拉美化是指发生在拉美国家的一种经济现象。20世纪70年代到90年代，拉美国家为了发展本国经济，实行对外开放政策，招商引资，发展国民经济。欧美国家乘机而入，通过兼并与收购的方式控制了这些国家的重要企业。以巴西为例，巴西40%的银行业，100%的汽车工业，57%的化学工业，76%的家电业，60%以上的电力工业都被跨国公司所控制。可以说，国家的经济命脉掌握在了外国人的手里。2002年，外国银行收购了拉美地区最大的私有企业家圣保罗州银行，引发了巴西国内的恐慌。巴西经济界人士对政府提出警告，称巴西的经济主权已丧失殆尽，完全被外资所控制。
进入20世纪80到90年代以后，以中国为代表的亚洲地区实行改革开放，大量外资从拉美撤离，投资亚洲地区。全球经济的产业大转移导致拉美国家陷入金融危机与经济衰退中，1980~1990年间，拉美地区人均GDP年均增长率为－1％。1990年代后期又开始出现经济危机和政治动荡的局面。
中国企业界担心中国经济拉美化的问题由来已久，随着时间的推移，拉美化日益为人们所关注，成为了中国企业界的一块心腹之患，至于什么时候除去这块毒瘤，目前看来仍是遥遥无期。
早在2003年底，有识之士就发现了这一个问题的严重性，《中国企业家》举办了一次中国企业领袖年会，与会的人士都是中国著名企业家与经济学家，拉美化成为了该年会中争论激烈的主题。
中粮集团的宁高宁谈到拉美化问题的时候，生气地说：“全靠引进外资，20年后中国人可能全变成打工仔了，珠江三角洲很多城市很畸形，东莞是五星酒店加世界级厂房加打工仔，没有文化，没有生活，没有消费。中国不应再分国企、民企了，应该分中国企业、外国企业！”
春兰集团的陶建幸发表见解时，指出：“不能再做那些核心技术和部件掌握在人家手中的‘壳企业’了！”“轿车业看不懂，搞了那么多年，都合资，而且是一家和多家合资，搞到现在连自己的品牌也没了，变成‘世界上最复杂的贴牌工厂’！”
产业链低端使得中国制造业能耗高、污染大、产出少、利润薄，耗尽了中国的资源。也许，不久的将来，地大物博的中国将成为明日黄花。目前，中国80%的河流干枯，1/3的国土被酸雨腐蚀，草原沙化，森林面积越来越少。世界银行的报告曾列举世界污染最严重的20个城市中，中国就占了16个。
富士康会不会拉美化？是不是正在拉美化，这是摆在其面前的一个值得深思的问题。
渐成主力的“80后”
“富士康式”的冬天除了宏观经济、发展模式等困素外，还有一个很明显的特点是管理上的冲突。尤其是当80后成为工厂的主力时，这种管理上的冲突显得更加明显。
军人出身的郭台铭脾气火暴，深受台湾“全民皆兵”的文化影响。对于富士康，他采用了一种铁腕的管理模式，推行军事化管理，这成为公司的企业文化，在企业管理中无处不在。比如：富士康的内部的岗位层级森严。公司对于“中干”（大陆籍员工），分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。
最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，事业群之间还存在竞争，而且每年都要根据业绩进行排名，给他们非常大的压力。
再如，富士康的“检讨制”和“集合训话制”。每周，富士康内部都要进行业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。这样的管理导致很多员工的心理压力还是很大，大家都是机械化地工作，互相之间没有什么交流。
但是，推行军事化管理的富士康内部那些流水线上的年轻人并不是真正的军人，在盘根错节的复杂体系和效率要求下，其感受可想而知。
金融危机发生后，富士康的两大手机代工客户摩托罗拉、诺基亚市场销售持续下滑，2008年下半年始，富士康连续两个半年报营运亏损；为了压低人力成本，富士康采取了不少裁员手段，个别部门甚至以严苛手段迫员工“自动离职”，这让员工没有归属感。
此外，富士康极强的执行力也让人感觉到压抑。
郭台铭从台湾发家，跟随他打天下的也几乎都是台湾人，最著名的有“十二金刚”。郭台铭在公司喜欢独裁者，说一不二，有人批评他的独裁问题，郭台铭瞪着眼睛反击道：“民主是最没有效率的管理方式。”受郭台铭的强悍风格影响，“十二金刚”也是如此行事，以至于上行下效，整个公司的氛围都很听话，唯领导马首是瞻。这样的话，最基层的干部就成为了受气包，经常受到上级的批评又无处发泄，容易心理失衡，做出了不该做的事。
一个从富士康出来的员工撰文说道：“最让年轻员工受不了的是基层的管理。生产部门最基层的管理人员叫线长，每个线长大约管理30个人，他们自己也是从工人做起来的，在管理的时候，对生产线的工人特别凶，很苛刻，并且，很多事情他们的决定可以直接影响到员工的利益，比如加班时间，完全是线长安排，员工没有自己选择的余地。”
军事化管理必须有极强的执行力，极强的执行力必然会导致冷漠的人际关系，冷漠的人际关系让员工倍感孤单，压力很大。一个女孩对来访的记者说：“我们基本上就是上班下班，接触到的都是自己的同事，但是同事之前彼此也不怎么关心，因为你可能刚刚认识了一个人，几天后这个人就走了。”此外，由于压力大，人员流动很快，人员流动快导致了员工之间互相不信任，关系冷漠，这个女孩还说：“以前有人找我借100块钱，当时没有多想，我就借给他了，结果一个月以后，这个人就不见了。”这样的事情发生后，她再也不敢轻易地相信同事，对新来的同事，也很难主动提供什么帮助，更不用说聊天谈心了。
这样的管理方式，这样的人际关系，无疑会让崇尚个性自由，崇尚自由奔放的80后、90后员工感到困惑，产生迷茫感，正如一个90后员工说道：“我们这里，下级对上级要绝对地服从，有时候要强制你做很多事情，但是我觉得，我们80后，包括90后，我们有自己的想法，有时候，我们会觉得，为什么你的要求和做法这么不公平，我还要听你的？现在富士康里面官做得比较大的，都是属于60后和70后，我觉得他们生活的环境和我们很不一样，他们的想法也和我们很不一样，但是我们这里，好像还是用那个年代的管理方法来管理我们。”
这个员工表达的心声，很明显地反映出管理上的冲突。80后、90后员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。只是让世人没有想到的是他们用一种非常极端的方式表达自己的要求。
事实上，不仅是富士康，大多数的企业都面临这个问题。近年来，包括一些著名企业也都曾出现员工自杀的事件。
一份来自权威部门的调查资料显示在近二十多年来，可统计的企业家及企业高管中就有1200名死于自杀。2009年《白领健康调查研究报告》显示：超过九成白领存在不同程度心理压力，14%的男性白领称“目前压力很大，已到了无法忍受的地步”。
自杀来源于压力，压力来源于社会对人的价值判断。工业化社会总体上给了一种单一的成功评判标准。财富获取上的成功，地位上的成功，被当成人生唯一的奋斗目标，如果没有达到，这样的人生就是不值得过的人生。在这种价值判断下，大部分人都不得不背上了沉重的压力。
