其实对于垂直整合的运用，郭台铭并不比三星掌门人李健熙晚多少。郭台铭在做连接器的时候就发现，如果想在分解生产线的基础上进一步压低成本，提高产品竞争力，那么就必须采用垂直整合的方法来打造自己的连接器帝国。尤其是当富士康进军手机代工领域之后，垂直整合的运用就达到了登峰造极的地步。手机外壳、液晶屏、键盘、主机板、连接器，除了手机芯片不做之外，郭台铭将整个手机的几乎所有部件都整合到一起来运作。也正是因为这种做法使得富士康很快在手机代工领域打出了自己的一片天地。
垂直整合也有垂直整合的问题。
企业采取垂直整合的策略，就是要通过这种模式来追求最大的范畴经济效益，把人才、资金、技术、经营模式以及市场需求等等所有的因素都放在一起综合考虑，然后为核心事业创造竞争优势。
但是随着规模的扩张，企业就会发现表面庞大的产业帝国，其实体内是虚胖的。垂直整合需要跨越不同的事业领域，需要有不同的专业人才，雄厚的资金与独特的经营模式，并非每家公司都能承受。看似庞然大物，其实已经开始步履蹒跚，多条战线同时出击，所受的牵制越来越多，腹背受敌的滋味越来越难受。
因此要真真正正地运用好垂直整合策略，就必须克服下列挑战：
一、不易培养人才。
人才是企业的宝贵资产，一个企业垂直整合进入不同的事业领域，就需要许多不同专长又能够独立经营的高阶层人才。这种高端人才到哪儿都是稀缺资源，搜罗过来不容易，培养起来更不容易。
二、成本居于劣势。
采取垂直整合策略的厂商，自行生产原材料或销售自己的产品，看不到市场机制，缺乏竞争意识，这就容易沦为以较高的转售价格供应的局面。当市场机制良好时，外部供应厂商的专业经营，大量供应，成本低廉，往往使垂直整合的厂商居于成本劣势。
三、技术改变的风险较大。
采取垂直整合策略的企业自行投资专属资产，当遇到技术变革时，这些专属资产与技术势必会因为过时沦为无用武之地。紧接着而来的就是竞争力衰退，市场流失。这种技术风险不像那些业务外包的企业只承担自己负责的一部分，而是从头到尾，整个生产链的风险都要有垂直整合的企业来承担。
四、需求不确定性的威胁。
市场需求的不确定性一直威胁着厂商的经营智慧，对采取垂直整合策略的厂商尤其是挑战。虽说垂直整合有助于内部协调，但是价值链不同阶段的协调往往不是容易的事，要做到平衡不同价值创造活动更是难。打个比方说，富士康的部件生产部门和组装部门，到底哪个环节应该占据大部分的利润，这就是一个必须要协调解决好的问题。
五、管理成本高昂。
垂直整合涉及不同的产业经营，企业自行供应原材料或自行销售产品，缺乏降低成本的诱因；面临技术变革时缺乏策略弹性；规模扩大后管理成本提高，这些都会使垂直整合的优势大打折扣。
六、导致力量分散。
垂直整合策略最大弱势是涉入太多事业领域，远离企业的核心事业，因为分心、分散资金与人力，最后导致企业用于核心技术的研发资金不足，难以让自己的核心领域拥有技术优势，最终导致企业居于竞争劣势。
郭台铭想做的就是为自己的富士康打造一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，建立一个从最上游的设计研发，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。但是这种做法也是一种拉长战线的打法，必定强烈考验着企业的内部协作与后勤补给能力。
郭台铭说：“我早就说过，谁能理解富士康CMM制造模式的精髓，谁就会毫不犹豫地买我们的股票，谁就会赚大钱。看不懂CMM模式，就没有资格买股票。”“CMM”是英文ComponentModuleMove的缩写，是郭台铭发明的一个词组。他进一步解释，为什么要确立从产品设计开发、工程服务、小量生产、大量生产、关键零件到全球生产与交货、客户服务与全球维修的全方位制造服务能力？因为科技制造企业的成长奥秘，必须包括制造技术的持续精准与国际化能力的不断强化。换句话说，就是利用垂直整合，将整个产业链的业务都由富士康一家吃下。
在郭台铭看来，所谓的高科技，其实只不过是最基础科技的延伸和发展而已，并不是什么高深莫测的东西。采用CMM模式是非常适用于富士康所进行的高科技制造的。因为这是一个建立在自身机械零组件、电子组件和材料应用的生产之上的新的代工制造模式。
