富士康落地深圳的时候，深圳原设定以工业为主，工贸并举、工贸技结合的模式已经得到实现。这一产业结构发展模式符合深圳的实际情况，使深圳第一产业稳定增长，第二产业迅速发展，第三产业后来居上，工业已成为国民经济的主导，并逐步升级。富士康的进入则恰逢其时。并且此时的深圳的金融体制是在特区中央银行调控下，国有银行、外资银行和各种金融机构相结合的体制。银行体制由过去专业银行向商业银行转变，向国际惯例靠拢。目前，外资银行在深设立分行或分支机构的已经有近50家，对深圳的台资企业发展起到巨大的作用。而且传言政府要在深圳开放股市，这种金融重心的建设规划，显然非常有利于富士康。
而且当时深圳对高新技术产业实行倾斜政策，在项目审批、投资信贷、税收、用地等方面给予优惠；建立一批民间科技企业和产品检测、计量、情报和科技交流等机构。深圳的科技环境主要优势在于毗邻香港，容易引进国外最新技术，并能以内地为依托，有良好的市场机制，能尽快将科技转化为生产力。
当时深圳特区已颁布了几十个法规，为在特区投资创造了良好的法制环境。在税负方面，台商投资企业可免征地方所得税，产品税、增值税、营业税和房产税等均减低收取；若是科技项目，土地使用费减半收取5年，利润在汇出前交纳所得税后可以汇往境外。所有台资企业可享有进出口权等。
由此可见，深圳实行较其他地区更为优惠的优惠政策，制订并实施了一系列鼓励台商投资的法规，为台商投资创造良好的投资环境。
深圳的种种优势很让富士康心动，所以很快就决定在深圳设厂生产。出于政治原因，对于郭台铭这样的投资大陆的台商，台湾当局采取了种种限制措施，其中就包括让台湾的银行抽走富士康的银根。不过郭台铭并不认输，投资的第一年，员工的规模就达到了1000人，营业额突破了25亿元人民币。到1996年，富士康在大陆的耕耘开始收获，2000年，全球经济萧条，许多台湾企业都不景气，只有富士康逆市飞扬，被称为“寒冬中的孤雁”。
许多人都认为，富士康早期的布局祖国大陆是其成功的基础。但是这种认识恐怕过于肤浅，富士康的布局全球才是成功的根本，抢滩祖国大陆，不过是其实施全球战略的预演和基石。
除了将制造重心转到祖国大陆之外，郭台铭更是早早就将富士康技术学习的目标瞄向了日本。众所周知，日本的工业技术在世界上非常有特点，其模具技术更是世界一绝。
1945年抗日战争刚结束，日本模具工业并没被人们当做产业存在，随着贸易自由化和进口量的增大，该国模具企业陷入了十分困难的境地，日本政府开始认识到模具是决定日本企业国际竞争力的重要产品，需要优惠政策扶持，由此着手制定和执行《机械工业振兴临时措施法》（简称“机振法”），从1956年颁布，于1961年和1966年分别延长了5年，并在1971年和1979年统一了相关法规之后，正式于1985年失效。
“机振法”中的《模具制造合理化基本计划》提出一个操作流程，即对照合理化基本计算模式，由模具企业向通产省物资别原科提出设备现代化计划，经审查后获得日本开发银行的特别融资。据统计，实施“机振法”开始5年，294个公司以65%特别利息获得了约112亿日元资金。直接效果是，模具企业生产设备的数量显著上升，如1958年日本模具企业共1164家，平均每个公司的生产设备为149台，而到1964年这一数值增为236台。间接效果是，获得融资认可的流程本身就与模具企业经营体制改变、财务方面能力的强大相关联。以“机振法”的实施为契机，日本模具工业会于1957年成立，并通过该协会展开各种各样的信息收集活动，模具企业得以广泛接触国内外信息，成效十分明显。
总之，日本政府并不是一味局限于单方面出台措施，而是更侧重于引导企业，促进其增强核心竞争力。鉴于此，日本模具工业获得了飞速发展，其模具的市场占有率迅速地提升。
鉴于日本模具技术的高深，郭台铭在富士康成立的第三年就把所有的资金都拿去日本买机器，同时也去学习日本的模具制造技术。即使是现在，郭台铭也经常去日本参观访问，富士康也经常请日本技术人员到公司任职，传授技术和管理经验。不仅如此，还经常派人员到日本高校留学、到日本的知名企业去实习。其实就客户市场而言，日本并不是很好的市场，因为日本企业很少把订单外发给国外的公司，郭台铭多年以来不断地拉近与日本企业的关系，其用心就是在于学习日本的制造技术。
