李清墩大吃一惊，原来“压缩压缩”的意思是这样，休假还不算开始，怎么机票就买好了？李清墩一面苦笑一面放下电话，没想到电话又响了，这回话筒那一端是郭台铭的声音：“老李，刚才秘书是不是给你通过电话？”
尽管是明知故问，但是李清墩还是回答：“是啊，三点的飞机。”
“好，今天我们不见不散！”郭台铭爽朗地挂上电话，只剩李清墩在那里生闷气，过了一会儿，门铃响了，秘书订的机票已经送到。
李清墩到深圳时已是晚上11点了，只见郭台铭在厂里不停地干活，肩膀上搭着一条毛巾不停擦汗，一看到李清墩，跟遇到救星似的，说道：“老李，你终于来了，我已经两天两夜没有合眼了，你先顶着吧！我不行了，要先回去休息！”
见到此一情景，李清墩的一肚子怨气立刻烟消云散，反而深感抱歉，认为之前自己应该留在岗位协助郭台铭。
进军中国大陆建厂，成为富士康发展史上重要的转折，影响世界电子工业的“富士康科技集团”就这样在中国大陆诞生了。
神州的高速成长
可以说，深圳是富士康的福地。
富士康集团在深圳开办了第一家内地工厂后，进入了高速成长时期，资本迅速扩张，并引入高精尖技术用于产品研发，最终使其屹立在世界五百强之内。
从规模扩张来看，现在的富士康集团，除了深圳的龙华基地外，还拥有江苏昆山占地1400亩的富士康工业园、山东烟台科技园内占地4900亩的富士康工业园以及占地2400亩的山西太原科技园，包括后来的武汉富士康、成都富士康……
从资本经营额度变化来看，富士康已经将资本的经营从沿海的深圳、烟台逐步转向内地、西部的武汉和山西转移，而在这样逐步迁徙的轨迹中，富士康的销售额从1996年的5亿美元一路飙升到2006年的340亿美元，2007年则突破450亿美元。
从产品链来看，富士康1974年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。从20世纪90年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康始终以制造为核心的“三步走”发展战略：第一步是发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户；第二步是拓宽服务范围，扩大富士康在客户的商业流程中的作用；第三步是由“制造”向“科技”的战略转型，丰富产品线，同时向上游延长“垂直整合”链条。富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用。
在1975到1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力。随着信息时代的到来，1980~1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。由精密模具技术支持的新技术网络，为富士康未来发展奠定技术基础。
伴随着富士康模具制造能力的不断提升，富士康的产品也开始从简单到复杂、从上游向下游的延伸。在手工制模时代，产品主要是电视机旋钮等塑料制品。在机械制模时代，富士康选择了自己掌握较多技术、并且拥有广阔市场空间的连接器产品。在模具制造能力的支撑下，富士康的产品线从连接器延伸至机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的所有电脑零件。最终，借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，富士康开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造。
富士康把利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。富士康把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过“垂直整合”，实现“规模经济”，提高制造服务的价格竞争力。
富士康与客户结成紧密的商业伙伴，形成“客户设计品牌+富士康制造”的商业模式。富士康利用自身的技术与制造实力，与诸多客户展开共同的研发，由OEM或者ODM制造升级至JDM的全方位服务。
在高速成长的过程中，富士康也遇到了对手，典型的如比亚迪股份有限公司，比亚迪1995年在深圳成立，早期经营电池业务，后来进入手机电池领域。2003年，比亚迪模仿富士康的“垂直整合策略”，开始切入手机代工领域。很快，比亚迪的手机代工业务已经覆盖了电池、键盘、以及除手机芯片之外的所有手机零部件，并获得了手机装配的认证。2006年，手机代工业务收入51亿人民币，比2005年增长了1693%。
