司马光在《资治通鉴》中对此评道：“夫民生有欲，无主则乱。”毋庸置疑，责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患时，尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威震天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。
“物壮则老”是老子的至理名言。《圣经》里也同样描述了这一点，巨人歌利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变。企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。
张瑞敏先生认为，《唐明皇》给现代企业管理带来了两个很重要的启示。
启示一：永远的忧患意识。
“前事不忘，后事之师。”企业竞争没有终点，没有胜负……没有时间再陶醉在我们曾获得的若干个“第一”和“唯一”中，把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。
启示二：永远的活力。
企业强大难，保持长盛不衰更难。重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多的向下授权分权的做法，其目的就是要求每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除往日的弊端，再造新的自我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。
张瑞敏先生这篇文章为企业的经营者和员工提供了很好的借鉴。作为企业的领导者，谁不想发展，不想长大，但对任何企业来讲，长期稳定增长都是非常困难的一件事，美国人伊查克·爱迪斯在他写的一本名为《企业生命周期》的书中把企业的生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为我们指示了企业生命周期的基本规律，揭示了企业生存过程中基本发展与制约的关系，爱迪斯画了一条像山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。
根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走入“物壮则老，盛极而衰”的厄运循环。
伊查克·爱迪斯这企业生命周期理论和老子“物壮则老”的思想是一致的，它们为我们现代企业经营带来一个启示：企业要不断变革才能够常青，永保活力。
IBM——点燃一把火，大象也能跳起舞来
我国民间有一句俗话叫做“不见棺材不掉泪”。它有一层含义是说人们不等到危机迫在眉睫是不会警醒和有所行动的，看不到的危机不会引起人们的注意，在一个企业中如果每个人都缺乏危机意识，看不到企业发展过程中的危机，那么这个企业就离破产不远了。作为一名领导者，需要培养成员对团队内外变化的敏感度，能预先观察到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力以应对环境的变化。有人说要叫大象跳舞，最好的方式就是放一把火；相同的，要让团队保持变革的活力与动力，点燃危机意识的火苗是必要的手段。
20世纪90年代，“尾大不掉”，专注硬件的IBM遭遇了新一轮信息产业革命的挑战。在1986年到1993年的7年间，IBM损失了750亿美元的股票市值。面对外界的种种质疑，IBM董事长郭士纳说“大象也可以跳舞”。向着全新的领域，IBM从此开始了新的征程。如今IBM已成为名副其实的软件服务巨头。
２０世纪９０年代初，由于欧美经济萧条，加之ＩＢＭ内部的原因，致使公司股票连年下跌。一时间，不少人士都认为，ＩＢＭ这次难逃覆舟的命运，有的媒体甚至将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”。
1993年，愚人节，原RJR食品烟草公司的总裁郭士纳从IBM前总裁埃克斯手中接过“权杖”，出任IBM的新任总裁。上任伊始，他就喊出了一个响亮的口号：“重建ＩＢＭ。”今天，ＩＢＭ内部和外部的人都敬畏地谈论１９９３年发生的一次事件，一个个都用压低的、密不外宣的口吻说：“你知道香蒂丽吧，那就是一切开始的地方。”
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假圣地安排了一次非同寻常的会议。ＩＢＭ最大的２００家客户的信息主管受到邀请。这是ＩＢＭ的经理们第一次站在客户的面前，承认自己并非万事通，也是他们第一次站在客户的面前，回答了两个最简单的问题：我们做对的有哪些方面，我们做错了哪些方面。
正如郭士纳所说的，信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，ＩＢＭ第二，各项业务第三。ＩＢＭ再也不能靠亮皮鞋和微笑来发展了。
在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：从书桌上望世界是危险的。他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉了四五万人，彻底摧毁了旧有生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发起攻击。
也许真的只能用魔术师的手段才能做到，不管人们是否相信自己的眼睛，1994年底，IBM获得了自20世纪90年代以来的第一次盈利——30亿美元。
郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”
由于多年奉行不裁员原则，使IBM公司机构臃肿，人浮于事，整个公司效率低下，员工普遍缺乏危机意识。郭士纳上任后，在公司引入了一种“流体组识”的管理理念，这一举措打破了企业僵死的机制，激活了人们的危机意识，提高了整个企业的执行效率。
郭士纳刚到IBM时，发现每次部属演示文稿第一张都是组织图，而且是金字塔型，报告人还用红线标示地位。郭士纳下了命令，以后不要再绘组织图，员工应该为公司做事，而层层森严的等级只会束缚员工的积极性，束缚组织的活力。
所以，郭士纳在公司积极推行“流体组织”的管理，打破组织等级的屏障，以后如果有人找郭士纳再谈事情，如果有时间，不需要征求上司同意都可以。这样就在公司内造成一种文化，使组织成为一种流体组织，没有金字塔，一个单位想找找其他单位开会，可以随时预定。所以，如果郭士纳叫一位经理到自己办公室问事情，也不以为奇，即使他的上司就在办公室隔壁也不会有越级之嫌。
就大公司而言，最常见的问题是高层领导听不到员工的声音。郭士纳努力改变这一现象。除了经常拜访客户外，他还要花很多时间去与员工沟通。为了让每位员工都知道公司的发展方向，他打破了ＩＢＭ等级森严的陈规陋习，直接用电子邮件与员工通信。比如，今天公司总部总结了经营业绩，第二天早上，遍布全球的100多家分公司的数十万名员工的电子信箱中就会有总裁的详细报告。
为了亲耳听到员工的声音，郭士纳每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的发展方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。
为了更好地与各级管理人员沟通，郭士纳从不用别人帮他下达指令。他需要向谁布置工作，就直接打电话给那个人，即使那个人比他低五六级，也是如此。
有一次，郭士纳听说有人计划降低大型机操作系统软件的售价，以吸引更多的客户，但是这个计划却中途搁浅，原因是许多销售人员和产品开发部门都表示反对，他们怕降价影响获利。
郭士纳经过调查进一步了解到，价格高不仅影响了软件的销售，而且连带影响了大型机的销售。于是，他直接告诉提出降价计划的经理“别理会批准计划的标准程序，我会让计划通过”。最后的结果也确实如此。
除此之外，每隔一段时间，郭士纳还会给IBM公司一百多个公司高层主管讲课，每次大约讲一个钟头时间，讲完之后有半小时问答。接着将这些人分为十组，每组十人，每一组去小房间吃快餐讨论，再过两个星期后，把他们整理的结论向郭士纳报告，然后郭士纳再就他们的报告做相应的批示，如此反复进行，一般要经过十几个星期的时间，另外郭士纳还要求这些高层主管还要像他那样对他们的部属上课，确保公司的思想可以正确完整地传达下去。
郭士纳为IBM带来了变革与活力，将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM改造成了全世界最大的软件王国。从1993年加入“蓝色巨人”IBM到2002年退休，郭士纳在将近十年的任期内改变了IBM的文化，使IBM重燃生命之火。
IBM的辉煌固然令人羡慕，然而它的辉煌中的衰败和危机也十分值得我们反思。一些团队在创业之初，对市场环境保持了高度的敏感，热衷于创新与改革。但往往在团队取得一些成绩之后，就渐渐对市场变化失去察觉，没有了危机意识，最终被竞争对手打败。作为团队的领导者，如果你希望把自己的团队发展得更加强大，希望自己的团队能长久地发展，就必须在团队中造就一种危机氛围。不仅要让团队成员感觉到海面波涛汹涌，更要让他们感觉到海底暗流涌动，要让他们时时警惕，处处小心。只有有了这种危机意识，才能调动团队成员的积极性，才能改进自己的工作，才能有所创新。
团队领导者要激发团队进行变革，就要善于利用各种条件传达危机意识，提高团队成员的危机感。当团队成员都意识到危机的存在时，这种意识就会逐渐在团队中形成求变的共识，团队中就会形成一种“我们一定要改变”的力量，促进团队进行合理的变革，以适应激烈的市场竞争。
在这个瞬息万变的时代，竞争激烈到了前所未有的程度，没有危机意识就会面临“杀机”，时刻保持危机意识就会迎来“生机”。
管理者不可不知的“熵定律”
熵定律，即热力学第二定律，是在地球上和宇宙中任何系统都起作用的定律。它被爱因斯坦誉为整个科学的首要定律，被英国天文学家爱丁顿爵士称之为整个宇宙的形而之上的定律。
德国物理学家鲁道夫·克劳修斯于1868年首次提出了“熵”这个概念。他认为物质和能量只能沿着一个方向转化：从能量较高的状态运转到能量较低的状态，从可利用到不可利用，从有效到无效，从有秩序到无秩序。熵是不能再被转化做功的能量总和的测定单位。熵的整个过程总是趋向熵的最大值。熵的增加意味着有效能量的耗散与减少。“熵的定律同时也说明在一个封闭系统里，所有能量从有序状态向无序状态转化。当熵处于最小值时，即能量集中程度最高、有效能量处于最大值时，那么整个系统也处于最有序状态。相反，熵为最大值、有效能量完全处于耗散的状态，也就是混乱程度最大的状态。”
在社会系统中有社会熵的存在。诺贝尔化学奖的获得者雷德里克·索迪认为，热力学定律“最终控制着政治制度的兴盛与衰亡，国家的自由与奴役，商务与实业的命脉，贫困与富裕的起源，以及人类的总的福利”。用熵定律考察公共行政系统，同样会发现管理熵的存在。它表现在公共行政系统发展到一定阶段，如不从外部输入变革的因子就必然会出现无秩序、无规则、低效率的混乱，而且效率会愈来愈低。