既然生产的重心放在中国，技术的重心瞄向日本，那么关键的市场重心又在哪里呢？答案就是美国。
早在富士康还在台湾地区做电视机按钮的时候，郭台铭就已经充分认识到美国市场的重要性，因为那些世界级的大厂，基本都是美国企业。为了争取到美国的市场，为了保证美国大厂的订单和时效，郭台铭把富士康的日常经营交给了弟弟郭台成去管理，自己亲自前往美国，常驻在那里，像一个业务员一样拜访客户，开拓市场。为了接近大客户，郭台铭就住在大厂所在地，为接康柏电脑的订单，他干脆把卫星厂开在了康柏的对面，拿到新的设计马上就能生产。郭台铭还把太太和孩子也接到美国，有时为了赶货，郭太太也要亲自下到生产线上动手组装产品。就是用这种办法，郭台铭相继拿下了康柏、戴尔、IBM、苹果、惠普和思科等国际大厂的订单。
为了更好地完成这些国际大厂的订单任务，富士康的脚步遍布世界各地，中国台湾地区、中国大陆、日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克、墨西哥，富士康都设立了工厂和设计中心。
其实许多企业都认识到海外布局的重要性，但是海外布局绝不仅仅是建立一个工厂那么简单。在过去的二十年，许多代工企业也都在英国、荷兰等地建立生产组装线和运转中心，但是都没有像富士康那样节节胜利，反而是屡战屡败。
富士康海外建厂的一大成功秘诀就是成功复制祖国大陆模式。这种复制是一种“完全复制”，顾名思义，就是建造出一座和以前一模一样的工厂。当然在实际运行中并不是这么简单。因为外在的环境、建厂人力和竞争方式等都已和过去有很大的不同，尤其是当地的文化一般与中国大陆有很大的差别，在具体实施过程中，会遇到很多问题。富士康总部在派遣建厂工作组到当地之后，也会在深圳的总部建一个功能和结构完全相同的小组，来为一线的建厂工作提供支持。在富士康内部，将其成为“龙捷克计划”，换句话说，就是在深圳的总部建立一个模拟建厂小组，当发现问题的时候，总部可以通过模拟小组发现问题到底出在哪里，这样就避免了前后方脱节，决策和实施分岔的问题。依靠着这种办法，在捷克厂的过程中，富士康采用了英特尔公司领先世界的生产线管理技术，并将其“完全复制”。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的设备制造能力，而最先进的12英寸厂就在短短的三年内建造了五座之多，靠的就是这种“完全复制”。
富士康的海外布局战略有四个方面是很值得其他企业去借鉴和学习的。
一、富士康的海外布局始终能够保持成本优势。
这对于许多中国大陆企业来看几乎是不可能的。像富士康这样的劳动密集型企业，之所以能够在世界上有一席之地靠的就是它特别低廉的劳动力成本。当这些企业扩张到欧美的时候，往往优势丧尽，竞争力尽失。因为在欧洲和美国等发达地区，劳动力的成本是非常高昂的。在这些国家劳工的法律十分严格，是不能随随便便解雇员工的，有的时候，解雇一个员工的成本要比白白养着他还要高。对于上班的时间，法律也往往有着明确的规定，时间也往往比较短，想让员工加班加点地工作几乎是不可能的。
富士康之所以要布局全球，就是要跟着国际分工合作的趋势走，尽量以最短的时间和最低的成本来支持客户。所以郭台铭对他手下的海外设厂团队说：“富士康在海外设厂，必须要考虑四个问题。第一个问题，在海外设厂，成本能保证比从祖国内地出货的成本还低吗？第二个问题，如果要设厂，究竟哪一个地点最符合设厂的经济效益？第三个问题，设厂布局是长期策略还是短期策略？如果只是短期策略，那么只需要租用别人的厂房就可以了。第四个问题，并购与自己独立建厂哪一个成本更低？更为当地所接受？”正是因为富士康每一次海外建厂都先搞清了这四个问题，才保证了富士康海外设厂的成本优势。
二、富士康的海外并购之道。
海外并购的目的其实非常简单明了，就是为了扩大自身的市场份额，以及消灭竞争对手。许多国内企业并购下国外的品牌，总是试图以品牌为推动力，来带动自身的海外发展。这种想法其实非常不错，但是实施起来一般都很不尽如人意。许多企业收购之后由于管理文化的不同，往往导致了大量的人才流失，使得收购的企业只是拿到了一个躯壳，无法与本土的企业形成合力。
