1992年，宏碁集团创办人施振荣先生为“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲线”理论。该理论认为，制造业的产业链如同一条微笑的曲线，在这条曲线上，中间最低谷是制造，而左边是研发，右边是营销。施振荣的“微笑曲线”主要用来描述生产个人计算机的各个工序的附加值特征。他认为，在整个个人计算机的产业链里，上游的CPU、操作系统和下游的售后服务等工序具有较高的附加值，而处在中游的组装生产等工序利润空间最小。“微笑曲线”所要阐述的含义，简单地说就是在制造业的产业链中，附加值更多体现在两端，也就是设计和销售，而处于中间环节的制造附加值最低。这就是为什么许多代工企业利润薄如刀片的原因。一些专家、学者也推波助澜，不断强调要向设计、营销等高附加值的产业链进军，而不能仅仅停留在制造环节。
客观地说，“微笑曲线”有它的合理性，但这并不意味着它就是完全正确的。2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。事实上，设计和研发环节的利润固然高，制造环节的利润也并不低。很多制造业企业之所以利润微薄，不是制造环节本身的利润低，而是它们没能把制造环节的利润充分挖掘出来。而这其中最根本的原因，就是企业的管理不到位，基本功不扎实，导致了制造环节的利润都被“无效率的人力”吞噬。
之所以中国制造业被“微笑曲线”所迷惑，有人认为是因为我们企业管理水平不高，所以“制造”应有的利润远远没有体现出来。把原因归咎于企业的管理水平不高还是不够客观。很多企业并不缺乏科学完善的管理体系，尤其是那些在各自所在的行业中数一数二的公司，其管理理念和管理模式无不非常优秀，丝毫不逊于国外一些著名公司的管理。但为什么它们还是无法在“制造”上攫取利润？答案在于每一位员工的流程执行力。2004年6月24日，在上海国际会议中心“杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”上，杰克·韦尔奇说：“战略不过是一张纸而已，如果没有出色的执行，战略是没有用的。”
这就是很多企业利润微薄的原因。当企业的战略制订后，员工不能去“出色的执行”，最终导致了管理成本与人力成本的增加，使企业的利润被各种有形无形的浪费所吞噬，最终变成了毫无竞争力可言的企业。这样的例子其实并不罕见，相反甚至可以说是许多中国企业的通病。
新希望集团总裁刘永好有一次去韩国参观一家面粉企业。这家面粉厂属于西杰集团，每天处理小麦的能力是1500吨，有66名员工。刘永好非常惊讶一个只有几十名员工的小厂，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，但员工人数却高达上百人。即使是刘永好带领的新希望集团，其效率已经高于国内同行业标准，但他的250吨日处理能力的工厂也有七八十名员工，而日生产能力却仅有韩国工厂的1／6。
为了找到效率差距的原因，刘永好与这家工厂的管理层进行了深入交谈。他了解到，这家企业也在中国投资办过厂，地址在内蒙古的乌兰浩特。当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资人，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差10倍之遥，效益自然也不会太理想，磨合了一段时间，觉得没有改善的可能性，就将工厂关闭了。
为什么效率会有这么大的差距？要知道，这家企业的韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的，而内蒙古的合资厂却是在20世纪90年代建起来的，其设备比原厂还要先进。如果说是管理模式的原因，显然也不对，因为内蒙古工厂的主要管理层基本上都是韩国人。
刘永好找到了这家工厂的厂长，虚心请教：“为什么同样的设备，同样的管理，设在中国的工厂却需要雇用那么多人呢？”
那位厂长回答得很含蓄：“也许是中国人做事不到位吧。”简单的回答，却在刘永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，当着一位中国企业家的面，那位厂长的话已经是十分客气了。在这句平淡的话背后，一定有许多难言之隐，一定有许许多多不为人知的管理问题。
