成事三大：大策划、大手笔、大作为——鲁冠球“树上开花”的经营之道
鲁冠球说：“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。
”做大事不能小家子气，要能从大处着眼，拓宽视野，做他人不敢做的事。鲁冠球具有超人的魄力，抓质量，抓管理，成就了自己制定的人生计划。
鲁冠球，1945年1月生于浙江省萧山市宁围镇。鲁冠球的老家与有“天堂”之称的杭州仅一江之隔。他小时家境贫困，初中未毕业就辍学回乡务农。鲁冠球第一次创业是办了一家米面加工厂。1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，发表了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为《新闻周刊》封面人物，轰动一时。万向集团董事长鲁冠球，这个农民企业家一次又一次引领万向集团不断迈向新目标，并在短短的时间内将万向集团一步步地推向了国际竞争的舞台。
活着就是要绝处逢生
鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲生活在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中未毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。
3年的学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。当时宁围乡的农民要走上七、八里地到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元钱，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。
然而，那个年代是禁止私人办厂的，因被有关人士斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好卖掉刚过世的祖父遗留下的三间旧房，才还清了向亲友借贷的3000元欠款。但没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到甚至连自行车也没有地方修的年月，他收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。
1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。
鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。
1980年至1989年，是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”
的成长阶段。在这阶段，鲁冠球曾用摆地摊的方式打开了市场。1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。他在承包的第一年，就超额完成承包任务154万元。3年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。鲁冠球放弃第一期承包奖金44.9万元，全部用于工厂培养人才和建造乡村小学，至1993年，他共放弃承包奖金300余万元。鲁冠球的行为，为他赢得了声誉。
当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带上销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场去洽谈业务。
鲁冠球说：“那我们就在场外摆地摊。”他与供销科长就把带去的万向节产品，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不朝他的产品上斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客，就派出几人到里面订货会上探个究竟。
一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。
这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。
好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下有了不少订货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。
鲁冠球深有体会地说：市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。
抓好质量是第一位的
20世纪80年代初的一天，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂缝，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说：“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想：那些已发出去的货，其他地方是否也会有类似的情况呢？
质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找到以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了：“鲁厂长，这些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚：“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀！你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说：“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后不管哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”从3万套万向节报废入手，鲁冠球开始了全面企业整顿，提出“先质量后产量”的产品质量观，并为此建立了产品检测中心，对产品严格质检；同时对员工实施“先上学后上班”制度，办起了职工业余学校，让职工学文化，学技术；最后规定“先制度后制造”，制订了严格的管理制度，推行全面质量管理，把责任落实到每个部门，每道工序。由于产品质量过硬，服务又好，万向的品牌价值节节上升。
鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。
他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。
这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高：1986年荣获全国企业管理优秀奖；1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场份额。
鲁冠球的努力得到了回报，1980年底，他的工厂终于在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。从1980年至1989年，在钢材平均提价1.3倍、煤平均提价5倍的情况下，鲁冠球的万向节产品价格基本不变，经济效益年均增长达40%以上，职工年收入递增6倍。
1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂产权。
在追求技术进步的过程中，鲁冠球成立了自己的技术中心。
该中心现已成为国家级的企业技术中心，2001年被评为全国优秀企业技术中心。同年，通过提升产品技术与品质档次，加快主导产品品质国际化进程，共完成科技攻关项目247项，新产品、新品种设计投产902个；获得国家级重点新产品、国家级火炬项目、国家级创新基金各一项，获“九·五”国家技改优秀项目和国家重点技术改造“双高一优”项目共4项；34个项目获得国家专利权。2001年，万向被评为国家863计划CIMS应用示范企业、全国CAD工程应用示范企业；零部件实验室获得国家审批；有4家公司分别被评为国家级、省级和市级高新技术企业。
经商是种雄才伟略
促成鲁冠球和他的企业成为常青树的因素非常之多，若一一列举，便不胜枚举。但在所有的因素中，有一个关键因素，那就是鲁冠球作为一个真正的企业家他非常善于对他的企业进行战略设计和战略管理。
对于企业家而言，战略设计所要解决的问题只有一个，那就是要搞清自己企业的总体战略是什么。
对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体战略是不太明确的，当时他的企业总体战略采用的是“多元化产品战略”。为了生存，除了万向节产品之外，他还根据农村市场需要，生产过犁刀、铁耙、船钉等五花八门的产品。正是这种“多元化”经营，使他当时在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大起来。
但“多元化”战略在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球开始进行产品战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地给他的企业确立了“总体战略”——即“专业化发展”的总体目标。
整个80年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出无可阻挡、急剧发展的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得成功后，开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。
万向的主业形成了，壮大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如房地产业、酒店业、商业流通服务业、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过收购上市公司实现了对新产业的介入或强化。在万向有了今天这样实力的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“多元化”经营可以说是合适的，一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或探索集团未来的发展方向。对于万向来说，未来的发展方向极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他说过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车。
实践证明，鲁冠球对于企业发展方向问题的战略设计是成功的。
放大眼光看市场
在企业规模的问题上，鲁冠球的提法是两个“三级跳”：第一个“三级跳”是省内前10位——国内前100位——国际前1000位；第二个“三级跳”是省级集团——国家级集团——跨国集团，最终使万向成为一家拥有核心能力和核心价值的大公司、现代公司。
关于企业规模，鲁冠球还有另外一个提法，叫“奋斗10年添个零”，即到2010年实现日创利润1000万元、员工最高年收入突破1000万元。
万向集团20世纪70年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，80年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，90年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，21世纪的前10年的战略目标是“奋斗10年再添一个零”。
这些目标性的设计对鲁冠球来说也是符合实际的，2001年万向的经营业绩已充分地说明了这一点。该年万向的经济效益稳步递增，全年实现营业收入86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元，同比增长27.47%、39.79%、33.23%，超额完成了“奋斗10年添个零”的年度增长目标。
这些符合实际的战略目标也是鲁冠球在实践中不断总结、思考的结果。鲁冠球在创业时并没有这样的战略目标，他一开始的理想就是带领部分农民走上致富的道路，过上好日子。所以才联合其他6位农民筹集4000元创办了作为万向集团前身的铁匠铺。
以后随着事业的成功，他的目标不断升华。
鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说：“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”于是鲁冠球又萌发了进军海外市场、“赚洋钱为荣”的雄心壮志。
70年代末，鲁冠球开始调整战略，将公司主营产品锁定在汽车零件万向节上。
由于没有显赫的家世背景，在80年代初计划经济时代，万向产品进不了国家计划。对于作为国有汽车行业而言，这意味着产品没有市场。
鲁冠球曾说，“万向是从出口产品开始的。”在他的理念中，“要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲情份，只认产品。”逼上梁山，走外销促内销的道路终于使万向在1984年春获得外商青睐，美国舍勒公司亚洲经销处总裁在广交会上看中了万向的万向节产品，并签下了向美国出口3万套万向节的订单，这在当时是中国汽车产业的“出口第一单”。并在次年签下5年的供货合同。
曾经有一段时间，万向的产品虽然能够出口到美国但却不能列入国家计划。直到国家领导人过问，“国外都在用的产品，国内为什么不能用”后，国内企业才消除偏见，接纳鲁冠球和他的万向节。
