这种顺序被打乱的最常见的案例是，领导者从过去直接谈到现在，而没有设定值得去追求的未来目标。“本季度我们没有完成目标，所以，需要削减成本来弥补利润，”副总裁宣布。这种由过去到现在的逻辑在领导者当中十分普遍，这往往只能导致人们牢骚满腹，使业绩陷入死亡漩涡，根本无法实现未来的复苏。更有效的方式是，这位副总裁可以发起一场正确的战斗，首先获得某项理想的短期成果，然后部署相关资源，谋求长期成功。
关注未来——迫切性测试
但是，将讨论从纠缠于过往的互相指责转至探讨未来的可能性，这仅仅是第一步。对于一场值得去打的关于未来的正确的战斗，它需要在当前现实和未来愿景之间存在较大的差异。这也是为什么关于未来的正确的战斗几乎都与创新和绩效突破相关，生死攸关的可能性需要非常具有吸引力，这样人们才能齐心协力，共同去实现一些仅靠个人的力量无法实现的目标。
另外，正如查理?菲尔德所主张的，如果人们无法想象一种远远好于现状的未来状态，那么要想让他们进行改变几乎是不可能的。
变革本身所蕴含的可能性对那些满意度不高但也并不是非常糟糕的人最具吸引力，在这种情况下，变革的需求很清晰，但是，也并没有提出容易引起恐慌的全面激进式变革的设想。真正激动人心的，是现实的微小进步与未来大幅提升的可能性之间的对比。如果这种对比不够明显，那么领导层将很难使人们尝试创新，形成创造未来所需要的非线性思维方式。
因此，如果富有远见的领导者希望能发起一场富有成效的正确的战斗，帮助人们实现可能的未来，那么他们就必须使得这样的未来愿景不仅是可信的、具有吸引力的，更应是迫切的，在这种迫切性下，如果不进行这样的改变，将会有问题。变革总是艰难的，大的变革通常会导致某些大问题和大麻烦。真正迫切的未来愿景将使人们关注真实的、可获得的益处，这样他们将愿意努力去解决获得这样的益处所需要的成本问题，解决与之相关的辩论。
迫切的未来愿景是值得去打的正确的战斗。
关注未来——不确定性测试
关于未来的正确的战斗所需要的第三项，也是最后一项特征是不确定性。如果如何实现这样的未来是明确的，而人们仍在为实现这一未来的过程而争吵，那么这无疑是一场错误的战斗。这种错误的战斗的出现有多种原因——对主管人员的人品或能力不信任，希望获得某些个人利益，或固执地依赖于传统方法或陈旧思维等等，我们需要认识到这些问题并加以解决。
如果不存在不确定性，那么就不存在辩论的理由。而未来并不总是被迷雾所遮蔽。康柏计算机飙升至《财富》500强，并在20世纪90年代中期进一步进入《财富》100强行列的原因不在于由不确定性所引发的正确的战斗，而在于充分利用了市场上显而易见的机会。1991年，新任首席执行官爱克哈德?普飞伊珐（Eckhard Pfeiffer）为公司制定了两条战略路线。首先，他宣布发起一场价格战，这对公司内部造成了巨大的成本压力，最终，公司仅用一年的时间就使价格下降了30%。这个一度以创新而著称的小品牌随即开始真正创造价值，成为IMB的竞争对手。尽管对于如何实现成本缩减存在一些不确定性，但是普飞伊珐的团队清楚，他们可以利用技术成本曲线的下降来实现。
