什么叫独裁性格？独裁性格来源于两个方面。一是天赋，二是后天环境的铸造。具有独裁性格的人，行事果断，见解过人，意志力强，使命感强，直觉感强，能够抓住事物的本质，迅速出击，一战克敌。独裁性格的人并不排斥争辩，相反他很欢迎争辩，他也善于从争辩中吸取意见，作出更好的决定。但他知道争辩并不总是有用的，相反，争辩常常会误事。商场如战场，没有那么多时间争来辩去，这时候就要由企业家一锤定音。相信自己的决断是正确的。还有的时候，在会议讨论中，有一位下属的意见与众不同而受到其他下属的非议，如果这位下属的意见的确很杰出，而这个企业家却不具有独裁性格，就会犹豫，乃至从众，否定他的意见而听取平庸的意见。天才注定是孤独的，卓越的思想最初总是被冷落乃至被嘲笑的。一个有独裁性格的企业家，只要他相信自己乃至下属的思想是有价值的，他就会像郭台铭这样力排众议，坚持己见，决不动摇。
争辩之所以不一定能出真知，四个字就可以概括：曲高寡和。毕竟不是每一个人都能成为成功的企业领导者。作为一名成功的企业家，必定要比所有的人都看得更远，懂得更深，不被人理解是很正常的事情。独裁式管理并不意味着令人憎恶和无礼。它意味着有力、果断和公正。因为有些时候只有这些杰出的企业家才能作出真正的正确的决策和判断，从某种角度上讲，确实也不需要那些水平不如他的人提什么低水平的建议。相比建议，他们更愿意看到下属能够有效地执行。
对管理，郭台铭的原则是“以身作则，独裁为公”。他每天开会马不停蹄，长时间工作，员工跟着不敢稍懈。“富士康的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位资深业务经理说。
郭台铭认为管理只是个概念，而不是执行的手段。讲到富士康怎么管理，郭台铭认为“一个人只要给他责任，让员工背着责任做事情，他们只要肯负责就不用管。这是我们的文化”。
“今天英特尔讲十倍速时代，基本功做好才能谈变化。微软讲创新，其实背后是纪律。所以我认为，如果今天你讲民主跟纪律，我认为纪律会比民主重要。不过，我们应该照顾员工，而且员工做错，要给他机会。富士康的员工只要是因为想做事而做错，不会受罚。受处罚的都是不想做事的。”
“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜不睡一定在场。第二，独裁为公，我跟大家讲为什么这么做，讲完了就作决定。”
所以富士康的决策速度很快，往往几个人就能作出决定。
郭台铭非常喜欢成吉思汗，他曾对人说：“当年，成吉思汗率领蒙古骑兵，南征北战，不但统一了蒙古草原，而且建立了横跨欧亚大陆的帝国，疆域版图至今‘后无来者’。靠的不是民主，而是领导者英明的独断专行和下属不折不扣的执行！”
外界认为富士康像军队，也确实如此。郭台铭把富士康建成了一座“军营”。在富士康的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入富士康的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。一位曾在军校待过的富士康干部就说：“富士康的干部会议就像军官团开会！”
重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多富士康人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容置疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个富士康人的心里。这样严谨的企业文化，让富士康一直以高效率闻名。
不能不承认，“独裁”的领导者，一定有他过人之处，以及独特的魅力。一位在富士康已十多年的干部表示，跟着郭台铭有打天下的感觉：“你愿意选择跟着一个积弱不振、苟延残喘的皇帝，还是一个版图不断扩张的大汗？”
“凶是凶，不会不讲理，尤其他会给你一个几十亿的做事机会；一个人做事没有舞台，也就没有梦想。”在富士康16年的富士康MPE品事业处处长甘克俭说。其实对甘克俭这样的资深干部来说，只要是1995年以前富士康营收还不及百亿时加入的，每个人现在持有的股票早就上千万了，但每天辛苦工作最主要的动力，还是跟随领导人追逐霸业的理想。
在富士康，公司经理往往被要求阅读并背诵一本名为《郭台铭语录》的小册子，其中有一条这样写道：“对任何组织而言，最重要的是领导层，而非管理层；领导者必须具备为了大众利益而充当独裁者的决断力。”根据《华尔街日报》报道，一个细节是，郭台铭的右手腕上，时常戴着一串从成吉思汗庙中请来的念珠，他奉这位13世纪的蒙古征服者为偶像。