此外，现在的青年成为了不堪重负的年轻一代。在公司中，由于竞争激烈，加上企业严格的考核和奖惩制度，使得这种对比更进一步被放大。在和别人相比时，人们很容易产生强烈的挫败感，产生扭曲的心理。
可见，军事化管理模式，人机结合的管理方式并不适合于80后、90后新生代员工了，作为能够吃苦耐劳，富有英雄气质的60后、70后的老板，这是一个倍感困扰的一个问题。正如华为的任正非在给员工的一封信中所说：“有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。”任正非的困惑也是众多企业家的困惑。
那么，应该如何调整企业的管理模式呢？要先了解一下80后、90后新生代员工的特点。
新生代员工的基本特质是注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强；价值取向由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和唯一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。
这种价值观的形成原因主要三点，一是这一代人多为独生子女；二是这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；三是互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以，新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂。
频频跳槽也是新生代员工的一个典型特征，与60后的从一而终不同，新生代员工在工作中表现出鲜明的忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业，一份对20世纪80年代出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历其中，两成人表示自已换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6份以上工作。
可见，新生代员工将自身与企业的关系看做纯粹的雇佣关系；他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。
此外，新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。
再看60后与70后企业领导人的特点，有一项针对国内多家企业的最高领导的一项调查，其中，有一个问题是“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”在回答这个问题时，被访人提到最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。从这项调查可以看出，崇尚高度集权和超凡的个人能力是这两代人的特点，这是一种英雄式领导。在过去的20多年中，英雄式领导成为企业界的主流，这与80后的理念是相冲突的。
所以，当富士康的“军事化管理”和华为的“床垫文化”在面对新一代员工的时候遇到了冲突，规矩越多，冲突越大。很重要的一个原因就是这些管理方式强调个人对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性。新生代员工更在乎自己的个人得失，希望通过企业加快自己的成长，最后独当一面。
可见，要更好地管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，具体来说，怎么调整呢？
第一是要建立程序公正的制度化管理，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩，也要避免家长制、英雄式、权威式领导风格。
第二是多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他们的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。
第三是营造一个激励的工作环境。激励员工努力奋进的方式有很多种，有工作层次激励、薪酬层次激励、成就层次激励、机会层次激励。值得一提的是薪酬层次激励是80后员工特别在意的。
第四是要营造一个宽松的文化氛围。作为新一代的企业，要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。例如麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室鼓励员工说真话。企业要以80后员工的特征为核心设计工作环境，否则很难长久，因为在未来除了80后、90后企业无人可用。
第五是对员工进行弹性管理。企业要逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如诺基亚公司就采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让80后员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。
探问未来之路
与富士康几乎同时发生的还有本田“停工门”事件。2010年5月17日，南海地区日本本田公司的近百名员工因不满工资低、福利待遇差，停工一天。公司方面承诺在一周内给予回复。后来经过反复的博弈，员工一方才获得胜利。
这次事件与富士康事件一起，引发了广泛的思考，一个比较共同的质疑是中国“廉价世界工厂”时代将一去不返吗？
路透社的人评论道：“中国南方地区外资工厂罢工接连不断，工人纷纷提出加薪要求，令投资者们开始思考中国的“廉价世界工厂时代是否已时日无多”。
“近期的一些纷争已为所涉及的工人带来可观的薪资增幅，如富士康生产线工人薪水增加66%，本田汽车部分员工薪水增加至少20%。”
加薪提高了生产成本，这使得利润薄的企业捉襟见肘，从而引发了珠三角地区企业经营者的担忧，不少轻工、纺织及电子等低附加值行业正向生产成本较低的中西部地区转移。也有一些中国企业与外资企业开始将生产线转向越南、孟加拉国与印度等生产成本较低的邻近国家，正如改革开放之初日本、韩国向中国转移其制造业一样。
作为加工企业的龙头，富士康比别的人更早地感受到了经济危机对自己的影响，经济转型带来的阵痛，可谓是“春江水寒鸭先知”，在2007年，富士康就筹划转移自己的生产基地，经过一段时间的忙碌，2008年10月，富士康将整个生产线搬到淮安，10月底开始，富士康将员工分3批迁往淮安。