富士康则不同，它并购的目的就是在于接近大客户。为了贴近诺基亚和摩托罗拉这两个手机巨头，富士康收购了原本属于这两家的下属工厂。从一定程度上，帮助客户解决了包袱，精简了供应商和供应链，不但没有受到抵制，反而使得两大巨头都主动地扩大了和富士康的合作关系。
三、富士康能够以最快的速度实现海外企业的文化融合。
企业在进军海外的时候，遇到的最大难题不是投资和市场，而是双方文化的融合。如何让当地的企业接受中国企业的竞争、效率和快速出货等生产观念是非常不容易的。富士康采用的方法就是人才本地化。富士康在收购墨西哥一家工厂之后，对外宣称，不会裁撤一个员工，而且以后要让整个工厂都交由墨西哥本地员工来管理运作。为了促进不同地区的员工了解和文化融合。郭台铭带头吃印度菜，甚至连他的母亲都不例外。他对手下的人说，要了解印度的文化，就要从各种文化形态入手，这也包括饮食文化。从印度来深圳实习学习的印度员工曾经对于总吃中餐颇有反感，当知道郭台铭亲自带头吃印度菜后，便不再有任何的意见了。
四、富士康能利用国际化打响自己的品牌。
许多经济达人都说OEM和ODM过于简单，利润太低，又不掌有主动权，要想国际化成功，就必须做自有品牌。然而富士康却独辟蹊径，富士康坚持代工生产，不做自己的产品品牌，但是却花费大量的心血去建立自己的企业品牌。这样，所有的国际品牌都不会觉得将业务交给富士康会成为一种威胁，同时富士康也成功地树立了自己在国际代工领域的杰出地位。现在全球分工的趋势非常明显，企业想做大做强完全没有必要走上下游通吃的道路。富士康所做的，只是将整个供应链中代工的部分做到世界最强、最大、最精。只做到这一点，也就能够永远保持它的产业地位。
成就全球之最
1929年美国人亨利·卢斯在经济萧条的背景下创办了《财富》杂志，他认为商业文化是一个社会的核心，期望借助《财富》杂志为低迷的经济描绘出未来的希望。《财富》杂志被很多人关注，是因为它每年评出“全球最大五百家公司”，中国人习惯称它们为“世界五百强”。
2003年富士康的出口额高达70亿美元，首次闯进全球五百强企业的行列，排名第478位。在此之后每一年，富士康的企业排名都有很大的提升。2008年跃居《财富》全球五百强第132名；2009年跃居《财富》全球五百强第109名。富士康离进入“世界百强”的日子似乎越来越近。
从一家不起眼的小作坊式的工厂，到与世界五百强企业合作的代工大厂，再到成为世界五百强，直至现在即将进入世界百强的行列。如果要为富士康总结成功的经验，那就太多太多了，然而最重要的一点却很明确，那就是富士康始终走在最正确的道路之上。
之所以说富士康走在正确道路上，是因为它的每一个关键步骤，都作出了正确的选择。在富士康的创业之初，所做的是最简单的塑料零件，接下来又做电视机的旋转按钮，再接着是做连接器。在进行这些代工业务的时候，郭台铭敏锐地注意到了模具的重要性。
这里有必要为读者朋友们解释一下什么是模具。
模具是指工业生产上用以注塑、吹塑、挤出、压铸或锻压成型、冶炼、冲压、拉伸等方法得到所需产品的各种模子和工具。简而言之，模具是用来成型物品的工具，这种工具有各种零件构成，不同的模具由不同的零件构成。它主要通过所成型材料物理状态的改变来实现物品外形的加工。
由于工业生产技术的迅速发展，目前国内外制造业广泛地采用了无切削、少切削加工工艺，如精密冲压、精密锻造、压力铸造、冷挤压、热挤压及等温超塑成形等新工艺，代替传统的切削加工工艺。模具作为主要的成形工具，已成为一种重要的加工装备。家用电器行业约80％的零部件、机电行业约70％的零部件均采用模具成形，塑料、橡胶、陶瓷、建材、耐火材料制品大部分均采用模具成形。一种中型载重汽车的改型，需要4000套模具，重达2000多吨。生产一种型号的照相机，需要500套模具，在很多行业中，模具费用已经占产品成本的15％～30％。因此，工业产品质量的改进、生产率的提高、成本的降低、产品更新换代的速度，在很大程度上取决于模具的制造精度和质量、制造周期、生产成本、使用寿命等因素。
