳家军难。”这一方面因为岳飞治军有方，另一方面则是因为岳飞英勇。在郾城大战中，面对金兀术的铁骑，部下官兵都心惊胆战，但岳飞却一马当先，举起长枪直刺入敌阵，官兵们看岳飞身先士卒，勇气倍增，最后一举击溃敌骑。从这里，我们就可以知道岳飞的部下为什么那么英勇了。
岳飞作为主帅，在危急的时刻都身先士卒、无所威惧，部下怎能不激动呢？可见，管理者在关键时刻作表率是激发员工士气的好办法。俗说话：“不入虎穴，焉得虎子。”不冒一点风险，管理者就很难有较大的收获。
在这个方面，管理者应注意有个度，事必躬亲当然不好，但最关键的时刻还是要有管理者在场，而且管理者必须注意两点：一是必须出自真心；二是要观察效果。如果自己在前面拼命地干，员工却认为自己是傻子，而在一旁悠闲自得，就失去了身先士卒的效果。
第26天畅所欲言增感情
【管理箴言】
能够对管理者直言的部属，都是对工作很热心、认真的。
【实务操作】
假如一名员工，无论在管理者还是同事面前，想说的话都能够自由随意地讲出，对工作能够随便发表意见、自由讨论，而且不管说了什么，都绝对不必担心有人会责备他，如此他便能很愉快地工作了。
资深管理顾问王洋曾经召开过中小企业的座谈会。有一名职员说：“在我们企业里，如果有什么不满意、想说的事情，我们可以直接跟经理讲，所以，在我们心中一点疙瘩也没有！”另一名男职员也说：“在我们企业，完全没有管理者、属下、长辈、晚辈之分，我可以自由地陈述自己的意见，大家也能够参考我的意见，使我感到在此工作很有价值。”
由此可知，无论何时，让你的员工能够自由、安心地发表意见，使他们有满足感和安全感，他们就不会觉得不满意了。
管理者也是人，也是有感情和尊严的，虽然部属所说的，他也认为很对，但有时部属毫不保留地说出，管理者一时无法接受，便很容易生气，不分青红皂白申斥一番。有了一次经验，部属就不会再直言了，同时，工作热诚也会随之降低！
第27天安全感觉要建立
【管理箴言】
任何人都有弱点。没有安全感通常是人最大的弱点。
【实务操作】
安全感来自于他人。没有安全感的人老是恐惧别人对他的看法，你应该对他说：“你做得好极了，你的表现愈来愈好。”没有安全感的人担忧做错事或被炒鱿鱼，你应该对他说：“真幸运，有你为我们工作。没有你帮忙，我真不知道怎么办。”没有安全感的员工对工作缺乏信心，你可以帮助他逐渐提高工作水准，让他在新工作领域内获得成功，以增强他的信心。
帮助没有安全感的人建立安全感，可使他依赖你，但过度依赖会造成反效果。如果被激励者事事依赖，将使你不胜负荷。
所以，管理者要帮助被激励者自立。如果被激励者永远依赖你，永远不会成为自立的人。这正如用一根柱子将一棵摇摇欲坠的小树绑牢，由于柱子之助，那棵树总算挺直了。过了一阵子，想那棵树大概可以独立了，于是将柱子拿掉，结果一阵强风就将那棵树吹倒了。
帮助别人并不能使人变得坚强、独立，但这往往是使没有安全感的人变得自信、自立的唯一办法。正确的做法是：帮助被激励者建立安全感，然后逐渐帮助他自立。这样，你的组织会充满能力强而自立的员工。
第28天揭人之短不可做
【管理箴言】
原谅别人的短处才能成全自己的长处。
【实务操作】
人不可能不犯错，也不可能一直被光芒罩身，所以几乎每个人都有不太光彩的过去，或者有身体或性格上的缺陷，而这些就构成了一个人的短处。每个人的短处都是不愿意让人知道的。如果你拿对方这些不光彩之处来做文章，就等于在伤口上撒盐，无论谁都是不能忍受的。身为管理者，即便是为了对方或为了大局而必须指出对方的缺点错误时，也要讲究正确的方法策略，否则不仅达不到本来的目的，还可能会惹下麻烦。
一般来说，人们并不喜欢揭人之短。生来就喜欢揭人之短的人是少数。但在情绪不好的时候、暴怒的时候，可就难说了。尤其是管理者，因为手中掌握着员工的个人档案或资料，对其过去知道得比较清楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
揭人之短，除了容易勾起他人一段不愉快的回忆外，于事无补。这不仅会令被揭短的人寒心，旁人一定也不大舒服。因为疮疤人人会有，只是大小不同。见到同事鲜血淋漓的疮疤，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。
第29天纠正错误有方法
【管理箴言】
用正确的方法指出员工的错误，才能收到好的效果。
【实务操作】
纠正员工的错误时一定要注意方法。
（1）马上解决。
如果管理者一直对员工的过失不闻不问，员工根本不会觉得自己有问题，到了“秋后算总账”的时候，他会很难认同你的看法。
（2）避免在盛怒下处理问题。
如果管理者大发脾气，很容易引起团队其他成员的不满，事态只会愈演愈烈。
（3）私下解决。
别以为当众指斥就可以一惩百戒，其他员工不清楚事情原委，可能会觉得你辱骂的是整个团队而不是个别员工，因而引起众怒，使你成为众人的敌人。
（4）明确方向。
不妨将问题“摆上台面”，与员工面谈时要有话直说。说话可以“客气”，但不要“直接”，让员工有下台阶的余地，他们才会乐于听取你的意见。
（5）证据确凿。
要用明确的事实来支持你的论点，工作数量、品质、时间效率、成本、业绩，都是很好的论据。如果企业一直以这些资料作为评估个人贡献的标准，那么员工的成就便会一目了然，员工也无法狡辩。
总之，如果管理者认为员工的无能是因为他不够聪明、没有信心、没有能力，那么，管理者便有责任为这些员工提供指导，让他们尝试照着管理者指定的方向和时限去完成工作，给他们时间去适应和学习。
第30天庆功会上有员工
【管理箴言】
为员工举行庆功会是肯定其成绩的一种方法。
【实务操作】
杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是管理者对其工作的肯定。管理者的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理、主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合或员工获得少有的成就时使用，价值就会增加。
那么，作为企业的管理者，不妨每年为员工举办一场庆功会，会上对作出贡献的员工进行表彰，以先进激励后进，逐步形成比成绩、求效益的工作氛围。一方面，庆功会显示了管理者的亲和力，有利于增强管理者与员工的感情；另一方面，让员工参加庆功会也可以增强他们的主人翁意识。他们慢慢地就会觉得自己是企业的一分子，企业的发展离不开自己的努力，同时，自己的发展也不能离开企业的支持。
只有这样，员工才能更有干劲。
