普飞伊珐战略的第二项要素与地域相关。基于在美国的销售本部，普飞伊珐连续两年以每个月至少进入一个国家的速度在全球各地设立销售办事处，这迅速普及了欧洲和亚洲地区的未开发个人电脑市场。这些举措都至关重要，都关注未来，但是，它们都不需要去打一场正确的战斗。战略路线很清楚，事实上根本没有必要进行任何辩论。
正确的战斗需要真正的不确定性，而这种不确定性需要实施敏感、敏锐和密切关注的管理。那么，在什么时候，未来的不确定性才足以值得去打一场正确的战斗呢？需要考虑两种情形。
第一种情形是当外部环境非常不稳定，难以看清确定无疑的前进道路的时候。有多种因素可能导致这类战略不确定性：政策或监管规定发生变化、经济低迷或经济繁荣、非预期的客户喜好变化、破坏性技术，等等。在外部环境出现波动时，诸如情景规划等不确定性工具对于筹划正确的战斗可能十分有效。情景规划会有意制造各种有可能的、内部一致性的最终状态，检测不同行动的结果。在正确的战斗之下，每一种关于未来可能如何发展的情景都会有一个内部的倡导者，他会以其激情、判断力和合理程度的预期自利性来大力推崇这样的情景。
第二种情形是当外部环境相对比较明晰但暗含一定的威胁，前进的最佳方式十分不确定的时候。正如我们虚构的主人公杰克?斯帕一样，领导者经常会在不能产生明显的决策者的情况下面临高风险选择。这时，一场正确战斗的价值就是要明确利害关系和多种选择的不同成本，帮助领导者从中选出最佳方案。
关注未来——是否实施这一交易？
能确保整个组织向前看的领导者是组织的一项宝贵资产。升职的可能性、提出某一急需实施的愿景，以及以积极而合理的方式解决不确定性问题将大大提升组织成果和个人满意度。那么，关注未来的领导者会采取何种措施？他的优先事项会是什么？他会认为哪些事情是值得一搏的呢？
案例分析：收购还是不收购？——新任首席执行官罗尔夫?克拉森（Rolf Classon）在相互竞争的不同愿景中扮演了裁判的角色
?可能性测试：两种可能出现的未来描绘了两幅互相竞争的画面。
?迫切性测试：每个方案都将带来变化，但是它们的测量方法和发展方向都不同。
?不确定性测试：环境是不可预测的，但是，克拉森能否在公司需要做出表决的时候，长时间地保持这一辩论的公开性？
升任首席执行官伊始，罗尔夫?克拉森就发现自己正面临一项重大争议，这项争议可能决定自己所管理的这家收入高达480亿美元的公司的未来。他应怎样做出正确的选择？上任伊始就犯错可能大大限制他的领导，甚至可能危及自己首席执行官的职位。面临的风险非常高，远远超出了所涉及的财力、资源和人力范围。
公司正在考虑在一个刚刚涉足的行业实施一项数额不菲的收购。这项收购案已经经过了前任首席执行官及其领导团队的审查，并已正式提上了议事日程。公司现有的中等规模业务加上计划收购的更大的实体将有可能使公司主导整个行业。但是，在克拉森就任首席执行官的前几个星期，一位同事私下向他表示，尽管这项收购案的前景十分可观，但他不确定这是一步对棋，这件事令他夜不能寐。
