所有进入富士康的打工仔都要进行三个月的几种学习和实习，学习的内容有很多，主要是富士康集团的成长史、企业文化、职业道德、改善手法和现场操作等知识与技能系列课程，培养扎根意识、质量意识、安全意识和实际操作能力。特别是在技能培训方面，富士康有一套别致的方法。
手感测试：这是一种适合模具加工特性的测试方法，俗称“一笔画”。即在一块四方的亚历克板上刻上一条深度适中，首尾相连的“FOXCONN”字母窄槽。测试时先在板上用厚纸板拉紧蒙上，测试者戴上眼罩蒙住眼睛，用铅笔凭感觉沿着槽的轨迹画下痕迹。在三分钟之内，以画的痕迹多少作为考评成绩的依据。测“一笔画”的主要目的是看测试者心理素质是否稳定，手感是否好。良好的手感和心理素质，是做精密铁块雕刻的重要条件。
灵巧度测试：灵巧度测试主要是测试智力和反应能力，也测试双手灵活性、配合度与协调性，同时也测试眼力。灵巧度对生产线上的操作者非常重要，有两种测试方法：一种是插针。在一块四方的亚克力板上有规则地钻上小控油多针孔、小针孔几种，有规则地排列。大小针混在一起，测试时，测试者要把针先拣起来，然后双手拿针，同时由中间自上而下，插满竖行，再往两边插队。这种顺序是按大小针排列的。因为大针容易先拣起，先插大针，再插小针。时间也是三分钟，钢针插得越多，成绩越好。另外一种方法是拣豆子。黄豆、绿豆等几种大小不等的豆子混在一起，测试者要在一段时间内把它们分开。一般情况是先分体积最大的，再分次大的，最后分最小的，只有这样才能在最短的时间内分得最多。
模仿能力测试：测试的主管会有一些指部、手部的动作，让测试者模仿。模仿能力测试主要是测试学习模仿能力，只有心灵手巧的人，模仿能力才快才准，才能适应流水线上的快节奏，并能做好精密加工。
富士康就根据测试的情况，来对员工分类施教，并分配合适的工作岗位，进行技能培训。培训中心建有实习工厂，有集团的各种岗位设置和培训。员工培训合格后，即被分配到各事业处上岗工作。因机选人，因材施教，通过这种方式，为设备选择最适合它们的操作手，这也算得上是富士康人机融合的典型做法了。
虽然富士康的人机融合一向做得很好，但是并不能说不存在任何的问题。
2009年的鸿海股东大会上，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增长三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁的孩子一样”。而2008年公司增长仅22%，郭台铭率先垂范，经常开会到半夜，压力自他而下逐级传导，最终承接的是一线工人。
通常，工人一天工作十小时，中午有一小时休息，有的岗位需要工人站着，约每隔2小时休息10到15分钟。对多数工种来说，工人最大的对手不是劳动强度，而是枯燥乏味。每天重复一个简单工序，确实也是一种心理压力，虽然没有什么体力活，但要求不能随便走动，否则一个工站的积压会影响下一个工站的工作。
其实郭台铭本人并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突，他力图将工作与生活分开，工作中诉求控制，生活中诉求快乐。走进龙华园区，俨然“企业办社会”：免费网吧；更便宜的大润发超市；亚洲最大的中央厨房，每天要消耗30多吨大米，30吨蔬菜，200头猪，6万个鸡蛋；还雇下深圳四家最大的洗衣公司，为员工免费洗衣，每年为此支付6000万费用。
但是硬件的改善，远跟不上富士康的扩张，也使得富士康原本人性化的人机融合，在外人看来成为了一种对人的“机器异化”。
管理断层也在于此。“军令”在中层尚能畅通无阻，再向下传递就有滞涩感。特别是组长、线长的管理行为往往不易控制。“他们有自己的生产安排任务，本身也着急，有时候下属不听话，他一急就口不择言骂人。这个很头疼。你对这一类主管也不能直接说‘你不能这样子’，否则他一撒手不管了，可能质量上又惹出个大麻烦来。”富士康的一位中层领导深感左右为难。
规模产生效率，规模产生利润，但随着规模日增，规模的边际效益在下降，规模也会产生烦恼，尤其是当数十万产线作业员都处于躁动的青春期时。2010年，“代工之王”富士康，最先重重地撞上了这面玻璃墙，连续有十余名员工跳楼自杀，造成了震惊中外的“富士康跳楼事件”。
其实如果把所有的责任都怪罪到富士康的头上，指责它的人机融合不人性，是血汗工厂，这未免让富士康感到委屈。因为富士康的这种人机融合，并不是最近这两年才有的，而是从它扎根大陆那一天起，就已经实施了的。