CMM的“C”指的是零组件（Component），郭台铭认为它就是产业的“根”。在这里有必要向读者朋友们解释一下什么是零组件。顾名思义，零组件就是机体的零散组成部件。以一台电脑为例，里面的CPU、主板、内存、显卡、光驱、硬盘、电源、连接器还有机壳，都可以归类为“零组件”。当然并不是所有的零组件地位都是一样的，有的零组件很难被取代，比如中央处理器CPU和液晶显示器，只要缺货，那么那些PC商就无法出货。而这些产品的供应商往往也非常少。世界上能够生产PC用的CPU厂商很少，最大的也不过是英特尔和AMD两家，如果不是还有AMD存在，那么英特尔几乎形成垄断。能生产液晶显示器的企业也不是很多，由于液晶显示器技术水准很高，投资也非常大，只有日本、韩国以及中国台湾地区的少部分厂商能够生产，像这样的零组件一般价格就比较高，利润也非常大，但是像电源、连接器、机箱壳等零组件由于技术门槛相对较低，竞争也比较激烈，毛利率相对就要低了很多。郭台铭所追求的就是尽量让富士康的零组件业务向“关键零组件”转型，这种成功的转型就会为富士康带来产业性的提升。富士康的连接器以及微型超精密光学镜片镜头就已经是“关键零组件”了。得益于富士康强大的模具生产能力，富士康连接器的技术含量是非常高的，在散热、传导、节能和环保等各个方面都远远领先于其他品牌的连接器，而且通过这些高端连接器的制造，使得纳米、镁合金等新材料、新技术得以开发，特殊功能的新材料让富士康制造的电子元器件体积变小，但是传导、传输功能强大，散热、节能等功能更加，而且这些技术让富士康的“关键零组件”成为高科技产品，极大地增强了富士康在连接器领域的竞争力。
第二个字母“M”，代表的是“模块”（Module）。富士康的取胜之道是整合，所谓的“模块”世界上就是一定规格产品的整合生产状态。以富士康生产的小小的连接器为例，虽然很小，但是也是有成百上千种散乱的电子元器件，由导线互相链接，从而发挥各自的作用，最终形成连接器的整体功能。
“模块”和“组装”不同，“组装”只是将零件结合在一起，但是模块却有着充分整合的意味。良好的“模块化”，各个元器件时间可以互相作用配合，不但形成最佳排列，而且功能上最佳，还可以降低总组件的使用数量，进一步节省成本、提高生产效率。
第三个字母“M”是移动（Move）。有的人解读为，这是指富士康可以从工程设计到全球出货方式都可以快速地完成，也是指富士康在时间上的快速优势。郭台铭曾经说：“制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”
实际上，这种“移动”是可以理解成“转化”的。从“关键零组件”到“模块化”，再到一个完整的电子产品。在整个的生产过程中，所有的人力、技术、经验、设备和零件都可以进行迅速地转移，转化到另一个产品的研发和生产上来。所以富士康的生产可以上一秒生产一种产品，下一秒下线的就是另外一种产品。
其实从某种角度上讲，制造加工业都是相通的，无论是电脑也好，手机也好，音乐播放器也好还是电子阅读器，其大体都是一样的，说白了都是电子元器件的整合。在未来“光、机、电”的产品整合趋势之下，富士康的CMM其实就是零件、模块、系统的整合模式，也对光机电产品相当有利。
2004年后，富士康又在“CMM”的两端加上了“e”和“S”。“e”指的是“信息流”，就是说富士康利用互联网技术，使设计生产到出货更加精确也更加快速；“S”指的是“服务”，主要是指“共同设计”。这种服务其实富士康早就已经开始提供，不过现在开始这种服务已经免费了。
郭台铭把“eCMMS”称做“模式”。成为模式，规范、标准、系统性就非常强，可用来不断地复制、扩展。让整个富士康的生产线紧紧地整合在一起，环环相扣，不断地向前延伸、复制，拓展性也就表现得尤为明显。其实在郭台铭看来，CMM不仅是一个模式更是一个整合的平台。它要将富士康所有的资源和平台都在这一个大平台上整合，这些平台包括：供应链平台、技术平台、制造平台、采购平台、财务科技平台、客户平台、专利平台、咨询网络平台等等。富士康要构建这样一个超大的平台，就是要能够整合其全球各地的资源，让其发挥出最强的综合效力，在全球各地提供满足客户需求的产品及服务，也可以提供国际化、跨产业、全方位、最低成本和最高效率的服务。
