第一个“M”指的是模块（Module）。富士康在掌握了连接器、机壳等关键零组件之后，向上聚合，进入模块化制造的阶段。所谓“模块”，其实就是一定规格化的产品整合状态。成百上千散乱的电子元器件，由导线相互连接，从而发挥出各自的功能，最后形成电子产品的整体功能。在电子产品中，这些元器件的组合是不能散乱的，需要进行整合，将一些相关的元器件科学地排列组合形成最佳排列，成千上百的元器件组合在一起，一部电脑由几大件组合起来。但是“模块”和“组装”不同，因为“组装”只是零件的结合，模块化却有着整合的含义。良好的模块化，各元器件之间可以相互作用配合，不但形成最佳排列，而且功能最佳，还可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。
第二个“M”是移动、复制（Move）。从关键零组件到模块化，进而就制造出完整的电子产品。这个过程的零件、技术、设备、经验、员工等可以迅速地转移、转化到生产另一种电子产品。在未来光、机、电产品整合的趋势之下，CMM代表的是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。正是这种转化，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。在富士康的产业树冠上，结出电脑、手机、iPod、MP4、游戏机、照相机、电视机、DVD、程控电话机等一系列产品之果，可谓根深叶茂，蓬蓬勃勃。
CMM模式有很多的好处，一是可以实现产业的上下游互动。上游推动产业向下游快速前进。这种上下游产业的互动，既体现了产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。二是可以实现资源共用。许多人惊叹，富士康产品的报价为什么这么低，甚至低出30%以上。在富士康内部可以实现塑料、钢材、电容、电阻、线缆等原材料的采购，可以一起进行，合在一起，数额巨大，向供应商出的价格就最低。通用产品共通共用，消化库存的能力非常强大，在公司ERP系统的统一调配下，库存为零就容易做到。即使一个元件材料进货稍微一多，其他产业就可以将其迅速消化掉。这都是降低成本的重要因素。
CMM模式下，生产的产品成本低廉，让人心动，订单蜂拥而来，富士康还可以随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的客户呢？如此一来，世界最著名的品牌产品都把订单交给富士康。
郭台铭的“颠覆”性的CMM模式引起了他人的怨恨，很多同行都对这个模式不太友好，认为鸿海之所以有今天这样的迅速扩张完全是因为鸿海“善于抢订单”。台湾的许多IT企业都是鸿海的连接器的客户，后来鸿海做系统了，这些客户又成了鸿海系统产品的客户，因此，就有人说这是鸿海抢其他厂商的订单。然而，面对这一切的质疑，郭台铭始终坚持否决。他认为鸿海不仅没有抢订单这一说，反而还给同行之间介绍了不少的业务。
为了更好地加强自己在制造行业的竞争力，鸿海还加强了对知识产权的保护。
跻身制造业的鸿海是不容易的，在很长的一段时间里，鸿海都会遭遇到竞争对手的伏击，处于被动的状态下，但是鸿海并没有轻易地退缩，而是巧妙应对，实力不如人家的时候被动挨打，首先就是要学会躲避。曾经一个很经典的案例是美国的安普公司起诉鸿海，起因是一个金属卡扣侵权，面对对手的质问，鸿海巧妙采取了躲避方法，就是把金属卡扣设计成了塑胶的，从而再一次“躲”了过去。当时各界媒体、同行都为鸿海捏了一把汗，侥幸过关的鸿海很快意识到打专利官司不仅仅是一个法律问题，打官司的人也要对技术、生产、制造、销售等各个环节了如指掌，这样才能让整个诉讼策略顺利地发展下去。
安普官司以后，郭台铭迅速成立法务部，这就是后来的鸿海的律师团队。郭台铭更是对他的律师团队要求严格，不仅要有过硬的法律知识背景，还要有对材料科学、电子、机械、化工等有较深的了解，甚至是生产的过程。在后来的一次大会上，郭台铭终于说出了那段压在心里的话：“鸿海是被官司告大的，安普过去告了我们20年，在我们起步的时候，安普告我们，我们没办法哟，只能忍着受着。现在不一样了，我们也有专利、有足够实力的团体告他们了。”
