富士康一直都在塑造一种注重细节、精打细算、节俭朴素、以成本为中心的企业文化，即把“降低成本”作为企业文化的核心，一切行动和措施都围绕这个核心。这一点在郭台铭的身上体现得尤为突出。郭台铭不穿名牌，手腕上没有手表，更没有劳力士。在工厂里，郭台铭也是穿蓝色的工装，步行上下班。在富士康园区内有一家理发店，专门为打工仔、打工妹理发，5元钱理一次，有时也能看到郭台铭在这里理发。请客户吃饭，郭台铭毫不吝啬，盛情款待，但个人吃饭却很不讲究。如果开会到中午，就到食堂订盒饭。与经理们吃饭，他时常动几筷子就不吃了，然后忙着催厨房上菜。等大家都吃饱了，他再把每盘剩下的菜倒到自己碗里一拌，呼噜呼噜吃下去。而现在郭台铭待的时间最长的深圳龙华富士康总部的办公室，是早年园区开工建设时留下来的铁皮房，两张简易的电脑桌拼在一起，一台电脑，一部电话，其他的就是文件和书，坐的是一把铁椅子，而这把椅子也是十多年前从餐厅搬来的。可以说，郭台铭的办公室是企业家中最简陋的。
当然富士康想要走好自己的低成本之路，仅靠上面的四条是远远不够的。因为毕竟富士康的口号是“赤字接单，黑字出货”。要达到这样的程度就必须有一些独门秘籍才行。
富士康有一个“竞争产品事业群”，顾名思义，就是产品市场竞争最激烈的单位，像富士康的连接器和缆线等等，每一个产品的成本都必须斤斤计较，而且直接决定了谁能生存下来。
富士康在进行成本分析的时候，往往环环相扣、层层推算。在富士康这里，成本的含义就包括了“策略成本”和“非策略成本”。这可以说是富士康独创的成本名词了。
所谓的“策略成本”就是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就让客户觉得富士康失礼，还包括一些为了争取客户而依旧生产一些没有什么利润的产品。这部分“策略成本”富士康从不会压缩。
富士康着重控制的就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。在富士康看来，“效率并不等于效果”。富士康从不追求生产设备的高稼动率，因为有时一味追求高稼动率是空耗电力和机台。表面上看起来机器的使用效率很高，但是实际上效率很差，因为机器也是需要保养和维护的，如果24个小时连轴转，那么机器的损耗会相当大，机器的生产率也不会太高，会让机器处于白白切割空气，空耗机台和电力的状态中，所以富士康的机器都是“该动才动”，这也是一种节约成本的策略。
在生产的过程中，更是对成本控制精雕细琢，连时间都是一种成本。在富士康里有这样一句名言“时间对任何个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，但是我们对之挥霍浪费得最严重！”为了更好地控制“时间成本”，富士康总是不断地提高自己的模具开发速度，尽量缩短新产品的开发周期。
在具体的生产环节中，富士康将产品成本分切成了七项不同的因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存成本”和“固定资产成本”。对于每一个因素，富士康都有相应的成本策略。
材料成本的控制，富士康采用的方法是多家比价、用价值工程的角度思考有没有更便宜的替代产品，如何付款等。
加工成本的控制，富士康采用的是避免生产线待料或是库存过高、制作过程过于集中、人力排配不当、无谓的搬运等。
测试成本的控制，富士康采用的是避免测试机台有高阶低用、测试机台闲置、测试时间过长、重复测试等。
包装及运输成本的控制，富士康采用的是了解运输公司的计费方式，避免无谓包装来降低单位运输费。
品质成本的控制，富士康采用的是强化标准制程、避免客户退货、产品耗料过高等。
库存成本的控制，富士康采用的是用精确的产能规划书来避免产品转型或变更设计造成的余料及呆料，及资金占用和利息支出。
固定资产成本的控制，富士康采用的严格审查投入设备、模具的购买，避免造成误买、多买等。
其实富士康不仅仅是在生产上注重成本控制，在其上游层面决策就已经开始有成本的概念了。郭台铭有一句话“决策错误是浪费的根源之一”。如果一个普通的操作员失误，可能是一个产品，最多是一批产品出现问题，损失相对还较小，但是如果是那些大大小小的干部出现失误，对企业造成的损失就会大得多也严重得多。这是因为决策，特别是投资决策和投产决策，一个项目的资金单位往往是用亿来计算，一旦投出去颗粒无收，或是成为了包袱，投入了巨资，不断地亏损，项目还要维持继续往里扔钱。这些决策失误造成的损失最后也是要摊到每件产品上的，成本怎么会不高？又怎么能降得下来？
