挺进PC
世界的变化开始越来越快。1982年，微型电脑开始掀起普及风暴，大量进入学校和家庭。同时，电脑技术的更新换代到了令人惊讶的地步，1984年，DNS（DomainNameServer）域名服务器发布，互联网上可以有1000多台主机运行；Apple的Macintosh发布；MS-DOS30、PC-DOS30、IBMAT发布，采用ISA标准，支持大硬盘和12M高密软驱。1985年，Philips和Sony合作推出CD-ROM驱动器。1985年3月，MS-DOS31、PC-DOS31发布；11月，MicrosoftWindows发布。1986年9月，AmstradAnnounced发布便宜且功能强大的计算机AmstradPC1512。具有CGA图形适配器、512KB内存、8086处理器20兆硬盘驱动器。采用了鼠标器和图形用户界面，面向家庭设计。1987年4月，IBM推出PS/2系统，引进了微通道技术，这一系列机型取得了巨大成功，出货量达到200万台。
面对这场眼花缭乱的普及风暴，郭台铭虽然努力地思考与把握其中的商机，但一开始还是有点无所适从，不知道方向到底在哪里，自己又能做些什么。他觉得要开一个会议来分析目前的科技发展形势，然后规划好公司的未来。
1985年，郭台铭特别邀请了当时服务于惠普的程天纵，带领鸿海当时所有高层主管前住机场过境旅馆里闭关三天两夜，进行“竞争策略规划研讨会”，将整个企业的远景，使命责任、目标，以及完成目标的策略，重新检讨一遍，发展出一套五年策略。
进军PC市场，成为全球十大连接器厂！这是这场漫长会议的最终结果。
目标与策略确定下来后，郭台铭开始加强自己的管理，鸿海从1988年开始推动5S运动（即整理、整顿、清扫、清洁、素养）。此外，郭台铭充分认识到人的重要性，把培养员工当成是一项重要任务。他的方法是鼓励员工直接去试验，在试验中成长。郭台铭说：“学习的方法，就是工作中学习，学习后工作。做比说重要，习比学有效。”郭台铭鼓励员工直接动手去做比想出完美方案还重要。郭台铭喜欢用小鸟学飞的故事比喻：“像老鸟教小鸟飞时，一定要小鸟自己去飞，老鸟会从很低的地方把小鸟往下放，小鸟刚开始会掉下去，但慢慢就会愈飞愈高愈远。”其次是向外国公司学习，郭台铭一有机会遇到这些接近跨国公司核心的专业经理人，就向他们请教企业管理的思维方式以及外商公司的运作体系，常常一聊就是好几个小时，郭台铭有一句名言叫“成功途径是抄、研究、创造、发明”。
为了更好地促过公司的成长，继之前大力更新设备后，郭台铭又在1987年一口气再投资了1亿台币，买下48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机，要知道，当年鸿海的资本额也不过1亿8000万元，这笔投资超过资本额的一半，可见其魄力，接着，郭台铭又陆续从美国引起自动化装配生产设备等，成立了“自动化研究部门”。
对设备的投资，自然带动了人员素质的提升，正如一个员工所说：“一流的设备，也逼迫我们管理的能力必须同时大幅提升”！
1986年之前，鸿海代工的前几个大客户都是台湾客户，包括台达电、光宝等，占主要营业收入的九成以上。经过不断地打造，郭台铭的鸿海此时呈现出兵勇将骁，披坚执锐之势，看着日益兴盛的鸿海，郭台铭知道，仅靠这些客户还不足以成为全球十大连接器厂，还要有更大的公司，于是，郭台铭开始把业务的触角伸向国际性的大公司。这时的郭台铭开始成为了一个“超级业务员”。
从1989年开始，郭台铭成为了空中飞人，前往美国开拓市场，郭台铭想把惠普、康柏等知名公司的订单拿下来，通过这样的龙头效应，再拿下其他厂家的订单。