为了更好地开拓业务，比亚迪还高薪聘用富士康离职的老员工与中层干部。据富士康集团所披露的信息，从2003年开始，富士康已有400多名工作人员跳槽至比亚迪。核心人力资源的不断流失和比亚迪手机代工业务的快速增长，都给富士康带来了巨大的威胁。
自身发展的瓶颈以及竞争对手的出现，促使富士康开始了新的战略转型。面对对手的竞争，富士康通过“收购”和“合资”将业务延伸到其他业务领域，同时又筑起“知识产权”樊篱，提高代工市场准入门槛。
第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势。比如公司可以根据客户的要求很快调整，客户对于富士康这两个竞争优势服务始终是非常满意的。
第三，郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。下属对郭台铭的忠诚和信赖是其强势管理风格的基础，强势的管理风格使郭台铭在富士康拥有绝对的权威，学习竞争对手的优势，强化职员教育。
郭台铭在接受台湾《天下》杂志采访时讲过自己是如何激励员工的工作积极性的：
几年前做苹果计算机G5，原来在日本做研发，我们接过来制造生产。日本很多真正的技术、know-how都不愿意提供出来。我们接到要大量生产的时间很短，客户打电话给我，希望我能够关注这个事情。
G5很漂亮，手提的地方是一个弧度，像玻璃的一面，是直角，一定要用手去测试，才知道会不会割伤。我自己走第一线，拿手去测试那个锐角，手割到就一痕、流血。员工看到你第一个去做测试，他们就发现这样会割手，非改不行，就这样把这个问题改好了。
G5是苹果牌最快的计算机，生产过程中，需要高温。夏天，在深圳的生产线上，厂房的温度到达三十七八度，没有办法装冷气。那时又发生SARS，原来跟我们一起工作的客户工程师都离开，日本的技术又不愿意移转。我们一面要开发技术，一面又要大量生产，环境又像烤炉。跳到第一线跟员工一起做，他们就不会觉得经营者都在会议室吹冷气指挥我们。
所以站在第一线的作用是，最困难的时候，员工看到领导人在一起工作，那是一种对员工的鼓舞，也就是员工对你的信任。
我后来讲那两个月是“流血、流汗、流泪”。我们同仁在客户要求的量做不到的时候，几乎要放弃，又因为SARS不能回家，大家担心家里的安危，客户给的压力又那么大，偶尔会有气馁的眼泪。可是当我们突破困难，更有欢欣的眼泪。
做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的辞藻，倒不如以身作则。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。
郭台铭曾经说，讲到富士康的管理，我认为一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化。
圈地资本场
上市，是很多企业的梦想。
之所以是梦想，因为上市能有效地解决企业的资金需求问题。当企业发展到一定阶段之后，特别是在由劳动密集型向技术密集型和资本密集型过渡时，许多企业的自有资金就很难满足企业的发展需求。由于政策限制和自身的缺陷，企业特别是民营企业的融资渠道十分狭窄，融资能力十分薄弱，严重地制约着企业的发展。企业上市后，不仅能使企业迅速筹集到大量的资金，而且还能拥有一个持续的融资平台，为企业提供后续的资本支持。
上市还有利于企业治理结构的提升，有利于企业建立现代企业制度。企业通过上市，能够在很大程度上改变企业治理的缺陷，实现经营机制的改变，提升企业的管理水平。不少企业在创业之初普遍实行的是家庭式的管理，因而，当企业发展到一定的规模后，家庭式管理的弊端便逐渐成为企业发展的障碍。企业通过改制上市，将私人企业转变成公众公司后，企业的股权结构、经营机制、管理理念以及运作模式等方面，将实现质的转变，从而提升企业的治理水平，促进企业的健康发展。
上市有利于企业的整合与升级。企业上市，实际上就是一次整合、重组与升级的过程。在这个过程中，新的资本的引入，伴随着的是企业经营结构和劳动力结构的调整。同时，企业上市后，资本市场提供了规范、便捷和灵活的资产结构调整机制。优势企业扩张有前景的业务，可以通过资本市场融资增加投入，也可以通过资本市场实现企业间的购并、联合；不具前景的业务或分支机构，也可以通过资本市场进行分立、转让，实现主动调整。而对于那些经营不善的企业，也可以通过资本市场进行收购重组，使企业焕发出新的活力。