22年前，从深圳到广东的丰顺、澄海，走107国道要一路颠簸十几个小时（如今3个多小时）。时任人事训练部副理的台湾人何友成，就是沿着这条路跟着孙厂长来到了他的老家。富士康当时设定的招聘条件是：必须高中毕业。孙厂长热心张罗，方圆几个村很快就有700多人来应聘。最终，何选定了128个员工。
一个富士康帝国的奇迹，就是靠这样一代蒙昧而年轻的农民工打下基础的。
当时，促使郭台铭作出“移师大陆”这一决定的，是1986年台湾地区开始的第三次经济转型，并以产业升级和拓展美国以外的外贸市场为目标。这一年，台湾地区制造业雇员月平均工资比上年增长158%，分别高出当年经济增长率和劳动生产率4个与85个百分点，以后更逐年攀升；同时，大批年轻人也不愿到艰苦的制造业企业，到1980年末，在台湾地区聘一个人的薪水，在中国大陆可聘12~15人。彼时，创立14年的鸿海不过300多人，不得不对人力成本斤斤计较。
为此，郭台铭曾去东南亚考察过，也到中国大陆考察过三四次，又利用其祖籍山西的人脉进行调研后，判断这里才是自己的“福地”。最初，他将厂址设在深圳宝安区西乡，后搬到南山区蛇口，和当地许多企业一样，以来料加工为主。那时，蛇口有一块醒目的巨大宣传板，写着“空谈误国，实干兴邦”，郭台铭每次经过，都颇有感触。
何友成清楚地记得，鸿海高层对在祖国大陆设厂的潜力都无异议，也发现两地落差没有想象那么大，唯一担心就是大陆劳动力素质能否满足需求。“那时工人有两个特点：第一领悟力差，必须手把手地教；第二比较羞涩，不愿意表达。”
身处丘陵地带，交通闭塞，首批“学生工”的社会知识几乎一片空白。招工时有个简单测试，给每人一张白纸，让他们画出心中的火车或者船，很多人在纸的一角画了小舢板，拇指大，他们以为，真船就像课本上印的那么大。
到1990年，富士康也不过1800名工人。它的食堂有桌凳，可刚进厂的工人还是蹲在墙角，而且，必须找到老乡一起吃才觉得香。多数人说话粗声大嗓，宛如乡下；不习惯冲马桶，每天都要堵几次。
为此，郭台铭下令，第一要务是“把人教育好”。富士康很多规矩也从此而来，从基本生活习惯开始，要求见面打招呼，不许随地吐痰、大声喧哗等。好在公司还小，一个组长差不多每天用二十分钟就能和所有下属聊一遍。在周围小厂还是一个床位两个人睡（夜班跟早班的人轮流）的时候，富士康就建起了八人一间的宿舍，配有小课桌、台灯。当时，这让员工挺满意，下了工，就乖乖待在房间里。
“如果说工作压力，那时才是真大呢！”何友成记得，即使最简单的动作也要手把手教，往往一个简单动作也要训练三天。富士康早年以小零件起家，自动化程度不高，料号又多，必须使用人工。但是，“多难的工作都能克服，也没什么埋怨。那个年代真的没什么埋怨的。”何感叹说。
当时，普通工人工资120多块钱。当时工人出来都是为了替家里挣钱，公司包吃住，有的工人一个月就花5毛钱。每逢周日，邮局门前都排起长队，汇款单上有的是1204元，有的是1206元，连几毛钱都要汇回去。
在当时条件下，一方面员工非常便于管理，另一方面采用人机融合的方式也很容易让当时处于计划经济思维的民工尽快地适应市场竞争的企业文化。
然而现在这种方法显然有些不太实用了。
“富士康条件确实不错，就是不好玩。”长沙姑娘陈绍萍（化名）说，她在工厂附近一家名为“缤纷岛”的足疗店上班，之前在富士康工作过两个月。在工厂，算上加班费每个月能挣1600元左右；在足疗店，能多挣近1000元。工厂包吃包住，连洗衣服也免费，其实装进口袋的钱差不多。只是，每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在冰冷的机器前重复同样的动作，确实“不好玩”。和她在一起的姐妹，七八个都是富士康的前工友，还有来自华为或比亚迪的。
现在的这些员工关心的不是企业的人机融合，对自己的未来也往往没有深刻的想法，甚至都不太关心自己的收入，“好不好玩”成为了生活和工作的一个标准。
郭台铭曾表示对年轻人生活方式的不理解，他觉得如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于“谋杀时间”。并以自己的经历佐证，“只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，一天工作15个小时也不会觉得累”。