1987年，郭台铭的企业有点知名度了，于是谋求获得大客户，实行大客户策略。为了拿到世界著名厂商康柏电脑的订单，郭台铭只身赴美，公文包里装满了连接器，然而，生意不好谈，一谈便受挫，弄得郭台铭灰头土脸的。郭台铭于是心生一计，在康柏总部旁建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，最快当天就能看到模型，逼得康柏无法忽视其存在，在郭台铭的诚意感动下，双方的生意大门最终打开，而且一做就是十几年。可以说，正是郭台铭的这份执著才赢得了这些大厂的订单，也正是这些大厂的订单成就了鸿海今天的格局。现在，全世界每5台电脑中就有一台装有鸿海的产品。
在郭台铭的跑业务的历史中，还有一个充满智慧的小故事，当年一个大客户跟郭台铭谈完事后，要去机场坐飞机，郭台铭热情地乘车相送，路上却故意走远路从而耽误了客户的航班。于是等下一班飞机的时候，客户很不情愿地跟着郭台铭回到工厂参观，在参观的过程中，起先还有点不高兴的客户一下子高兴起来，鸿海的规模、设备、管理都得到了他的青睐，再加上一路上郭台铭的率直热心，这笔生意顺理成章地被郭台铭收入囊中。
关于鸿海“抢客户”还有一个小故事。有一次，一家电脑厂商的队伍在台湾中正机场等待着美国的客户下飞机，准备把他接回台北的公司总部与老板洽谈合作事宜。谁也没想到是在出口处又碰到另一家公司的团队也在等着迎接这位大客商，没办法，两家队伍只好暂时抛开之间的火药味，至少能跟大客商打个招呼留个印象也还有希望。但是让两拨人的心一下子凉到脚底的是，在那位大客商有说有笑地走出飞机的时候，他们都发现大客商身边多了一个身影，那就是郭台铭。两拨人只好摇摇头，很无奈地说了句：“又被郭台铭抢先了。”原来郭台铭通过渠道关系早就掌握了采购人员和大客商的行踪，并在客户转机时上了同一架飞机。
鸿海就是靠着郭台铭这个超级业务员拿下了一个又一个的大客户。郭台铭曾这样定义鸿海说：“四流的人才、三流的管理、二流的设备、一流的客户。”由此可见，客户在郭台铭心中的地位永远第一的，正因为如此重视客户，才获得了大客户的青睐，英特尔、惠普、戴尔、苹果、索尼、摩托罗拉、诺基亚、思科纷纷把订单交给了鸿海，每一个都是赫赫有名的业内巨头。
来看看鸿海获得大订单的历史：
1997年开始，鸿海拿下了苹果电脑的订单，而这本来是韩国LG集团手里的“肉”。
1999年，鸿海又陆续从其他厂商手中攻下思科及IBM的伺服器，而这一举也让鸿海成了思科全球最大的网络设备供应商。
2001年，鸿海接到了日本SONY公司的游戏机PlayStation的订单。日本公司其实并不乐意把自己的产品给境外的公司做，但出于节省成本的考虑，最终还是找到了鸿海。
2002年，鸿海顺利地拿到了微软公司Inter处理器的订单。
2003年，鸿海更是拿下两家手机市场死对头的订单：摩托罗拉和诺基亚的订单。这在业界一度被传为佳话。
由于大客户云集，这一段时间，还发生了一件有趣的事，一次，郭台铭接到一笔大订单，企业的高层为这个订单兴奋不已。一旦完成这个订单，集团又将迅速扩大，傲视群雄。就在集团上下摩拳擦掌，所有人都铆足了力气准备大干一场的时候，郭台铭突然作出一个让大家意想不到的决定：他已经向几个关系不错的同行发出邀请，希望大家能和他一起完成这笔订单。
郭台铭的决定刚一宣布，集团里立刻响起一片反对声。都说同行是冤家，到了嘴边的肥肉，谁还愿意和别人分享？在大会上，郭台铭耐心地向大家解释自己的决定。
郭台铭说：“我们的利润正高速增长着，可我们和同行之间的关系却越来越差。很多同行的生意已经到了举步维艰的程度，对我们的怨言越来越多。我们不仅要想着怎么赚钱，也要学会和别人一起赚钱，为我们营造一个更好的经营环境。”看着大家默不作声，郭台铭继续说道：“一个企业就好比一个婴儿，利润、和同行的关系、技术研发能力等条件，就像是他的手脚。一个仅仅只有手不断成长的婴儿，能够健康地成长吗？”郭台铭的话深深打动了大家。
