鲁冠球用“外向”撬动了“内向”，也跃上了一个新的平台来思量海外战略。万向主要产品是汽车配件，而被称为“车轮上的国家”的美国，作为世界第一汽车拥有量和产量大国，是当时的中国所不可比拟的。1992年，万向向朋友、客户筹借了5万美元资金，在美国建立了营销公司。当时，产品外销是通过当地代理商销售并贴对方牌子。价格也比较低廉。
鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进了国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面。广交会、泰国评选会、大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅使万向的产品在国际市场拥有了一席之地，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球；二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等能够代表世界汽车工业未来发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
1994年，万向美国公司成立，这是鲁冠球为整合海外资源而投下的一枚重要的棋子。此时，鲁冠球倡导的是“资源外部化和经营本土化”的战略。
“资源外部化”是指万向充分利用国内的资源优势，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”、以“设备换市场”、以“让利换市场”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融入国际市场并利用国际资源打开了通道。
关于“经营本土化”，鲁冠球认为，全球化既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破各个国家传统的经济壁垒，越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范；另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统标准相结合，使国际标准本土化。对此，万向的海外企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。
万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准QS9000体系认证。
从1997年起万向已为世界上最大汽车制造商通用公司的供货商，这在国内属首家。以后又相继为福特、克莱斯勒、大众等国际著名主机厂直接或间接配套。他不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、加拿大；欧洲的英国、德国；南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7个国家办了10多家子公司，被称赞为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。尤其是近几年，万向已从“国际营销”、“国际生产”发展到利用“国际资源”，受到了国内外的一致好评。在这样的发展态势下，鲁冠球的战略目标伴随着中国入世的成功越来越清晰了，那就是要成为在国际经济舞台上有地位、有影响的跨国集团。
狠抓管理决定企业生命
在组织战略方面，鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的个人承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制，这时，鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买自主权”的办法尝试股份制改造，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业，此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团式管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位分厂厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
三是在把下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；第四块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责制订重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来，专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投资融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。
万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投资银行业务。万向集团公司作为集团的核心公司，具有对各下属企业、部门行使控制、组织、发展职能。
万向钱潮股份公司为产业性公司代表，以生产和销售各种汽车零部件为主，为系统配件供应商。其发展定位是：从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商。
上海万向投资公司专司市场流通体系建设，其发展定位为：以全球市场为目标，以信息网络为基础，以服务为核心的营销策略，在不同业务领域内形成专业化、规模化、品牌化经营，具有配置各种市场资源能力的高效流通体系。