在富士康的发展历史上，上市无疑是值得书写的一件大事。
鸿海的上市也是一波三折，富有戏剧性。
鸿海在上市的前两年，资本额已增加到115亿元人民币，FOXCONN还连获外销大奖。施振荣在鸿海的上市说明书中说：“几乎台湾地区主要的个人计算机厂商都采用其产品，鸿海公司在过去数年的发展，对台湾地区计算机工业的成长环境，以及包括我公司的成长过程，都有不可忽视的贡献。我们需要这种工业在台湾地区茁壮成长。”
但是，当鸿海准备公开上市时，还是受到了不少黑函攻击，投诉其海外投资公司的问题。当时鸿海为了投资先进技术，在美国设立公司，有人怀疑鸿海在美国投资的公司，是“假华侨，真避税”。虽然郭台铭迅速把海外的股权全数买回避嫌，但由于有些股权在美国人手中，还是遇到了一些麻烦，不过最终还是解决了。
最后的上市审查投票结果是七票对六票，鸿海以一票之差过关，非常惊险。1991年6月18日，当时台湾地区第一大、亚洲第六大的连接器公司——鸿海以每股约合11元人民币的价格挂牌上市。股票名称为“鸿海精密”，代码为“2317TW”
上市后，鸿海不仅获得了市场资金的注入，也推动鸿海走向全球市场。鸿海以上市公司的身份，可以争取国际一流公司的订单，最重要的是，鸿海告别了过去买机器、买厂房的年代，有了股票，鸿海可以真正开始“买人才”，用股权来激励与吸引更多工程师，支撑着此后的发展。
鸿海上市之前，郭台铭曾信誓旦旦地说：“有了钱，我要去买德国的模具，买日本的精密陶瓷。”但是上市后，他并没有这么做，而是吸引了更多的人才。
富士康虽然每年都会招聘一些优秀的应届大学毕业生，去充实新干班（新世纪干部培训班）和标干班（标准干部培训班）。但事实是，每年有更多的非应届毕业大学生，甚至是非大学生，被任用到关键部门和岗位，从而使其在电子代工行业最具竞争力和成长性。
企业的竞争，归根到底是人才的竞争。“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是富士康挑战21世纪的人才经营策略，为此，富士康建立了一套完善的“选才、育才、用才、留才”机制。以意愿、能力、潜力为基础，富士康制订了严格的选才标准，在人才的招募上采用分层次、集团化。富士康与全国五百多所著名中专及技校合作，采用定向培养的模式，源源不断地吸收优质新鲜血液，确保了富士康事业的薪火相传。从1994年起，富士康每年集中从全国重点高校选聘应届本科以上毕业生，到相关专业技术岗位进行培养、历练与提升，迄今为止共选聘一万多人，成为富士康最大的财富。为顺应从制造向科技转型的趋势，富士康积极从世界各地引进高科技研发人员、高素质管理人员以及业界知名人士，使科技实力及管理水平能始终走在世界最前列。
上市，融得大量资金，也让鸿海渡过了一次难关。鸿海上市时，正值海湾战争石油禁运，台股大幅震荡，许多公司都撑不下去，也可以想见鸿海上市前三年的大幅度投资，会带来多少经营负担。如果上市没有成功，后果将难以想象。
股票上市，对鸿海的意义是非常重大的，甚至是决定命运的一举。1991年，鸿海连接器业务已是台湾地区第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为57亿元，而大众计算机公司为128亿元，台达电为106亿元，都是鸿海的两倍左右。如果不能上市，不但可能做不大，而且生存也会成为大问题。以至后来那些在竞争中纷纷败下阵来的企业，一直耿耿于怀：“要是当初鸿海上市没有成功就好了，因为鸿海很可能会倒掉，要是没有鸿海，大家的生意就会很好做了。”
其实，鸿海上市是一种必然，由郭台铭通盘操作的上市，别人是挡不住的，今年不上，明年也会上。
2008年，面对金融危机的时候，鸿海也是靠股市融资来度过了危机，可以说，股市给了他一件“过冬”的棉袄。
同年11月，面对订单减少、原材料上涨、人民币升值、劳动力成本上升和消费市场萎缩等诸多不利因素悉数登场，鸿海决定发行总额约为25亿元人民币无担保公司债券，用于充实公司营运资金和偿还短期负债。正是靠这一次发债，鸿海度过了困难期，迎来了发展的春天。
富士康走过的30多年，前15年可以说是默默无闻，并不为人关注。上市后又过了5年，鸿海终于发力，直冲云霄，冲入世界500强的行列。
《史记》记载：“齐威王之时喜隐，好为淫乐长夜之饮，沉湎不治，委政卿大夫。淳于髡说之以隐曰：‘国中有大鸟，止王之庭，三年不蜚又不鸣，不知此鸟何也？’王曰：‘此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。’”
富士康上市后10年的表现，正可谓一飞冲天，一鸣惊人。
