郭台铭早在20世纪70年代就敏锐地发现模具对于加工制造企业的重要性，他认定，模具就是加工企业的核心，只有自己掌握出色的模具设计制造能力，才能立于不败之地走向成功。
有一次开会，郭台铭打开矿泉水瓶喝水，就把话题转到了模具上来。他说：“过去开这个纯净水瓶瓶盖的时候，十次有三次都打不开，这是什么问题？模具不够精密。我从这瓶水想到中国的工业水平。我有一次带鸿准公司的徐牧基副总到瑞士参观一家公司的冲压厂，他们公司的模子是做可口可乐易拉罐拉环的，它一边要送料，一边要打下来，打成易拉罐那个钩环，一分钟打1800个。铁片和铜条进去，出来就变成易拉罐的钩环了。我在大陆开易拉罐，十个有两三个会断；在台湾十个大概有一两个会断；但在美国开可口可乐易拉罐，钩环很少会断，这就是工业水准。一个国家是否强盛不要看它有多少枪炮，要看它的工业水准，而工业水准又要看它的模具水平，所以一个国家的强盛与否跟模具水平的高低是有很大关系的。”
郭台铭还曾经对手下人说：“西方国家在大力发展工业的时候，我们中国人在吸食鸦片。而英国人把在中国进行鸦片贸易赚到的钱运到东印度公司，或投资到北美，盖了多所大学，修了很多铁路。从明朝中叶以后，一直到清末民初，中国的国力每况愈下，这就是历史。现在，我们到苏格兰设厂，而且是模具工厂，输出工业，这是历史的转变。”
在郭台铭看来，模具是有着大好的前景和未来。因为模具是工业之母，是现代工业的基础，小至民生工业，大至信息产业、汽车工业、军事工业，都和模具息息相关。做好模具就是富士康的取胜之道。富士康有专门的模具设计制造公司，叫做鸿核公司。对这家公司，郭台铭下了很大的心血。经常亲自去企业参观视察。为了尽快学习先进模具技术，及早赶超日本和德国的模具制造水平，富士康每年都要派出大量的学员去国外学习考察，企业的高层更是要利用一切机会去国外考察和了解信息。为了让员工的学习更加专业，更加有实效，富士康还派出一些员工去国外半工半读，一边在学校学习理论，一边到国外的模具厂打工实习。
一个说明郭台铭十分看重模具的证据就是他自己一手促成了台湾地区的模具公会。20世纪80年代初期，欧美、日本等先进发达国家已经开始大量使用“电脑辅助设计”和“模具制造系统”来制造精密模具，有效控制质量，也能整合技术人员的经验，产品设计快、改变更快，开发时间缩短。当时郭台铭就游走在台湾地区的企业和政府经济部门之间，他对同行这样说：“模具业不能继续依赖大量劳力、凭个人经验来生产。在追求高质量、低成本的年代，如果不再突破现有瓶颈，那么将很难继续生存。”郭台铭对台湾地区经济部门的管理人员说：“模具是工业的重要基础，台湾中小企业如果不能团结起来，将很难找到新的自主力量。”
经过郭台铭的多年奔走，台湾地区的模具公会总算于1990年建立起来了。公会一成立，郭台铭就为公会设立了四个项目，分别是“培育专业人才”、“建立质量检验和保证”、“收集市场及技术信息”、“建立销售秩序以防止恶性竞争”。他还给公会布置了四项任务：第一，公会要能自给自足；第二，会员数要不断增长；第三，要有自己的办公室；第四，要建立认证制度。
然而公会的建立初期并不顺利，公会的主要经济来源是各个会员单位交的年费，每家年费不到500元人民币，总共才只有两三百家企业加入。这让郭台铭非常不满意，他说：“模具公会是要辅导企业赚钱的，但是自己都不会赚钱，这说得过去吗？郭台铭利用模具公会的特殊地位向需要的企业提供外劳配额，这样一来，急需人手的厂商就都加入了公会，一家一年交1000元人民币。一下子就有8000家企业申请加入公会，这就等于是800万元人民币，迅速地扭转了公会经费不足的窘境。郭台铭也凭借着模具公会奠定了台湾地区模具界的盟主地位，得以名正言顺地到世界各地去参加交流技术活动。
当然，模具技术只是富士康进入五百强的基础，最关键的还是要靠模具来赢取世界级的订单，与世界五百强合作，只有这样才能真正地一步一步地迈入世界五百强的行列之中。
2001年的时候，富士康就已经和英特尔形成了非常好的合作关系，甚至可以说是牢不可破。英特尔的芯片可以说是离不开富士康的连接器了，因为如果没有富士康所做的精密的连接器，那么英特尔的CPU的功能将难以展现于世人面前，也难以应对AMD发起的CPU攻势。其实不仅富士康的连接器做得漂亮，富士康的机箱壳也做得精美绝伦。当然富士康的工作态度也很令英特尔满意，供货及时、价格便宜、生产批量还可以根据自己的要求变化，不仅如此，富士康还上门服务，将实验室建到门外，一起参与产品的研发和配套。