这种“铁腕统治”的正面影响是，高度的集权和强硬的领导作风，锻造了富士康内部“咬牙打硬仗”的强大执行力。事实上，在郭台铭的逻辑里，金主——客户才是第一位的，而管理和人才，并非重中之重。郭曾如是描述其治理富士康的思路：“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”。而这种扎实强硬的领导风格，造就了业界闻名的“富士康速度”和“富士康成本”。以高效来应对迅速变化的市场，这也正是郭台铭打造富士康帝国的法宝。
据说，富士康系内部决策极少开会讨论，决策能在最短时间完成并付诸执行，非常高效和节约成本。但是，郭台铭独裁在高效的同时，弱点也显而易见。譬如，内部森严的等级观以及管理中对“嫡系”的过分倚重。
据曾拜访过郭台铭的王传福对媒体回忆，他当年在台湾跟郭台铭在房间里对话时，富士康的部门经理都站成一排守在门后，涉及某个具体问题时，郭台铭叫一个名字，此人就低着头进来，汇报完工作后还毕恭毕敬地站在那里。在富士康，大小决策都由郭台铭一手拍板，任何级别的主管犯错都会被叫去罚站。
富士康的管理层与郭台铭之间的等级如是，员工与管理层之间的等级区分也如是。据报道，在富士康，员工报销差旅费，必须把每笔支出交代得一清二楚，而公司高层则极少受约束，高层领导的包机出行更是司空见惯。
在这种管理模式下，内部员工之间的不平等以及帮派气息的用人方式，对于企业的持续发展难免产生负面影响。譬如，员工很难建立认同感和归属感，人才的流失也就在所难免，富士康与比亚迪之间的讼争，导火索之一便是富士康有400多名掌握技术的员工转投比亚迪；而绝对威权之下的企业管理文化和管理模式缺乏变化，尤其是缺乏重大、根本性变化的可能，看起来似乎企业永远是平和的，团队永远是团结的，但这最终会扼制企业的自由创新力。
此外，郭台铭独裁的强硬和霸气所造就的富士康企业性格，也因其行事风格过“硬”，而在江湖上树敌甚多，不久前，郭台铭就曾气势逼人地与巴菲特就入股比亚迪事宜隔空过招。且不论这次郭台铭及其家族在美国被举报，“积怨报复”是否就是一个重要因素；即使在之前“富比讼争”爆发时，许多手机厂商也多倾向支持比亚迪，意图通过比亚迪来平衡和挟制富士康。
虽然郭台铭的独裁性格或多或少地为自己和富士康带来了麻烦，但是不可否认的是郭台铭的独裁为公确实给富士康带来了极高的工作效率。在这里就不得不涉及到一个管理的问题，就是民主式管理和独裁式管理。
企业民主管理首先是一种现代的管理制度和管理方式。这就意味着它最终应定位于管理学范畴，而不是民主政治范畴。只有定位于管理学的范畴，才能真正把握企业民主管理的本来面目。企业民主管理作为一种管理理念与方式必须符合管理学的基本原理，以保证管理的科学性。它必须符合两个方面的目的和要求：其一，是促进企业的发展，也就是说，企业是目的。即充分发挥一切利益相关者的才能和积极性，促进企业管理的科学化，改善企业的经营状况。其二，则是促进人的发展，正如马克思所说，人本身就是目的。既然如此，那么为什么一些民主式管理的企业会不如富士康这样的独裁式管理的企业呢？
企业民主管理必须充分维护职工的合法权益，满足人受尊重和自我实现的需求等。美国玛丽·凯化妆公司总裁说，“P和L不光代表利润（Profit）和亏损（Loss），同时也代表人（People）和爱（Love）”。企业民主管理必须注重民主与管理的融合，将企业的利益和职工及相关者的利益统一起来。只有这样才能有利于企业内部合力的形成，有利于企业的发展壮大。否则，一味地强调民主反而有损于民主进程，无益于职工真正参与企业管理，实现其民主权利。
其次，定义中所谓的职工必须是就广义而言的，应包括一切要素的所有者在内，而不仅仅指将投资者、企业管理者等排除在外的普通职工。也就是说，企业一切要素的所有者共为主体，其主体既包括生产劳动者，也包括资本所有者、经营管理者、专利所有者、高级技术人员等。企业经营管理者不是企业民主化管理的客体，而是主体的一个组成部分。把企业经营管理者排除在主体地位之外，这无疑是过分强调了企业民主化管理中的民主内涵，而忽略了其根本的管理内涵，无形之中就容易造成企业和利益相关者之间的对立和冲突，把他们之间这种合作性的博弈演化成对抗性的博弈。结果很容易导致企业民主游离于企业管理之外，最终使得民主管理走向形式化。