郭台铭为什么这么有底气？郭台铭的这些底气是从何而来？其实郭台铭的这番话在心里憋了很久了，只是现在的企业成熟了，技术先进了，律师团强大了，所以才舒了一口气。从一个连接器注册8000项专利来看就知道，郭台铭对“专利”两个字的敏感程度。
在电子产品市场发展迅猛的时代，对仪器的精密度要求越来越高，而且对连接器的要求也越来越高。进军制造业，并支撑郭台铭在制造行业里不断发展的正是鸿海的“连接器工程”。鸿海生产的主要是一种连接电脑内存和主板之间的连接器，不到5平方厘米大的地方却布满了400多个小孔，这些洞是让传输讯号的铜线板穿过，只要有一个洞不通，整台电脑就无法运作。有材料显示，自2002年鸿海接下来英特尔公司配套的英特尔主流奔腾4处理器开始，仅这一个产品就申请了涵盖材质、固定角度和散热方式等199个专利。
没有实力就没有底气。现在的鸿海算是鸟枪换炮，绝对的今非昔比。1995年，鸿海的专利申请量是270件，专利核准量为160件。2006年9月，鸿海全球专利累计12600件，核准量为17250件。不到11年，专利申请量增长了118倍，核准量增长了108倍。可见郭台铭对“专利”二字的重视程度。
2005年，鸿海获得中国大陆专利申请量的第二名，专利核准量第一名，获中国台湾地区专利申请量和核准量的双料冠军。特别是在鸿海主打的连接器方面，很显然已经形成了一个专利网。专利申请量达到8000多项。
交行雪中送炭
众所周知，中小企业融资难一直都是困扰中小企业发展的主要问题。由于中小企业资源不多，申请贷款困难是一个普遍的现象，特别是贷款难、担保难、融资难等问题仍十分突出，这是影响和制约中小企业持续发展的一大瓶颈，这让中小企业陷入了“现在不借钱是困死，借高利贷是找死，借银行的钱会等死”的境地。2007年11月，渣打银行与中国社会科学院联手对国内中小企业的融资问题进行过一次调查，发现近90%的国内中小企业融资不易。
发展初期的鸿海同样遇到了类似的情况。
郭台铭早年接受媒体采访时说一段话：“我想任何企业的经营，都会有顺境，也都会有逆境。在逆境时，尤其需要银行服务……如果经营不好，不一定是公司经营方法不对，有可能是时机不好，所以我们更希望银行了解企业的困难，提供信息、加强联系、协助企业渡过难关。”多少年以后，郭台铭还记得最早银行给他支票，是一次发10张，用完再发。
郭台铭常对外界讲一个故事，20世纪70年代的时候，台湾实行《票据法》，如果小企业退票，老板就要坐牢，于是有些老板在登记注册企业时，就把负责人的名字写成老板娘的。一旦出了事，老板娘去坐牢，老板在外面继续张罗生意。而对鸿海之所以设在土城，郭台铭开玩笑说，是因为离当时专门关票据犯的“土城看守所”很近，万一他因为鸿海退票被抓去坐牢，家里探监方便，他也可以顺便交代公司业务。
银行帮助中小企业解决贷款问题就好像是给企业发展打入强力剂一样，让其健康有序地发展。同样，中小企业就会对支持自己的银行念念不忘，感激不尽。
鸿海到大陆投资以后，台湾地区金融界要抽公司的银根，郭台铭索性只留下台湾交通银行，其他的贷款项目都转向海外银行。因为台湾交通银行是最早支持郭台铭的银行。
1979年以前，鸿海拥有的“厂房”只不过是租来的两间小店面，根本不敢奢望走进交行的大门申请贷款。后来生意做大了，鸿海不需要用银行资金，但到了1981年，鸿海创立的第七年，郭台铭面临转型抉择。20世纪80年代，由于台币开始快速升值，使得许多电视机、收音机制造公司相继倒闭，鸿海生意受到波及，许多台湾的中小企业董事长都认为这波家电没落是无法逆转的趋势，忧心忡忡，不知如何是好，郭台铭的鸿海也受到了很大影响，郭台铭开始考虑转型一事，于是积极进行连接器的市场调查，发现了电子游乐器和个人计算机是未来的成长主流，再加上他跑日本买机器，也向很多日本人请教市场未来趋势，日本人也认为个人计算机会是未来的重要发展趋势。于是，郭台铭确认了鸿海要走PC道路。
方向确立后，接下来就要干一场了，那么就得扩大厂房，购买设备。面对资金计划，鸿海的资金流一下子紧张起来了。郭台铭考虑向银行贷款，他先后跑了几家银行，都不如意。最终，交通银行向他伸出了橄榄枝。
交通银行成立于1908年，是老字号银行了，民国期间，主要是受中央银行委托，与中国银行共同承担国库收交通银行支与发行兑换国币业务。1928年，国民政府立法院通过《交通银行条例》，交通银行成为扶助农矿工商的专责银行。