凭借着连接器建立起来的关系，富士康向英特尔提出了主机板的合作。英特尔没有理由拒绝，答应成立联合实验室，先组装2000台P3产品进行检测检验，但是要求非常苛刻：如果2000台产品中有3台不合格，那么富士康就不能获得订单。
虽然2000台的数量不多，但是要完成整个制造过程是相当困难的，因为制造的工艺非常复杂，如果不能按时交货，那么制造能力就大打折扣，而且在很短的时间内要保证非常高的良品率也是一个难题，因为在初步的试制上，质量上出现这样或者那样的问题是难免的。
然而，当富士康按时把2000台P3电脑送到富士康美国休斯敦的富士康工厂里时，当时负责验货的英特尔公司的代表就对产品开发、小批量样品制造和工程服务，都非常满意。在之后的现场检测中，2000台电脑全部合格，全部达到了英特尔的品质要求，这对英特尔来讲非常震撼。然而更震撼的还在后面，两个星期之后P4的2000台电脑也生产出来了，经过检测也全部达到了品质要求。
富士康就是凭借着这样的技术和能力，一步一步争取订单越做越大。
不过，从某种角度上讲富士康的这种强大也是被逼出来的。
众所周知，制造企业的利润其实非常微薄，如果想在这种低利润的状态下获得高速发展，那么企业就必须不断地扩大规模，用大规模的生产来稀释掉高昂的成本，将产品的个体成本摊薄。所以，许多制造企业都不断地扩大自己的生产规模。但是生产规模扩大会带来另一个问题，就是必须在销售端能够作出订单的保证。生产线的保养和维护，生产线操作员的工资，这些都是固定的成本，如果订单不能喂饱生产线，不能让生产线保持很高的稼动率的话，那么将给制造企业带来极大的成本。
对于富士康这样的企业来讲，保证销售有的时候比保证生产更加重要。
电子生产业已经进入了微利时代，在这个产业“大者恒大”效应的影响下，厂商之间的代工关系有时也会发生微妙的变化。起先都是大厂发出订单，让小厂代工以降低自己的生产成本，如今产能规模不足，小企业无法进一步降低成本，反而需要大厂像“吸尘器”一样地吸纳小厂的订单。这种大厂为小厂的代工，从某种程度上也满足了各自的利益最大化。对于中小企业来讲，委托大厂代工，成本远比自己的低，而产品的品质反而更好，这些小厂有大厂充足的产能做后盾，可以全力做渠道营销，冲刺业绩，竞争力也随之提高。2004年富士康为英群代工生产影碟机就是典型的案例。
当然归根结底要成为五百强还是要学会走出自己的路。其实世界五百强企业有很多，但是几乎所有的企业都有自己的品牌产品。之所以说“几乎”是因为在这里有一个特例，那就是富士康，因为到目前为止富士康都没有做自主品牌的想法，这与其他的五百强大相径庭。
可以说，从富士康一诞生就走向了国际市场，郭台铭很清楚OEM作为国际化的一种方式，是经济全球化的产物。
在20世纪70年代以前，跨国经营的主体是先发企业（以欧美大企业为代表），经营方式主要是将自有品牌扩展到其他国家和地区。进入20世纪80年代以后，经济全球化日益发展，国际产业分工日益细化，先发企业开始考虑外包这种新的生产方式，从而导致了许多后发企业开始以OEM方式参与国际化经营。
来料加工，三来一补，低成本的劳动密集型，是许多企业早期飞速发展起来的途径，但是随着劳动力成本的上涨，许多OEM企业的生存状况开始变得越来越艰难。面临困境的这些OEM企业想到的办法就是自主品牌。
其实采取自主品牌发展也是一条不错的选择。举个最简单的例子。
一家制鞋企业，它的主要业务是拿到订单，按照订单要求为人家生产皮鞋，再贴上别人的牌子，出口到美国去。按成本核算，以前一双漂亮的高腰女靴，生产成本是5美元，出厂价是6美元，厂家能赚到1美元。但由于当地近年增加了几个工厂，熟练工人越来越难招到，再加上工人的工资却在飞涨，最终连1美元的利润也越来越难以保证。虽然作为当地一家制鞋业的龙头企业，能得到政府的一些诸如用地等方面的支持，但政府总不会帮助企业的具体经营吧。为此，该企业曾加大招聘力度，但始终于事无补。
