淮安地处苏北腹地，是外向型经济大省江苏的一个经济洼地，在江苏，大量的外资企业落户在沿海和沿长江地区的苏南、苏中一带，而淮安既不靠海也不沿江，成为外资企业难得光顾的地区。根据富士康的规划，3年内投资不低于18亿美元，建成后直接吸收员工在10万人左右，形成苏北台资集聚高地和IT产业集群。
对于富士康的产业转移，淮安经济开发区主动调整规划，留出空间，大力兴建基础设施，以吸引富士康这个“航母级”项目。此外，为使富士康在淮安的生产基地能面向国际市场，淮安积极申请建立国家级出口加工区，并于2008年3月也获国务院批准设立。
作为一个加工型企业应该怎么办？难道只有迁移工厂一条路吗？这不仅仅是富士康的问题了，同时也是整个加工型企业的问题。
加工型企业要走出成本困局的最佳途径是打造自己的品牌，像三星就是这方面的典型。
三星，如今已是一个代表着品质和档次的品牌。从一开始的“大路货”到现在的国际品牌，三星缔造了一个品牌传奇。
回顾三星的历史，30多年前，三星还只是一家为日本三洋公司做贴牌生产业务的加工厂，靠廉价黑白电视机来赚取单薄的利润。然而，近十年间，三星品牌实现了质的飞跃：2005年三星以719亿美元的销售额位居全球第39位；2007年三星销售额突破1000亿美元；与此同时，三星的品牌价值也直线攀升，到2005年，三星的品牌价值已达149亿美元，位列美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位，一举超越日本索尼，成为全球电子消费品第一品牌。
今天的三星不仅仅是韩国品牌的引领者，更是全球电子行业的翘楚。
当然，三星的发展并非一帆风顺，而是经历了种种磨难和考验，尤其是1997年亚洲金融风暴时期，三星走过了一段从艰苦到卓越的道路。
1997年，大规模的金融危机在东南亚蔓延，泡沫经济破灭。该年11月中旬，危机蔓延到了韩国。过去10年来一直持续扩张的三星也被这股经济寒流撞倒了。不仅仓库里堆积了总值20亿美元的电子产品，同时深陷严重的债务泥潭。从1996年末至1997年第三季度，三星集团财务全面告急，负债最高时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍。1995年曾创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。
此外，三星还面临着一个巨大的挑战：要不要继续一项耗资数10亿的记忆芯片投资？作为当时全球最大的DRAM（动态随机存储器）制造商，三星陷入了进退两难的境地。一方面DRAM的价格一直走低，利润微薄，要继续投资此项目，三星就必须承担巨大的风险：因为由于之前的负债，三星已经很难再从银行融资，同时韩国经济的衰退与三星的败象也使员工成了惊弓之鸟，行业内亦没人看好这一项目。另一方面，如果不投入这一项目，它可能失去记忆芯片市场的现有优势及技术领先优势。
最后，在经历了一次5小时的高层会议后，三星总裁李健熙考虑到企业以后的发展一定需要领先的技术，不能因为困境而束住手脚。于是，狠下决心继续投资。这是一个相当冒险性质的决定。李健熙当时说服众人的理由却是日本的记忆芯片厂商都在投资开发，自己不开发不行。后来的事实证明，这个决策是非常明智。俗话说，人无远虑，必有近忧。李健熙能在困境面前仍保持长远的目光与冷静的心态，这是值得中国企业家所学习的。
为了克服金融危机的影响，1998年3月22日，李健熙为了鼓舞士气，悲壮地说：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”同年7月，三星召开了一次“生死对策大会”。三星总部把三十多个高管从各地召回，讨论企业发展的重大问题。这场10个小时的会议充满着悲壮的气氛，大会讨论完企业变革计划后，尹钟龙起身立下军令状，写下辞呈，若到年底改革不成功或者不到位，将辞职谢罪。在他的带领下，全部高官都写下辞职信，表示自己与企业生死共存亡的决心。上下一心，让三星空前团结。
