老板为什么会下岗
在2004年里，曾经被众多中国人羡慕的珠三角地区竟然闹起了“工荒”，出现了“人走厂空，老板下岗”的局面。
那么，究竟是什么原因导致这种“老板下岗”现象的出现呢？
珠三角地区曾一度是中国经济最活跃，实力最强的的地区，因为其经济发展走在中国很多其他地区前面，因此，吸引了大量的人到那里打工。这为当地老板们提供了大量的可雇佣劳动力。这种情形也许让老板们产生了错觉：中国有13亿人口，我随时可以找到要用的人。很多老板甚至因此极不尊重员工，经常侵犯员工的正当利益。
然而如今，原本一直在量变的人力环境，突然出现了质变：招不到人了，招聘摊位前人头攒动的热闹景象一下子消失了。
造成这个局面的原因是中国解决农民问题的力度加大了，农民不出来打工也能过上好日子了。中国区域经济热点发生了转移。比如，上海毛纺业的兴起，就夺走了珠三角的纺织工人。中国打工者更成熟了，意识到自己受到了不公正待遇，不愿意再来上当了。身为独生子女的刚成年的新一代农民子弟，观念发生了转变，不愿意像父辈们那样做打工仔了……这些外部环境的变化是导致“人走厂空、老板下岗”最直接的原因。这为我们企业的经营者和员工带来这样一个启示：市场环境日新月异、瞬息万变，如果安于现状，不思变革很容易被竞争的浪潮所吞没。
世界船王包玉刚投身航运业以后，经过短短十几年的发展，就成为享誉世界的船王。1978年，就在他的船运公司发展到事业的最高峰时，包玉刚却做出了一个令所有人惊讶的决定：减船登陆。因为他预见到世界航运的衰退即将到来。伴随着石油危机，各国对石油运输的需求量相应减少，庞大的油轮此时便成为负担，其昂贵的费用会使船主一夜之间就倾家荡产。包玉刚意识到这个危机后马上把大部分油轮卖掉，此后的四五年中，包玉刚卖掉了超过一半的船只，他用这些钱偿还了所有的债务。几年之后，世界航运进入萧条期。许多船运公司负债累累，以至于破产倒闭，而包玉刚的远见使他顺利地避过了大萧条时期的灾难。之后，他进军房地产业，收购九龙仓和会德丰，迅速建立起业务广泛的陆上商业王国。
假如包玉刚也像其他船运公司的老板一样，一味地扩大规模，那么他也会遭到灭顶之灾。事实上，企业和团队的领导者真正能成就大事的，都是那些善于观察，敢于变革的人。例如台塑集团的总裁——被称为台湾经营之神的王永庆就是这方面的一个典型的代表。
自20世纪80年代开始，台塑集团一直是台湾化工行业的先行者。据天《天下》杂志报道，台塑集团在1992年的营业额，除了南亚勉强保持1991年的水准外，台塑下降了2.25个百分点，台化下降了1.28个百分点。而且由于石化行业不景气，全世界的PVC粒产量过剩，导致台塑美国厂发生了亏损。除去应对由于经济环境的变化而发生的不利情形外，王永庆还必须要面对企业文化、环境及企业家庭化所带来的种种问题的挑战。不过，即使处在恶劣的环境及纷繁的条件下，王永庆仍不忘坚持自我革命，寻找新的闪光点。
1984年，台塑集团正式介入资讯电子行业，这无论是对台塑，还是王永庆，都是一个很大的挑战。因为从石化行业到资讯电子业，从产品的特性、经营理念以及客户的要求等方面，都有极大的变化。王永庆所擅长的石化行业，产品单纯，附加值较低，为取得竞争优势，必须不断地追根究底来改善制造、降低成本，并以大规模的生产来形成效应。与之相比，电子行业则是一个产品复杂、附加值较高，必须不断地依赖创新才能取胜的高技术行业，且竞争激烈，充满了变数。
面对未来的挑战，王永庆充满了信心，他说：“现代工业发展到这个地步，高科技愈来愈重要，尖端工业发展很快，企业家要更用心，消息要更灵通，否则一下就被拖垮了。像我现在这个年纪，面对这种发展，我也是很担心的，真的，不赶上去不行。”
国内一位知名的企业管理咨询专家在谈到企业的发展现状时曾有过一段精彩的评述，他说：“‘现状’每时每刻都在成为历史，正如时光每时每刻都在逝去一样，你永远不可能将某一‘现状’固定在那里，让你得以舒心地睡大觉。很多做老板的，都忽视了这一常识。而且，中国第一代老板的看家本领都不高，如同程咬金的三板斧功夫。三板斧有用吗？第一次交手有用。在第一次交手中它可能让对手摸不着门，但第二次、第三次交手，对手可能搞得一清二楚了，要打败对手也就难了。生存天地间，企业的变化，至少应该比环境变化快半拍，每次交手都摆出新招式，取胜的可能性就会大大提高。”
由此可见，故步自封是企业进步的大敌，为了强基固本，最大限度地增强和发挥自己的市场竞争能力，我们要不断地进行自我革命，不断超越自我，这样我们的企业，我们的人生才能够不断迈向高远的境界。
爬不出地面的“蝉猴”
蝉的幼虫叫做蝉猴，它的成长过程中有一次很重要的蜕变。一般蝉的幼卵在地下埋至2～3年后，蝉猴便开始逐渐生长发育成熟。每逢雨过天晴地面潮湿的时候，一个个膘肥体壮的蝉猴，就会在凌晨的4～5时钻出地面，寻找柳条或树干往上爬行，2～4小时后，便会蜕皮，变成蝉（知了），蜕变是蝉生命中不可缺少的环节，如果不完成蜕变，蝉猴就只好长眠地下了，更谈不上有更好的发展，到枝头上去歌唱生命。企业也是如此，企业生命在于变革，蜕变是企业生命中不可缺少的过程，如果拒绝蜕变，企业就不可能有辉煌而持久的生命。
洛希德——马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说：“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。而被称为“世界经理人中的经理人”的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇也告诫经理人：“企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。”
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。