几年后，郭台铭的经营遭遇到危机。当企业陷入困境时，当初郭台铭帮助过的同行们纷纷伸出援手。有很多根本不认识郭台铭的人，也竭尽所能地给予帮助。
郭台铭为何能包揽这么多大客户的订单，他有什么“独门绝技”呢？
第一，低成本战。鸿海一直推行低成本策略，生产的产品物美价廉，从而也增强了客户的竞争实力，如果客户的产品是有碍于自己的市场发展，鸿海就是自己给自己找麻烦了。
第二，评估客户的发展潜力。评估包括客户的市场位置、优势劣势。鸿海早期壮大的关键之一，就是认识到海外的全球大厂才是鸿海迅速成长所需要的客户，这些海外的大客户可以提升核心竞争力。
第三，强调客户的规模与级别。鸿海会根据客户的规模分几个不同的等级，第一等级就是全球品牌市场占有率前4名的公司；第二级是全球前20名的公司；第三级就是地方区域的领导品牌；剩下的就是第四级，但是，鸿海还有一个选择标准是客户的市场占有率必须超过30%。
第四，选择适当的人。很多人都有这样的感慨，大多跟郭台铭合作过的人现在都已经升官发财了。鸿海把客户中做业务的人看得很重要，认为一切商业活动都是以人为基础的。鸿海很支持那些有直接业务关系的人在公司的利益，争取博得双赢。
神奇的CMM模式
强大的制造能力是鸿海最核心的竞争力。在2002年的上海，郭台铭在一个科技论坛上演讲时说道：“企业科技最基本的还是应该回归到技术上面来，包括管理上的、研发上的、制造工艺和品质监督的提升。同样一件事情，我比别人做得快，做得好，那么我们挣的就是制造工艺的钱。因此先进的生产力就是先进的制造技术。”
现在的制造行业早已不是“手工作坊”的时代，更不是一个产品做好几年的大工业时代。现在讲的就是数量少，花样多，更新换代快。那么，这样的社会背景下，企业需要的技术不是单一的，而是全方位的了。鸿海如果要做一件产品，需要用到很多技术的结合，比如：产品开发技术、装配技术、自动化技术、冲压技术、成型技术、电镀技术、模具开发技术、抽线技术、铜材生产与分析技术等等。
行业内都知道科技是个“烧钱项目”，即便是投入了也不一定就能出来像样的产品。郭台铭深知投入的风险，但是依旧还是把“科技投资”放在了跻身制造行业不可撼动的战略地位。他知道只有过得硬的产品才能保证他的企业在制造行业内生存下去。
为了降低科技投入的风险，郭台铭特别规定重大的项目要由公司集体讨论决定，并制定了一套原则和方针，原则与方针强调立足于提高企业竞争力、提高先进制造技术。
鸿海做链接器的时候探索出了一套独一无二的CMM零组件模组动态模式，这为今天的“鸿海帝国”奠定了扎实的基础。
CMM模式是行业内的一次颠覆，而CMM其实是郭台铭自己编撰出来并一直引以为傲的一个词组。“CMM”是英文ComponentModuleMove的缩写。
在郭台铭看来，科技并不一定是要开发一些特殊先进功能的产品，制造过程中的模具、冲压、挤出、热处理、材料等都需要科技的提升。
“C”指的是零组件（Component）。郭台铭把“C”比做整个产业大树的根。在PC产业之中，但凡电路板、内存、光驱、显卡、电源供应器、中央处理器CPU、连接器、机壳等等，都可以被归类为“零组件”，像有些零组件具有取代性低的关键地位，也被称为关键零组件。在这种产业链里，连接器就是一颗种子，向上发芽之前，首先向下生根。因此强大的模具能力成为富士康最深的根基。连接器等关键元器件向下扎根的还有材料科技，电子产品的小、微、精、薄以及强大功能的要求，在散热、传导、节能、环保等方面需要新材料，纳米、镁合金等新材料、新技术由此得到开发。特殊功能的新材料让电子元器件体积变小，但传导、传输功能强大、散热、节能等功能更佳，而这些技术让富士康的“关键零组件”成为高科技产品，增强了市场的竞争力。诚如郭台铭所说，“材料知识是我们的基础”。