回国之后，刘永好琢磨了好几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系，不是一个韩国人做了1／2个中国人的事情，10个韩国人相当于12个中国人的问题。效率是乘积关系，一个韩国人的效率是1／2个中国人的效率，那么，10个人的效率就是1／2的10次方。只有这样理解，才能解释为什么在韩国的工厂里，更少数的人能创造那么高的效益。
刘永好最后认为，这种差距并非靠加强管理就能解决，管理者可以告诉员工应该怎么干，但是无法教会你干完这件还应该干其他的事，这种补位的意识完全要靠员工的自觉性。
把效率的差距归结为员工缺乏补位意识，其实并不客观。那位韩国厂长所说的“中国人做事不到位”，应该也不是这个意思。因为补位意识意味着每个人的职责不清晰，而一旦职责不清晰，工作中的越位和跨位执行现象就会不断出现，从而导致管理的混乱，更进一步地降低了效率。
真正能够解释中国人做事不到位的，只有一个答案。就是我们都不喜欢按流程执行。
按流程执行是提升企业效率的关键，因为流程是规范做事的程序，流程中每一个环节都有规范，按规范做事才可能提高效率，并给企业带来竞争力。如果不按流程执行，某个人的工作效率可能会得到提升，但企业整体的工作效率会被削弱。因为企业是一个系统，而流程就是维持这个系统正常运转的工具。一旦流程得不到执行，系统也就得不到维护，企业势必会陷入管理混乱的状态。
有的人对企业流程嗤之以鼻，不屑一顾，认为流程只会阻碍工作效率，而不会提升工作效率。
我们看一组数字就可以明白流程的重要性：
有统计数字表明，我国是世界上人均工作时间最长的国家之一，1年约为2200小时。阿根廷是1903小时，巴西是1841小时，日本是1758小时，美国是1610小时，英国是1489小时，而荷兰人均工作时间最少，1年才工作1389小时。
我们为什么会这么忙？
TCL收购法国汤姆逊后，发现法国人根本不加班，下班后手机关机都找不到人，上班时间则准时上班。TCL的中国管理人员很不理解，因为他们已经习惯了24小时开机，习惯了半夜被人从梦中叫醒。难道只有我们中华民族才具有勤劳的优良传统？
我们来看看不同国家的人在单位时间内创造的财富，2006年挪威名列第一，劳动力每小时平均创造财富3799美元；美国名列第二，为3563美元；法国人均每小时为3508美元，中国人均每小时为575美元。中国的劳动生产率提高速度很快，几乎是1980年的8倍，但人均创造的价值不到挪威的1／6。
为什么我们工作时间最长，创造的财富却如此之低？答案是我们虽然工作时间长，但却效率较低。而效率的低下，恰恰是因为我们都不喜欢按流程执行。
在西方国家，按流程执行是一种基本的工作理念，无需领导强调，只要有清晰的流程，人们就会自动执行，而绝不会采取变通的手段。
富士康作为全球IT、消费电子产品制造领域最大的霸主，并没有往研发和营销方面投入巨大的精力，但它仍然连续多年保持30％以上的增长率，并从2004年开始连续多年稳居全球最大EMS企业的宝座。原因之一，就是郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重流程执行力的企业文化，增强了富士康的企业竞争力。
郭台铭主张的最高管理境界是——“没有管理，只有执行。”他要求执行的结果必须体现效率高、行动准、品位精的诉求。对于像富士康这样庞大的工厂，彻底靠系统、标准管理是难以做到的。虽然有标准，但是从一些数据来看，产品制造80％以上的质量事故都是人为造成的。有的产品第一批检查没有问题，到第六批、第七批就出现问题，原因还是因为有人没按标准执行。为此，富士康制定了铁一样的纪律。执行标准，必须依靠纪律。连科研人员也是这样的要求，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。在富士康，没有一个人能够在纪律之外。有些研发人员喜欢随心所欲地工作，对此，富士康的制度是绝不姑息的。因为郭台铭的原则是：“没有纪律怎么能做得下去……如果说他是天才，就该让他留在天上。”
按照“微笑曲线”，富士康是处在利润最薄的制造环节，如果再考虑到它全球几十万的员工数量，应该没有多大竞争力可言。但实际情况是，富士康通过对执行力的强调，不但提升了公司的赢利能力，而且使公司具备了别人无法追随的竞争力，成为加工制造领域的翘楚。
人机如此融合
麦克尔·波特在其竞争理论中说：一个企业要在市场竞争中取得优胜地位，有三种战略可供选择——最低成本、差异化营销、市场集中，为企业的战略定位提供了构架。其中，成本置于首位，这是在商场击败对手的重要工具。