但是他的这种观点在他的员工那里却没有获得普遍认同。
一位富士康的一线作业员就明确地提出了反对“干吗把我们说得像外星人？凭什么给我们盖戳？”并且反过来，对于郭台铭一天工作15个小时，不玩网络游戏的生活觉得匪夷所思，“那样活着还有什么意思？”他说。
一方面是建厂以来的人机融合观念，以及为了保证利润而不得不采用的人机融合的生产模式，另一方面则是新生代员工对于旧有模式和文化的不认同。可以说，现在富士康的人机融合走到了一个关键点上，但是从现实的角度考虑，人机融合的模式，富士康是不太可能会丢弃的，所要作出改变的也许只是形式，这一点还要我们拭目以待。
我们对于人机融合也不要抱有偏见，企业其实就是一个大机器，每一个企业的员工都像机器的部件那样精确的话，那么企业的执行力就会非常惊人。换一句话说，每一个获得成功的企业，它的执行力其实都是要靠人机融合来完成的。即使没有机器，也会要员工像机器一样完成工作。这一点，并不仅仅局限于富士康这样的代工企业。美国UPS的快递人员，每天走几步路，弯几次腰，在出门前都规定得清清楚楚。麦当劳，每天开店花十五分钟，从第一分钟到第十五分钟的流程规定，巨细无遗。肯德基，对柜台小姐的用语都有明确的规定，所以你在每一家肯德基买快餐的时候，她们的对话方式是完全相同的，从某种角度上讲也是一种会喘气的“顾客招待机”。
所以说，对于富士康而言，人机整合并不是问题，问题是面对这些年轻一代的新员工，应该用何种方式来实现人机整合。
独裁果真为公？
郭台铭有一句名言：“民主是最没有效率的。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”
台湾科技界都称他为“枭雄”，并以“顺我者昌，逆我者亡”来形容他。而台湾的媒体更是感受到了郭台铭的霸气。
他曾经用半戏谑口吻点名报社“再不修改报导方向，你们上市就把你们买下来”，也曾经以大鲸鱼之姿向小虾米记者提起诉讼。
“一个勇于负责的人，他就霸气吗？不是。只要独裁为公，独裁有效益，为什么不独裁？”郭台铭说。
其实，郭台铭的话一点都没有说错，靠着独裁起家获得成功的企业和企业家可以说是比比皆是。日本索尼公司就是一个典型的例子：发明随身听的时候，索尼的第一任董事长前田多闻不顾所有工程师的反对，将喇叭、录音设备从收音机上拿掉，创造出了耳机和随身听，创造了一代索尼，同时，也创造了近乎独裁的人治管理。另一位董事长井深大，继承了其岳父前田多闻一意孤行的风格，并将这种独裁发扬光大。当时彩电画面不清晰，井深大发明的特丽珑技术，可以解决此问题，然而因为成品率不高，产品没有利润。但在所有人反对之下，井深大董事长一意孤行，借贷200万美元（当时200万美元相当于现在的两个亿？），发明出第一台特丽珑彩色电视机，奇迹般获得了成功。
其实不仅仅东方这样，即使在号称“最民主”的美国，也存在着大量的独裁老板。世界首富比尔·盖茨也是一个独裁者，有一位从微软离职的人曾这样指责他：“盖茨是一个‘欺凌弱小者’，在听雇员报告时，总是闭着眼睛。总之，其管理方式就是‘独裁’。盖茨在听报告时，总是闭着眼睛。你不知道他是在睡觉还是在想其他事情，或是在专心听讲。在听讲过程中，盖茨有时会睁开眼睛，然后说：‘这是我在微软听到过的最差的主意。’这时，你不要被盖茨吓住。如果认为是正确的，就要坚持到底，不要放弃。在微软，盖茨鼓励雇员有自己的想法。如果你赢了，那么盖茨会冷淡地看着你，然后让你继续。”
从某种角度上说，几乎每一个企业获得成功，其背后都摆脱不了其领导者的独裁身影。这是为什么呢？原因就在于企业家需要具备独裁性格。波克定理称，只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。此语甚是偏颇，并非什么时候争辩都能出真知，即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。你是老板还是企业家，并不取决你在企业中的地位，而看你有没有企业家的独裁性格。我们很容易将独裁和独裁性格混为一谈，这是错误的。独裁和独裁性格是两回事。一个有独裁性格的企业家，他的作用可能相当民主，而一个独断专行的老板虽然外表很独裁，但往往却缺乏独裁性格。任何一个不平凡的人，都需要有独裁性格，没有独裁性格，绝对成不了大事。一个人能成为老板，只能说明他运气好，并不表示他就是企业家，只有企业家才可以使企业基业长青，只有具备独裁性格才能成为企业家。