再次，民主管理渠道不可忽视，然而却不是唯一，企业民主管理的渠道和方式仍有待于进一步的规范和创新。随着全球化进程的加快，企业员工的构成在种族、国籍等方面变得越来越多样化，从前的民主管理方式是否仍旧适合现代企业的发展值得进一步思考。各国企业的民主管理渠道和方式是不尽相同的，每一个企业的民主管理都包含有全球共性、各国特性和企业个性三个层次的内容。第一层是国际上普遍达成共识的民主管理方式，它是人类文明的共同财富。第二层是具有各国特色的民主管理方式。各国根据本国不同的历史文化背景和政治经济环境，制定不同的企业民主法律法规，采用不同的管理渠道与方式，以适应本国企业的民主管理。第三层属于企业个性文化范畴。各企业可根据自身发展的需要，采取不同的民主做法。这三个层次在一定的历史时期内将长期存在。
理解企业民主管理的概念，必须把握以下几个关键：
一、企业民主管理是一种制度化管理。它与仅仅作为领导方法和工作作风的民主管理有着很大的区别。一方面它从制度上保证企业民主管理的实现，通过现代企业制度的构建，形成各自独立、权责分明、互相激励、互相制约的制衡机制，以保证企业民主管理制度化、规范化。另一方面，它通过法律法规来保证职工的基本民主权利和参与管理的渠道，企业职工参与企业管理有法可依，民主权利依法行使。
二、企业民主管理是一种人性化管理。在强调制度化的同时，企业民主管理也不能忽视人性化的一面。相反，民主管理从制度的设计到实施都必须把人性化因素考虑在内，使之更符合职工的文化需求。只有这样，才更有利于广大职工的工作积极性、主动性和创造性，有利于企业人力资源的开发，有利于企业的正确决策和发展壮大。
三、企业民主管理是一种亚文化管理。作为一种文化精神，其民主内容除了具有专门的法律和制度规定之外，更多的则蕴涵于其他各项规章和管理事务之中。这种文化精神从公司的设立、组织的建设、业绩的考核、利益的分配，直至公司的解散，无所不在。
许多民主式管理的企业最终落败是因为它们在两个关键问题上认识错误，并没有从根本上认识到企业民主管理既不是一种“大民主”，也不是一种“小民主”。
一方面，企业民主管理必须符合管理科学化的要求，从而不是一种“大民主”。第一，企业民主管理决不是让所有者和管理者靠边站，决不是群众运动式的“大民主”。那样虽然看起来民主管理、职工参与的程度似乎很高，但结果却只能是严重破坏企业的正常发展，大大损害职工的切身利益。第二，企业民主管理决不是让职工决策管理具体的经济事务。管理具体经济事务必须按照科学化要求聘请管理人员进行管理。职工只能通过民主途径依法对企业重大经营决策、重要规章制度、重大生活福利事项、管理人员的任免、评议及监督等事项进行审议和管理。
另一方面，企业民主管理必须符合人本管理的需求，从而不是一种“小民主”。
第一，仅仅是企业投资者或经营者内部的小范围民主，不能称之为民主管理。现代企业理论认为，企业并非只是股东的企业，而是一种人力资本和非人力资本所组成的特殊契约。在当今社会和知识经济时代，人力资本是活的生产要素，是创造价值的生产要素，是起着决定性因素的生产要素。职工参与企业管理是社会化大生产的必然产物，与生产资料所有制并无必然联系，不能与资产所有权完全画等号。
第二，仅仅是作为某某经营管理者临时调动职工积极性的作风和方法，而没有上升为制度，也不能称之为民主管理。因为这样职工等利益相关者只是作为管理的客体出现的，其利益不可能长期得到保障，积极性不可能得到充分的调动。比如有人把企业民主管理理解为就是职工提点意见，由经营者有限度地决定采纳与否，而不管职工等人所提意见正确与否，这就否定了广大职工作为企业主体的地位。这种否定相对于独裁式管理企业的否定来讲，对职工的伤害最大。对于那些进行民主管理的企业而言，员工一旦发现自己丧失了参与管理的权利，便会极大地消减他们的工作积极性，影响整个企业的生产效率。
其实从某种角度上讲，独裁式的管理未必就比民主式管理落后。因为像富士康这样的独裁式管理企业，决策的全部由决策者说了算，执行者不用考虑决策的问题，只要专心执行就可以了，这种模式往往生产效率更高。因为现在的时代千变万化，企业必须要能够适应这种随时都会产生变化的商业社会环境。郭台铭常说：“计划不如变化，变化不如一通电话”。当有新情况发生的时候，快速地决策和执行才能真正地抢得先机夺取胜利。
再话垂直整合
早年，台湾电子产业主要集中在电源座、电源线组等底层领域。1975年左右，美国的杜邦公司、莫氏等企业都纷纷在台湾投资设厂生产连接器。随后个人电脑产业兴起，许多台湾公司也纷纷进入连接器领域。