交通银行成立之初，总行设在北京。1949年迁往台湾，1979年改制为开发银行，为台湾地区工、矿、交通及其他公用事业提供金融服务。1981年，台湾交通银行成立了中小企业服务处，开始扶持中小企业，郭台铭的融资就遇到了他们开设新业务的良机。
郭台铭抱着试一试的态度，找到当时中小企业处的杨襄理。
当郭台铭走进杨襄理的办公室，他的内心是忐忑的，他在猜想银行会不会为一个没有多大名气的小公司而贷款；同时他又是肯定的，因为他相信他自己的公司，相信他的努力，相信公司以后的前景。让郭台铭意外的是，杨襄理听了他的来由后，很有礼貌地跟他说：“如果您对您的公司非常有信心，请大胆提出您的构想，我们会一同帮您实现您的梦想。”在郭台铭的眼里，银行一直是“铁公鸡”的角色。
杨襄理不但耐心听完郭台铭的说明与今后公司的发展蓝图，还跟他一起探讨了今后中小企业在市场经济中所扮演的角色以及定位，甚至帮他一起对公司进行规划。在杨襄理眼里，中小企业融资整合与再扩大是企业发展的必经之路。谈到市场定位时，郭台铭为杨襄理讲述了今后台湾必将走入信息化时代，而信息化时代最大的工具就是电脑，利用好“电脑”作为商机，商机是企业竞争中最有利的武器。在这次谈话后，杨襄理对郭台铭的公司深感兴趣，并亲自参观了工厂。
在杨襄理看来，鸿海的模具做得比别人小而精密，同类产品往往过于追求低成本化，同种产品往往做工很粗糙，而鸿海的却很细致，边角处理得很到位。杨襄理认为在同类产品里属鸿海的产品有良好的发展前景，尤其是其高瞻远瞩的市场前景分析，于是很快就核准了郭台铭的贷款申请。这也是郭台铭成为“连接器大王”的最大支持。
杨襄理的判断是很准确而且富有远见的，鸿海开发出来的连接器正好搭上台湾信息业急速成长的“云霄飞车”，使得鸿海营运大好，员工扩增到300人，资本额从1982年的1600万元，一下子增加到了1983年的4600万元，成长了两倍，自此更名为鸿海精密工业股份有限公司，进入个人计算机用线缆装配领域。
1986年台湾开始了第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾制造业雇员月平均工资比上年增长158%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与85个百分点，以后更逐年攀升；同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，在台湾聘一个人的薪水，在大陆可聘12~15人。彼时，创立鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。这些情况都促使郭台铭作出“移师大陆”这一决定，鸿海高层也对在大陆设厂的潜力都无异议。
同年，郭台铭接到大量订单，需要扩厂，于是再次向自己的“伙伴”台湾交通银行申请贷款。当时第一线经办人员要求鸿海提供更详细的资料，而郭台铭更希望能亲自和交通银行业务经理张天林作汇报，向他介绍鸿海的计划。
经办人员同意了，郭台铭于是找到了张天林，张天林先是听取了郭台铭的陈述，看了鸿海的报告，觉得很实在。
但是，张天林是一个很严肃的人，提问题一向以尖锐出名，他目光炯炯地说：“你怎么知道你的模具能够在同行业中胜出呢？”
郭台铭说：“我自己会去做模具，我做的模具是很漂亮的，你不相信我可以带你去工厂看看，正因为我自己也会做模具，所以我才知道我的模具是台湾首屈一指的。”
张天林听了郭台铭的回答后，心里很高兴，因为台湾很少有哪个老板会自己去做模具，来控制生产品质。从与郭台铭的交流中，张天林看到了鸿海的无限发展。汇报完了，张天林仍然谨慎地说一星期会有回音，结果四五天就核准了。
这是一笔很关键的贷款，用这笔资金，工厂从6600平方米扩增到13200平方米。当时整个投资金额是175亿元人民币，因为这个厂整合了计算机生产一贯作业。台湾著名企业家施振荣曾评价说：“鸿海不但是全台湾第一，即便在全球较大的连接器领导厂商中可以与之相提并论的，也不超过十家！”
郭台铭之所以能够获得台湾交通银行的货款，主要是因为他的信誉，以及他对市场前景的把握，并且每一笔贷款的使用都能为银行带来更大的收益。他总能绘声绘色地描绘出公司的蓝图，打动银行业务人员的心，最重要的是他的蓝图总能实现。因此，交通银行的内部刊物还专门采访了郭台铭，把鸿海列为银行的优秀客户。