许多专家认为，OEM企业之所以会出现目前的生存危机，根本原因是其过分依赖较低的人力资源，而缺乏其他核心竞争力。因而当低工资环境一旦发生变化，即出现生存危机。认为拥有强势品牌才能在市场上有竞争优势，或有更好的利润空间。否则的话，将很难生存。其实他们的话不无道理。理由主要有以下几点：
一、人力成本的增加。经过多年发展，沿海地区对劳动力资源的需求扩大，相对形成人力资源的不足的状况；而不规范用工的恶劣影响，使更多农民工裹足不前，让以劳动密集型为特点的OEM企业的经营状况更是雪上加霜；
二、同行业之间竞争加剧，导致竞争成本增加，利润减少；
三、地方政府产业升级的战略调整。地区之间竞争的加剧，环保压力的增大，迫使各地政府加大了产业升级的力度。无形中增加了OEM企业的生存成本；
四、国际之间经济竞争和贸易保护主义的猖獗，直接增加了出口的风险和成本；
五、国际国内原材料上涨，使OEM企业的利润变薄。
其实代工企业完全可以有其他方面的优势，在成本优势丧失时，继续活得很好。比如设计能力、开发能力、质量保证、快速发应、更高的生产效率等等。
一些世界级的品牌，像NIKE什么的，根本没有自己的工厂；像一些著名的机构，如奥委会，每届奥运会都要寻求大量的生产合作伙伴；如国内一些著名的电子品牌，在选择制作伙伴时，并非单独以价格为唯一标准。这里面存在的机会，不是对所有OEM企业都是公平合理的吗？而这种需求的长期存在，不是广大OEM企业长期存在的依据吗？一句老话，机会永远存在，只看你有没有把握它的能力。
在自己没有更好办法赢得市场的时候，OEM不失为一种迅速获得市场份额的方法，OEM同样需要实力，也能积累实力。OEM还可以增加获利机会和提高企业自身的制造能力。
以OEM方式参与国际化经营，是像富士康这样的后发企业的现实选择。后发企业在参与国际化经营时，面临着众多强大的竞争对手。这些对手实力强大，拥有技术优势和品牌优势。后发企业由于实力弱小，大多不拥有自主的知识产权，在国际市场无品牌优势可言。如果采取自有品牌方式参与国际化经营，很难取得实质性的成功。如果采取OEM方式，则可以充分发挥自己在生产制造环节的竞争优势，同时避免自己在研发和品牌营销环节的竞争劣势。因此，后者是一种现实的选择。
以OEM方式参与国际化经营，同时也是后发企业的合理选择。在经济全球化环境中，先发企业的核心能力主要集中在研发、品牌和营销领域，而在制造领域逐渐失去优势。先发企业为追求持续发展，必须在制造领域寻求合作伙伴。这是一类新的商业机会，后发企业正好有能力抓住这个机会，成为先发企业的合作伙伴。如果后发企业善于经营，不断提升自己的OEM能力，短期合作将发展成为长期合作，最后的确可以形成一种共生关系。而共生关系的形成和稳固，将使OEM厂商与其品牌商成为一个共同的利益体，从而保证后发企业的可持续发展。让富士康走进世界五百强的，恰恰是这条路。
不仅如此，明基的案例也证明了郭台铭决策的正确。
明基也是做OEM起家的，后来进行自有品牌建设，然而在经历了几年梦幻般的自有品牌建设之路后，李耀又带着明基回归六七年前OEM的老路，并将企业果断分割——母公司明基电通更名为佳达电通，保留ODM业务，专注代工；BenQ等品牌部门，则并入子公司明基亚太。消息宣布之日，明基股票大涨。
明基在品牌之路上的大起大落毕竟是个案，做代工的企业自创品牌，似乎也是大势所趋，当然不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。毕竟，与运营品牌的企业相比，代工企业的利润实在是微薄。但这些年来台湾企业向品牌之路迈进的艰难历程充分说明：做OEM业务的企业，自建品牌困难重重。有台湾企业家曾经感慨地说：“代工是台湾企业的生命，品牌是台湾企业的奢梦。”
韩国企业也走过同样的路。但目前为止，代工企业走通品牌大道的凤毛麟角。代工企业要打自己的品牌，就是抢客户的市场，找你代工的客户怎么可能袖手旁观？它一旦断了你的订单，就等于断了企业的血脉，企业失去了“造血”能力，又如何支撑品牌运作的巨大费用？
郭台铭正是看穿了这一点，才铁下心来，专心致志做OEM。不断地提升富士康的模具制造能力，增加自身OEM的核心竞争力。正是凭借着这种甘心低利润、专心做制造的蛮劲，富士康一路成长，越做越大，最终迈入了世界一流企业的行列。
