富士康在进入连接器生产的时候，直接瞄准国际大厂。郭台铭说：“在成长的过程中，挑战竞争对手相当重要。”接着，富士康打通产业链，利用各种资源，大力发展连接器市场。尽管技术门槛不高，富士康却利用低成本高效率及长远目标，在连接器上发展出竞争力，营业额达到上亿元台币和其他竞争对手形成了明显的区别。
当富士康做大之后，更是能够凭借自己的优质和低价在所进入的各个领域攻城略地。台湾商界有一句话：“凡是富士康踏入的领域，头把交椅就一定会易主。”同样都是做代工生产，为什么富士康能够做到质优价廉呢？因为我们都知道“便宜没好货”，低成本投入却能获得高品质的产品。富士康的奥秘到底在哪里呢？其实也很简单，就是垂直整合。
所谓的垂直整合是指企业循着价值创造活动的方向，向上游的原材料产业发展，或往下游的顾客市场扩张，垂直执行一贯性经营活动的一种策略行动。垂直整合的目的主要在追求范畴经济，进入不同产业或事业经营领域，创造整体产业的竞争优势。而垂直整合也就意味着要进入不同产业，企业的经营复杂程度就会变高，只有大规模的公司才有能力采取这种策略。
一般而言，垂直整合可区分为向后整合及向前整合2种类型。向后整合是指向上掌握原材料来源，增强竞争优势，例如台塑关系企业积极向上游的石油化学产业发展；石油公司不断探勘新油田；铝制品公司经营炼铝事业，甚至开采铝矿。向前整合是指向市场方向扩张经营范畴，接近顾客而掌握市场脉动，提高竞争优势，例如统一企业进入便利商店产业及宅急便产业，远东纺织公司进入成衣产业，金车公司开设伯朗咖啡馆。
根据垂直整合方式的不同，垂直整合又分为完全整合与锥形整合2种。完全整合指公司生产所有必需原材料，或自行销售所生产的产品，做到一贯作业的境界。锥形整合指公司除了自行生产原材料或销售产品之外，同时向独立的供应厂商购买原材料，或同时透过独立的销售公司销售产品。
郭台铭为富士康所选的就是用完全整合的模式来向后整合。
可以说郭台铭所选择的是现代企业发展的一条必由之路。其实企业的竞争模式也是跟着时代的发展而变化的。从企业竞争模式的演变轨迹来看，企业间的竞争模式，经历了简单竞争时代、横向多元化时代以及垂直整合时代。每经历一个时代，企业的竞争模式都产生质的变化，同时也推动产业游戏规则的刷新。
在简单竞争时代，企业竞争拼的是劳动力。世界工业革命以前，多数企业尚处于手工作坊式的原始状态，这是一个简单竞争时代，通过简单的手工劳动生产产品。整个市场经济环境刚刚开始发育，经济理论尚处萌芽状态，主张由“看不见的手”自发调节经济运行。在当时的环境下，企业大多是生产成本加上合理的利润，并以此获得在市场中的生存空间。为获取更多利润，延长劳动时间、增加劳动强度，成为企业内部挖掘利润来源的主要方式。在这种竞争规则下，谁拥有的劳动力越多，获取的利润额就会越高，企业人员规模随之不断扩张。
在进入了横向多元化时代之后，企业依靠多元化投资取胜，企业竞争拼的是资本实力。当行业内利润率趋同时，行业内的领导企业便会尝试打破这种局面。于是有资金实力的企业开始进行主营业务之外的多元化扩张，那些高于本行业平均利润率的领域，都会成为它们追逐的对象。这种多元化扩张向两个方向延伸：纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。成功进行横向多元化的典型代表就是通用电气。以通用电气为代表的企业的，带动了一大批企业进行横向扩张。“加法”法则成为主流，制造业从此进入横向多元化时代。在这个阶段，资本成为企业间竞争的最大筹码，资本实力越强者越能在多领域扩张，并且获得规模优势。“大”成为衡量企业的一个主要标准，规模越巨大的企业，越能得到金融资本的青睐。实业公司得到金融资本的支持，又进入新一轮的扩张，如此重复循环。
