第5章 “好斗”原则2：关注未来，而不是过去
正如伯灵顿北方公司的查理?菲尔德一样，充满活力和生机的组织的领导者将他们大部分的时间和精力都用在了对未来的关注上。他们认识到，那些过分关注以往的人往往会错失当下的机会，他们还清楚，在这个全球电子化的时代，关注当下正在变得日益重要。市场正在以前所未有的速度和频率变化，这要求我们以同样的速度做出响应，并更具灵活性。
从重要性原则的角度看，一个组织关于未来的愿景似乎符合“好斗”的条件。在大多数情况下，是这样的。相关的辩论如果愿意考虑极端情况下的可能性以及可能性更高的场景，那么这样的辩论可能将更加富有成果。
然而，关注未来这句话说时容易做时难。我们都知道，过去是无法改变的；但是，大多数组织中，人们还是花费大量的时间来讨论这一点。在与全球范围的高级领导层合作的过程中，我们注意到有很多次谈话都是围绕着已经发生和结束了的事情。
通常情况下，领导团队将约85%的时间用于理清各种数字，试图找出哪里出了问题，哪里又运行良好，进行功过评判。这样的对话全部都是以过去为中心。从本质上说，大多数团队都在浪费时间、精力和脑力，他们本应可以更加明智地将这些资源投入到与未来的回报相关的努力当中去。纠缠于以往的业绩，或纠结于数月甚至数年前做出的决定，这些都意味着，你的组织陷入了错误的战斗。
未来是一个不断移动的目标
然而，针对未来发起正确的战斗是要面临风险的。首先，当未来一旦成为过去，继续保持战斗将是一件很容易的事。组织应随时做好继续前行的准备。一场正确的战斗一旦完成，你就需要快速释放相关的压力。事后检查的价值仅限于可以为将来改变某些行为提供重要思路。从某项具体的实验中吸取经验教训，并清楚如何在未来的工作中应用这些经验教训。但是，这一切要做得迅速，然后就应立即开始投入新一轮的挑战。
你还需要检查自己所关注的未来。那些不自知的组织可能会不断重复同样的错误。美国汽车业就是一个典型案例：美国汽车业的未来发展道路显然是不可持续的，而各企业领导者完全有理由认识到这一点，他们只是在期望着，随着周围世界的改变，他们自己可能不需要进行改变。最终，到了2009年，这导致了政府紧急援助、大范围裁员、破产以及这一美国重要行业的瓦解。仅仅学习如何把自己的工作做好还不够，你需要挑战关于公司业务和未来所做的基本假设，否则，你只能把那些错误的事情做得越来越好。
关注未来是由领导者驱动的
正如汽车业的案例所显示的，真正的关注未来需要人们改变自己所习惯的工作方式。预测未来需要一种指数级全面性思维，使一场战斗变得至关重要。这将需要高超的领导技能，管理整个流程，提升积极成果。
领导力拓展这项职能通常都是由人力资源部来承担，但是，这项工作往往比业绩管理更加符合一场“好斗”的条件。虽然这听起来可能是反直觉的，但是我们不要忘记大多数团队都花费了多少时间来谈论过去。领导者的职责是要重新引导这些对话的方向。理想的未来能否实现取决于领导者是否能高效地将压力导向一个值得去拼的未来。
