几年前，制药企业辉瑞公司（Pfizer）认识到，公司要花至少15年的时间才能将财务部门的负责人培养为公司副总裁级别的高管。辉瑞的财务总监都是非常优秀的分析专家，但是，他们并不是公司可以信任的业务顾问。公司首席执行官意识到，财务专业人员具备财务技术和数字分析能力还不够，各层面的业务主管需要他们能针对多项事务提供“第二专业意见”。为了提升绩效，他需要更好的领导者。
辉瑞首席财务官宣布，他计划加速财务部门的业务敏感度培养。从传统观念来看，他面临的是互相竞争的优先事项，因为之前他希望财务总监能具备丰富的财务专业能力、擅长处理人际关系，并对业务有深入的理解，但是，首席财务官下定决心要培养新一代的财务专业人员。
财务领导团队与我们以及公司内部学习部门主管一起，制定了一项多方面培训计划。压力无疑很大。参加培训的人员需要与同级别的人合作——其中有一些是他们竞争某个高级职位的对手，组成小组，共同讨论复杂的、实际存在的定价问题。他们需要提出多种可能的答案，向首席执行官陈述，并在整个过程中为彼此提供深刻的反馈意见。
结果非常富有戏剧性。有很多人都升职了。一位主管财务的副总裁认为，“他们在短短一个星期的时间内，从‘数据分析专家’到真正的业务合作伙伴的转变过程令人印象深刻。”
辉瑞在远远短于公司大多数人认为的时间内培养了一大批高素质领导人才，他们接受了通过非常特别的技能组合进行的专业培训。在面临一系列挑战性局面的情况下，他们学会了如何透过当下的现实看到更好的未来。
关注未来——可能性测试
关于未来的正确战斗关注的是未来的可能性，而不是已经过去的事情。尽管了解过去之所以会发生那些事情也很重要，但纠缠过去几乎没有意义。事实上，这种关于过去的争辩往往是公司生活中最令人沮丧的部分。人们一次一次地重提那些经验主义指导下的旧话题，不断地添油加醋，甚至因为一些应做但没做的事情的错误假设而互相指责。
但是，无论谁对谁做了什么，或者为什么会出现现在的数字，事实是，任何讨论都无法改变既成的事实。对事实进行讨论是很重要，不过这是有专门的部门负责的。我们的法务部门会提前考虑这些问题。但是，关于应对事实采取哪些措施这类问题的讨论毫无疑义。除归咎责任和问责外，我们应当对未来的可能性感兴趣。
正确的战斗应跨越归咎责任，关注未来的可能性，并使这些可能性成为现实。当领导团队针对未来进行有趣、高效、言之有物的对话时，他们的讨论会显示预测性的而并非按时间顺序的时间表。这些讨论从过去开始，目的不是为了归咎责任，而是理清相关信息。接下来，随着领导团队逐步展开他们所设定的愿景或者可能性，他们开始讨论未来。然后，随着团队成员要求了解需要采取哪些具体行动，并要求获得额外承诺时，话题才会再度回到现在。如果这种过去—未来—现在的顺序被打乱，那将意味着要出问题了。