不仅如此，在富士康人眼中，没有什么不是宝贝，甚至闲散的设备区、仓库不良品区以及垃圾场这样的地方都成为富士康人发现闲置材料，寻找“宝藏”的地方。不是富士康没钱，也不是富士康小气，而是在富士康这里，节省已经成为了一种文化，成为了一种心态，成为了一种习惯，成为了一种自觉的行动。
把企业当军营？
富士康适应全球化的发展趋势，把生意做到了世界各地，在全球有90多万员工，仅仅在中国大陆就有70多万员工。
这是一个规模非常庞大的数字，要让全球这将近100万人高效地执行企业政策，执行企业的战略安排其实难度是非常大的。道理非常简单，这近100万人有着不同的国籍，不同的文化，不同的宗教信仰，更有着不同的成长经历和各自独立的世界观、人生观和价值观，要这些人整齐划一地去执行企业的战略目标，就必须有一套行之有效的手段。富士康采用的就是企业军事化管理。
什么是企业军事化管理？简言之，企业军事化管理就是企业内部像部队一样实行军事化管理，将企业的日常管理与部队作风相结合，并就此体现出企业理念和军魂精神。军事化管理不是狭义上的日常管理，它是一种广义上的管理科学，以严格、统一、规范、高效为主要特征，并强调其企业管理作风渗透到企业管理与生产经营之中，更好、更有效地为企业服务。
什么是执行力？执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题，采取行动的方式来实现目标的流程，是一门将战略与实际，人员与流程相结合，以实现预定目标的学问，是企业战略发展目标和领导者职能的核心部分。用郭台铭的话说：“所谓执行力，就是速度、准度、精度的全面贯彻。”
郭台铭早年当过兵，对于部队和企业的执行力区别有着深刻的认识。为什么部队里令行禁止，为了完成任务可以不怕艰险、不惧牺牲？为什么在企业里面，有些员工会拈轻怕重，挑肥拣瘦？郭台铭认为这其中最大的区别就是执行力的不同，只有像军队那样进行有效的管理才能真正意义让富士康充满战斗力。
一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。没有执行力也就没有竞争力。
现在郭台铭对富士康的执行力非常满意，他也认为这种执行力恰恰是富士康成功的关键。对于一些企业的执行力不到位，郭台铭有着自己的判断：“对许多企业来说，任务像座山，永远也做不完，加上人有惰性，执行力的持续性会逐渐下降，会打折扣。如果领导不监督好，下面就没有人主动去做了。”
如果只是一个普通的操作员执行得差一点，那么一般不会影响到公司的大方向，因为毕竟他负责的工作范围很小，影响面也很小；但是如果每一个人的执行都差那么一点点，就会在整体上影响企业的战略计划。人们常说：细节决定成败。对于企业而言，就是执行决定成败，一个企业如果没有执行力，就难以贯彻自己制订的战略计划，难以完成自己的设定的战略目标。
郭台铭要为富士康打造执行力，依靠就是企业军事化管理。富士康的企业军事化管理明确要求富士康本身及其全体员工要坚定不移地坚持向军队学习，把军队的管理思想、管理理论以及思想作风、工作作风引入到企业，为实现富士康的组织使命和战略目标任务一丝不苟地去执行、去完成。在郭台铭看来，富士康员工的思想作风应该像军人一样是过硬的，也是必须要达到的。富士康的员工必须忠诚于公司、忠于职守，具备使命感、荣誉感和责任感；具有远大的理想和坚定的信念，具体表现在，为实现富士康的企业组织使命和企业战略目标任务而奋斗；员工不仅要树立正确的世界观、人生观、价值观而放眼于未来，而且要立足本职，有事业心和责任感，具体做到爱岗敬业，诚实守信、觉悟人生、善用其心、奉献社会。同样，富士康员工的工作作风也应该像军人那样，必须做到和具有坚定的信念、顽强的意志、铁的纪律和强硬的工作作风。其具体表现在一切行动听指挥，上级的指示就是命令，命令如山倒，执行命令坚定不移，不发牢骚，不讲价钱；行动迅速果断、雷厉风行，今天的工作今天办，完成不了，不吃饭、不睡觉；敢于克服一切困难，具有知难而进的英勇气概；工作讲究计划性、周密性、细节性、程序性、规范性、严谨性，事前有请示，事后有汇报，讲究书面报告；不怕苦、不怕累、不怕流血流汗，下定决心，排除万难，去争取胜利；敢于承担责任，敢于主动创新性解决问题，不怕挨批评，不怕挨处分；有心为善，其善不扬，无心为恶，其恶不惩；迅速纠正不足和错误，以及和上级指令相违背的行为，不闹情绪；在任何情况下都要严以律己、宽以待人，博爱下属，把困难留给自已；具有“团队即家庭，同事即手足”的意识和思想；上下级之间、同事之间、部门之间，要沟通无限，诚实坦诚、相互支持、相互理解；树立“企业利益高于一切”的思想，不利于企业利益的事不做，不利于企业利益的话不说，不利于企业利益的情绪不带。这些其实是富士康企业军事化管理的核心内容，为打造富士康管理的执行力奠定了坚实的基础。