通过一系列的重组、改革之后，三星电子终于恢复了元气，最终从凤凰涅槃中获得重生，三星以全新的面貌走在了发展的路上，成为行业的领先者。
下面，还介绍几种其他的办法，让加工型企业度过冬天，走向温暖的春天。
1、企业的战略一定要正确
古代有一句话叫“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，充分说明战略对于竞争的重要性。企业经营者都很重视战略的制定和实施。战略是一个组织发展的全局性谋划与决策，涉及组织的长远发展问题。如果一个企业连全局性的决策或是整体的方向性都存在问题，企业很难在激烈的商业竞争中存活下来。
战略涉及企业的方向，方向错了，再努力也是不行的。
战略的本质是环境与企业能力的互动。不同的企业制定不同的战略，同一企业在不同的发展阶段也会有不同的战略。但无论什么战略都是为了更好地适应环境的变化，更好地发展企业自身。
格兰仕集团一开始进入家电领域实施低成本战略，迅速占领市场。这家企业通过对供应链的整合，控制上下游的合作伙伴，赢得成本优势，支持自己的低成本战略。格兰仕在微波炉行业成为全球第一后，开始实施高端战略，生产高端微波炉，满足高收入者的需要。根据市场反馈来看，格兰仕的高端战略取得了不错的结果。海尔集团则是一开始就是实施品牌战略和品质战略，赢得中国市场，接着实施国际化战略，赢得国际市场。就目前来看，格兰仕和海尔两家企业的战略都是非常成功的。它们的发展历程，都与它们制定正确的战略有很大的关系，可以说正是战略为公司描述一个长远的前景，指明前进的方向和努力的目标。
以富士康来说，当初从台湾地区移师祖国大陆，从电视进入PC领域，这些发展战略都相当正确，而且具有前瞻性。
因此，企业领导者要重视为企业制定战略规划，同时根据环境实施调整自己的战略。领导者制定战略的目的是什么呢？就是企业找到一条适合自己的捷径，就是找到企业与环境相适应的核心竞争力，让自己的核心竞争力和其他竞争，犹如田忌赛马，一定会取得优势，占领市场。
2、打造自己的核心竞争力
企业可以通过做“加法”和“减法”的方法强化核心竞争力。
做加法就是强化企业的核心优势。
企业的核心竞争力并不是一朝一时形成的，是在长期的发展过程中通过某种形式沉淀下来的。核心能力只是本企业拥有的，而其他企业很难模仿。对于企业的核心资源，企业领导者要时刻加强，而不是弱化，尤其是经济形势不好的时候，更要通过加法来强化企业核心能力。
作为企业领导，在明确了企业的核心竞争力后，要大力提供资金支持，提供人才支持，提供优越的环境来发展企业核心能力。
做减法就是削去多余的，从多元到一元，强化核心竞争力。
多元化的好处是企业实施多条腿走路的方式，把鸡蛋放在多个篮子里，一个篮子破了还有另一个篮子，不会把所有的鸡蛋都打碎。但是它的弊病也是很明显的，资源分散，不易组合，资金无法集中使用。一元化的好处是把所有鸡蛋放在一个篮子里，企业专注于一种产品或一个行业，这样的好处是资源利用率高，易整合，资金可以集中使用。
多元化符合中国人求稳的思想，所以，很多企业经营者都乐于搞多元化，这在改革开放初期竞争不充分的情况下能取得成功，成功更是坚定了企业经营者多元化的经营思路，这就容易成为了个“死多头”。但是，随着社会的发展与竞争的充分，多元化的经营思路越来越不适用，在当今专业化的时代，一个企业能做好一种事情尚不容易，何况是多种？
万科是最典型的一个从多元到一元的企业，由于成功地实施了战略转型，万科成为了中国的房地产老大。
此外，强化核心竞争力的另一个方法是砍无关的项目，或者少上项目。