为了扭转危局，让企业重新焕发生机，回到良性的运营轨道上来，查理·余瑞特对公司进行了一系列的变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，从而扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”使保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度，但这使公司很难高速成长。虽然目前这项制度对公司没有影响，但以后一定会阻碍公司的发展。查理·余瑞特在这种观念的指导下行动了。他发动了新一轮变革措施，解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互制人寿保险体系以极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示：“解除相互制需要5年时间，如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。”
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
查理·余瑞特不断变革的动力就来自于其强烈的危机观念，他看重的是公司的将来，因此，他一次次地用变革来消除公司的这些忧患。
通过不断的变革措施，公平人寿——一个拥有130多年历史，在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。
查理·余瑞特对公平人寿保险公司平人寿保险公司一连串的变革带给我们这样一个启示：企业只有永保危机意思识，不断变革，才能够永续成长，变强变大，否则就会有覆灭的危险。
一位日本的企业家曾提出一个“一千万障碍”的概念，意思是说全界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在收入不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。究其原因主要是一个管理体制上的问题。一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万人，盯人就难了。超越这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这就涉及管理制度变革的问题。变革是企业生物法则的第一条规律，当然，变革包括产品、管理、文化各个方面，任何组织不能忽视任何一个方面的变革，违背这个规律的企业，是很难实现永续经营的，制度或产品上的故步自封就像坚硬的地面一样，企业如果为及时进行改革，不有所突破，也会像爬不出地面的蝉猴一样，只能在一个狭小的空间里走向灭亡，不可能有十分辉煌的业绩。
走出生命周期的“厄运循环”
现实中，没有一个人不关心自己的生命，同样，也没有一个员工和领导者不关注自己企业的命运，和一个人的生命一样，一个企业的发展也遵循“盛极而衰，物壮则老”的规律，一个企业越是强盛，就越容易出现衰败。人要延缓衰老，走出“盛极而衰”的“厄运循环”，就要不断地变革。
许多人都可能读过Peters和Waterman合写的《追求卓越》一书。这本书在全世界范围内极为畅销，在当时的管理界和企业界都有很大的影响。这本书的作者彼得森和威特姆两位先生曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的原材料也来自于由两个人主持的一个大型研究项目，以探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。
具讽刺意味的是，在这本书发表两年后，1984年11月5日出版的《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，1/3在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司做的一项计算显示，在1985年至1995年的10年间，这些当年所谓的“卓越企业”市值的发展已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平。连彼得森自己后来也不得不承认：“这本书的命运给人们最重要的教训是所有的企业都会失去辉煌。”
1995年由贝恩管理顾问公司做的一项计算显示，在1985年至1995年的10年间，这些当年所谓的“卓越企业”市值的发展已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平。壳牌公司一项有关企业寿命的研究显示，极少有企业生存超过75年；大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在20世纪70年代入选世界财富500强的企业有1/3到1983年就从这个列表中消失，到1995年，这个比例更达到60％！
变革是企业成长的本质。是企业保持活力和基业常青最有效的途径。八佰伴前总裁和田一夫告诫说：“成功是事业发展的最大危机。”成功都是暂时的，事业却是永恒的。如果丧失理智、失去警觉，经不起成功，就会被“成功”侵蚀掉创业的激情、创新的思维、创造的活力，沦为成功的奴隶、成功的囚徒，不得不接受失败的命运。这句话告诉我们变革是企业发展的关键，一个企业要防止老化和衰败，要追求永续经营就不能忽视变革。
一直以来，有很多人探讨企业的成长，但很少有人去研究企业为什么会衰败和老化。关于企业老化，主要有以下几个典型的原因：
1.人员老化：企业的成员老化，使得人事成本与贡献成反比，增加了企业的营运成本。
2.结构老化：组织结构随着企业的规模扩大而复杂，协调的成本增加。
3.应变能力老化：企业制度越来越严谨而失去对顾客及市场应变的弹性。
4.创造力老化：创造力是企业生存的源头，但越大的企业，在层层的审核及控制下，越难产创意以及容许有创造力的人才存在。
5.权力的腐化：企业越大，决策越容易背离企业常轨而产生泛政治化的流弊。过多的政治性决策会造成企业的“内耗”。
6.思维模式僵化：最严重的是决策阶层受过去的成功模式影响，有的困惑于外界的变化，有的错误解读外界环境变化的讯息，都延误了企业变革的时机。
追求永续经营的企业必须克服老化的问题，“变革”是非走不可的一条路，也就是说：“不改变，就死亡！”
海尔集团的的总裁张瑞敏先生是一位深谙中国传统文化学管理者。他嗜读《老庄》，对其中“物壮则老”的思想深有感触。1993年6月电视连续剧《唐明皇》播放后，张瑞敏写了篇文章，谈到《唐明皇》给人的启示。
继唐太宗的贞观之治后，唐玄宗的开元盛世已是登峰造极，成为中国历史上最辉煌的一页。但天宝年间的安史之乱却使之由盛转衰，为什么盛也玄宗、衰也玄宗？