在横向多元化之后，企业的发展模式就进入了垂直整合时代。这个时候的企业竞争拼的是资源整合能力。企业就要依靠自己高效地配置上下游资源能力来维持自己的生存和发展。郭台铭的富士康就是处于这个阶段。
之所以让许多企业都选择垂直整合的模式，是因为垂直整合在以下几个方面为企业提供帮助，帮助企业创造竞争优势：
一、为企业带来范畴经济效益。
所谓的范畴经济效益是指同一企业经营2个或2个以上事业的成本，低于2个或2个以上事业个别经营的成本，通常范畴经济来自不可分割的实体资产。对富士康而言，如果用垂直整合的方法打造富士康电子生产基地，那么要比分别建立电子器件生产厂和电子器件设计基地要省钱得多。
二、建构进入障碍。
通过垂直整合来垒高障碍之墙，让其他的竞争厂商进不来，形成厂商家数减少的有利局面，竞争厂商家数减少，让企业有机会主导市场，提高定价，获取高额利润。富士康进行垂直整合，别的企业不具有垂直整合的能力。那么长年累月，富士康将形成自己的技术和成本优势，能够与富士康进行竞争的企业就会越来越少。
三、提高专属资产的投资意愿。
不同的价值创造活动需要不同的专属资产，在需求量不多的情况下，不易说服其他厂商投资添购。采取垂直整合策略的厂商基于肥水不落外人田的考虑，会提高专属资产的投资意愿。富士康在进行垂直整合之后，就可以针对自己的实际需求来调整上下游产业的投资，不必像一些企业那样，产品的生产设计受制于上游企业的生产能力。
四、确保产品质量。
当市场机制失灵，买不到所需的产品或服务时，企业就可以采取垂直整合策略进入不同的产业，可以确保产品质量，创造竞争优势。打一个比方说，如果富士康代工的苹果电脑所需要的某一个部件在市场上买不到的话，拥有垂直整合能力的富士康就完全可以自行生产，甚至可以将这种部件出售给其他的电脑制造商。
五、改善生产排程。
垂直整合结果，企业自行掌握价值创造活动，各阶段价值创造活动排程的规划、执行、协调都比较容易，企业可以因为缩短生产时程，尽早进入市场，遇到市场需求突然大幅变动时，也可以快速反应，获得竞争优势。因为富士康采取垂直整合，当富士康要调整自己的生产计划的时候，可以直接要求上游部门停止生产某些不再需要的部件，不会受到订单的限制。这种方法将使得富士康生产变得非常灵活。
当然富士康不是第一家做垂直整合的企业，也不是将垂直整合做得最好的企业。在世界上，把垂直整合做得最好的是三星。
1988年，在三星株式会成立50周年庆典上，会长李健熙决定抛弃“替日本三洋打工”的角色，宣布三星进入“二次创业”阶段。在李健熙的蓝图里，三星将是全球排名前5位的电子品牌。李健熙将公司的半导体业务合并入“三星电子”，最大限度地配置技术资源，开发增值产品。
1999年，“三星电子”成立30周年庆典上，李健熙决定集中精力发展优势业务，将不具备优势的业务统统砍去。同时，看清了未来的电子产品将向数字化方向发展，进而推出“数字文艺复兴计划”，将旗下系列电子产品向数字化方向演进。而此时的索尼，还沉醉在自己工业技术的高贵之中，而且不遗余力地崇尚工业设计的精耕细作之美。
看清了数字化趋势之后，接下来的问题是，如何发挥产品的综合优势？李健熙给出的答案是：基于下游的系列数字化电子产品（数字电视、显示器、笔记本、手机、存储器），在上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，以达到整个纵向产业链的整体领先。
三星借助这种模式，在电子业领域成功崛起，成为全球首屈一指的强势品牌。学者们在研究三星时，给这种模式取了一个名字——垂直整合。于是，“垂直整合”成为三星商业模式行走全球的名片，进而引发诸多企业纷纷效仿。
三星，作为垂直整合成功案例，给垂直整合商业模式树立了一个典范，其地位有如于横向多元化模式的典范——通用电气。
郭台铭想达成的目的就是把富士康打造成代工生产领域的三星，所采用的方法就是三星的所用的垂直整合。