万向美国公司为万向集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者。
上述四大块各有侧重，相互呼应，使集团对外开拓国际市场和整合各种资源的能力大为增强。
善运资本，处处皆为活路
在资本运作战略（包括兼并收购战略）方面，鲁冠球同样用功。
创业之初的1969年，鲁冠球联合其他6位农民创业者筹集资金4000元整，用今天的观点来看就是他实施资本战略的第一步。在艰苦创业的70年代，他靠“滚雪球”方式自我积累资金，使企业慢慢壮大。自我积累是缓慢的，对此鲁冠球认识较早。当同行们还在观望的时候，他就果敢地通过股份合作制和股票上市从企业员工和资本市场筹集到了巨额资金。1984年，鲁冠球冲破重重阻力，开始尝试股份合作制，主要做法是让职工用自己的收入和平时的积蓄投入企业，年终按资金利润率分红。当年参与投资的职工就有135人，集资额为30多万元，年终兑现分红，回报率都在20%以上。从第二年开始，职工入股踊跃，集团内部集资额一度高达1亿多元。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，从而完善了股份合作制。1993年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到了企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市（000599万向钱潮），成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。通过IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集的资金在数亿之巨。资本战略当然还包括企业兼并收购战略，这样的战略现在很时兴，但鲁冠球早已先于同行进行了相当成功的操作。这样的操作始于1988年。当时国家实行治理整顿，一些乡镇企业发展难以为继，但万向为了满足多方位发展需要，有必要适当铺点新摊子。为此鲁冠球先后兼并了本乡范围内8家村办集体企业，并使之成为万向新的利润增长点。时至今日，鲁冠球的兼并收购已跨越了小打小闹的初始阶段。这几年，光是海外企业，鲁冠球就收购了20来家。其中也包括1984年首次把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。2001年，更是他并购的一个高峰年，在国外收购了NASDAQ上市公司UAI公司（该项操作成为当年中国企业界十件大事之一），此举将为万向带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内相关企业增加每年2000万美元的订单。在国内收购了包括上市公司“000848承德露露”在内的数家公司。
除了企业并购外，鲁冠球还把资本运作的触觉延伸到金融租赁、保险经纪、期货、风险投资、财务管理公司等领域。
鲁冠球对资本战略的成功运作，为他的企业源源不断地注入了资金，并使他的企业呈加速扩张之势。
打天下必须要有进军手段
在促进产品出口海外市场的同时，鲁冠球仍然不满足于这种简单的国际化——“海外市场＋国内生产”的简单资源整合模式。
万向确立了成为国际知名汽车配件厂商的战略目标，在海外市场从产业链下游为他人做OEM转向往产业上游渗透，树立自身品牌，获取技术优势和营销渠道优势等核心竞争能力。为实现这一目标，收购国外企业无疑是一条最佳途径。
鲁冠球开始将万向美国公司由产品销售部门变成多元化独立经营实体，并以万向美国公司为主体，建立了包括美国、英国、德国、加拿大等8个国家的10多个分公司（现在已经有25个）。
并通过收购、参股和控股的方式，对英国轴承公司、美国QA1公司、ID公司、LT公司、麦科高科技公司等资源进行了有效整合，建立了自己的“国际生产”基地。
一系列海外资本投入运营后，鲁冠球又将目光聚焦在品牌、技术和市场渠道上。除提升万向自身品牌外，收购知名品牌成为鲁冠球的不二之选。这时，舍勒进入了万向视野。
美国舍勒公司创立于1923年，拥有世界上最多的万向节专利。80年代，万向第一批万向节（3万套）就是通过舍勒公司进入美国市场的，这也使万向与舍勒结下了不解之缘。
1987年，舍勒国际合作部经理莱比和多伊尔曾提出独家代理万向产品的要求，遭到了鲁冠球的断然拒绝。舍勒一怒之下中止了与万向的业务关系。没有了舍勒这个海外“领路人”的指引，万向的日子一度非常艰难。一年后，万向通过扩展其他海外市场渡过难关。这时，务实的舍勒派莱比和多伊尔重寻故人。事实上，他们在其他国家走了一圈以后，也没有找到合适的合作伙伴。舍勒与万向重新签订合同，再续前缘。
90年代末，万向集团不断拓展国际市场，而受到海外竞争冲击的舍勒却每况愈下。
1995年，万向美国公司总经理倪频访问舍勒公司总部，临上车前，舍勒的主人麦克·舍勒和凯文·舍勒兄弟交给他一个信封，并要求倪频离开后再启封，信中提及他们愿意以1936万美元的价格将舍勒卖给万向。
1998年，双方正式接洽。
然而，美国有关管理部门因日本企业在美的大量收购而变得有些神经敏感，这个时候中国公司去收购美国公司似乎不易被接受。
如何规避美国的“政策壁垒”成为倪频的困惑。倪频了解到另一家美国公司“LSB”也在谋求收购，但他们不需要“舍勒”
的品牌、专利等“无形”的东西。
于是倪频转而与LSB接触，2000年，双方达成协议：LSB接管舍勒的厂房、工人，而舍勒的品牌、技术专利、专用设备以及市场为万向尽收囊中。万向与LSB联合组建美国万向节公司，舍勒成为万向集团麾下的美国子公司。这次并购的最后价格是，万向支付舍勒42万美元现金支票。
并购舍勒，万向不仅每年增加约500万美元的潜在销售收入，而且还因为有了当地品牌、技术和生产基地的支持，其产品有望长驱直入美国市场。