军事化管理与执行力是辩证的统一，相辅相成的。只有通过军事化管理，才能更好地提升执行力，也只有提升执行力，才能达到军事化管理的标准，进而全面提高富士康员工的综合素质和企业的综合管理水平，实现企业的目标、任务、战略、组织使命和理想。
新员工进入富士康工作，第一课就是军训，要列队出操的。
富士康在招募员工的公告上，往往将军训也列为企业文化的内容。“富士康在长期的经营过程中所产生的是一种上行下效的执行力文化，公司强调‘没有管理，只有责任’。公司组织新员工进行军训，主要在于磨炼意志、锻炼身体、严明纪律。由于集团不仅有制造部门，还有研发部门，既有生产单位，又有服务、销售单位，各自的管理风格并不雷同。实际上，正是这种严谨中蕴含灵活、自由中不乏纪律的文化，推进了集团十多年的长期高速发展。”
在许多年前的一天，全球最大的USB20芯片公司旺玖科技负责人张景棠曾经去过富士康，他见过的那一幕让他至今难忘。“中午休息时间一到，所有的灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有的人都开始休息，我们只好跑到一个会议室的角落继续小声开会。不仅如此，我还发现富士康在每张办公桌上连摆放茶杯的位置都一样。”
其实富士康的军事化管理痕迹非常明显，在富士康的许多厂房的标语中都看得出来，包括“矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我巅峰”、“失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败”、“机会只留给有准备的人”、“独立自主经营，持续稳健增长，利润分享员工”、“爱心、信心、决心”等等。整个厂区的色调也统一规划为白色和蓝色的设计为主，几乎见不到什么装饰性的布置，整个富士康的厂区看起来就像是一个大军营。
富士康正是凭借这种军事化的管理，用最佳的效率来迎战多变的市场。
在富士康里有这样一句名言“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律”。在郭台铭看来，军队不只是纪律，它培育出来的是一种克服困难，达成目标的意志。军队执行的是目标任务管理。军队培养的是一种“攻克堡垒”的意志，任务一旦下达，就要奋不顾身，全力以赴地去完成。因此，富士康更强调目标任务，而不是强调制度，重视的是出货有没有准时送到，质量有没有让顾客满意，中间的过程是次要的。
如果说经济效益是企业的生命，那么企业文化便是企业的灵魂，企业文化的建设愈来愈重要，就如何加强企业文化建设，诸多方法、手段、措施，军事化管理在企业文化建设中的地位非同一般。首先，注重管理者能力的提高。管理者的领导能力决定了整个团队的执行力的强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力，即领导层文化，因此，富士康通过向军队学习，打造学习型组织，全面提升管理者的综合管理水平，以主导企业文化建设；第二，重视内部协调。现代社会是一个讲究协作的社会，富士康的企业内部对协作的要求更加严格。一个部门和员工任务完不成，从而影响整体目标的完成，因此，企业只有像军队那样，坚持本单位各部门的协调，通过“沟通无限”实现经常性纵横向的沟通，步调一致才能得胜利。这样，使富士康广大员工形成了共同的价值观，构成重要的企业文化组成部分，即基础文化；第三，直接打造执行文化。富士康通过借鉴“军事条例”制定各项规章制度，并通过制度载体于文化形成制度文化。企业制度文化是关于企业组织、经营、管理等一系列行为的规范化和制度化，是企业制度多方面内涵在观念形态上的反映，是典型的执行文化，是企业文化的核心内容。
军事化管理在富士康企业文化建设中的地位，还表观在保驾护航作用。军事化管理的特征是铁的纪律，以保证指令的执行，即执行指令如山倒，如同板上钉钉，始终如一。像富士康这样的大企业，其企业文化建设并非一朝一夕的事情，随着世界经济一体化，市场的竞争更加激烈，员工的思想更加复杂，因此，富士康的管理遇到前所未有的困难。富士康利用军事化管理，大力加强富士康文化建设，锤炼企业的执行力灵魂，以增强富士康的生命力。
不论怎么说，富士康采取军事化管理，其核心目的，其实只有一个，那就是保证企业高效的执行力。因为对于富士康这样的企业来说，只有高效的纪律和严格的执行才能保证其高效的生产和丰厚的利润。