要在成本上打倒对手就要充分地发挥出自己的资源优势，最大限度地将自己大规模生产的优势发挥出来。而要实现这种优势就必须得做到人机融合，最大限度地发挥出生产线的制造能力。
其实许多的代工商都很看重人机融合，因为对于代工企业而言，人机融合的程度越高，利润也就越大，企业的发展就越迅速。
我们以比亚迪为例。
当初比亚迪成立的时候，是既没有技术也没有设备，只能生产低端的手机电池。但是即便是在这低端的手机电池业务中，王传福看出了人机融合的重要性及其所蕴含的巨大价值。王传福实施人海战术，用人力的方式来进行电池加工。他把电池的制作分解成几个环节，一些关键的设备，则由自己来制造，然后组成一个人力的流水线，就这样组装出整个电池，这条人力的流水线，从原料到和生产全部由自己完成，而且成本比市场上的要低很多。自此，“人手加设备等于机械手”的模式初步确定了。
很快，这条人力流水线就建起来了，日产镍镉电池4000个，人力流水线建成后，王传福核算了一下成本，只花了100多万人民币，而且电池生产出来的成本比日本的电池便宜40%，呈现出了巨大的成本优势。王传福以他的“小米加步枪”的战术，解决了所有技术障碍。
比亚迪的厂房与日本的相比，可以用简陋二字形容。日本的电池生产厂家，宽大的厂房，光亮的全自动流水线，工人们走进生产车间之前，先要沐浴，吹干之后穿上净化服走进工厂里去，操作先进的自动化设备，日本厂商的很多工序是靠机械手完成，整条生产线人员不超过20人。而比亚迪的厂房则是另一种景象，在比亚迪的厂房里，有很多的流水线，每一条流水线约长六十多米，密密麻麻地坐着四五十名员工，他们统一穿着蓝色的工装服，手脚麻利地做着机械性的工作。他们的手里有比亚迪自主设计的各种规格的工具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签的工作。工人都实行按件计酬的制度，每完成一个合格的电池制作环节就可以多得一份钱，所以工人们的速度非常快，看上去眼花缭乱。这样的场面俨然是劳动密集型加工场，王传福把“知识密集型的产业”变成了“劳动密集型的产业”，以至于被业界戏称为“劳动密集型的高新科技公司”。
其实走进富士康的车间，你也立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度，辅以看板管理。
富士康广为人知的优势，是速度、人才、弹性、品质、成本+附加值，这并非它的独门秘籍，多数优秀的中国制造企业都具备其中一个或几个要素。郭台铭的过人之处在于能将所有优势分别发挥到极致，又能令其浑然一体。鸿海因此而登上制造业巅峰，它本身就如同一台精密的机器，其在代工领域所取得的成就，不但“前无古人”，也堪称“后无来者”。
“如今代工与以前概念大不一样了，做得最彻底的是‘从头到尾’。”李金明曾这样对客人介绍说，客户有时只向富士康描述产品需要什么样的外形，要具备哪些功能，面对的目标市场是哪类，价位大概多少。富士康据此设计、开发，然后客户投放到市场，如果卖得好就大量生产。
“要是不具备这些能力，现在已不配做代工，只能做代工厂的代工厂。”李金明自豪地说。富士康垂直整合最深，且建立了压缩到极致的供应链，最低的成本架构，最快的交货速度。
富士康能获得全球巨头巨额订单的秘密也在于此。
由于赶上了电子商品寿命大大缩短的潮流，电子产品制造商对个性化等的要求越来越高，看准时机一口气上市大量产品也成为赢利的前提，而富士康恰恰能帮客户达成这一目标。正因速度与灵活性、个性化之要求，富士康许多工作无法由机器代替。
“如果我们仅是做组装，人力至少可以减少70%到80%。”李金明说，垂直整合程度越深，越需要人工参与。因为客户的订单数量和要求富有多样性，这种情况下，最可靠的就不是机器，而是训练有素的工人。“客户今年要求做5万，明年做8万。最有效率的方式，就是设备不变情况下投入人力，让技术同质性的人员能够相互调动，如果一条线需要支援，调来三千人马上就能够生产。”何友成佐证说。
富士康的制造文化，带有强烈目标导向与效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是一流产业工人，他们行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。
许多人指责富士康的生产方式是将人异化为机器的一个部分，实际并非如此，郭台铭是力图通过合格的“工业人”，让机器具备人的灵活性。
为了更大限度地实现人机融合，富士康对自己的员工进行了与众不同的培训。
