随着经济全球化和科学技术的进一步发展，企业之间的竞争将日益激烈。企业为了能在竞争中获胜，必须适时地向市场推出新产品、新技术或新服务，以其高质量、高性能或低成本赢得客户，这就需要企业不断地加强创新管理。回顾我国企业创新管理的发展历程，有助于我们加深对企业技术创新管理的认识，从而为我国企业创新管理带来一些启示，推动我国企业技术创新管理的进一步发展。综观我国企业技术创新管理的发展历程，大致可划分为以下三个阶段。
第一节 改革开放前我国企业创新管理的实践
（1949～1978年）
一、企业进行创新管理的社会环境
这一阶段，企业进行创新管理的社会环境即国家创新体系的模式是比较典型的“政府主导模式”——由政府直接控制，相应的组织系统按照功能和行政隶属关系严格分工；创新的动机源于政府所认为的国家经济和社会发展及国防安全需要；创新的政策由各级政府制定；政府是资源的投入主体，资源严格按照计划配置；企业进行创新的目的主要是为了完成政府所下达的任务，其利益不直接取决于它们所实现的创新成果，同时也不用承担任何创新失败的风险和损失。这种模式具有一些显著的优点：国家可以在短时间内有计划地集中人力、物力、财力等资源，进行大规模的重大创新活动，减少因资源的重复配置而产生的浪费，并且具备将成果迅速向社会扩散的优势。中国在20世纪六七十年代研制出“两弹一星”、合成牛胰岛素等成果，就是这方面的例证。这一模式与新中国成立初期百废待兴的历史条件是相符合的，并且在一定程度上也促进了企业创新的发展。然而，这种“政府主导模式”又存在着内在的难以克服的缺点：一是创新的利益和风险与企业没有直接的关系；二是企业管理者缺乏企业家所拥有的那种内在的创新冲动和需求，从而导致创新的效率低下；三是创新的决策程序较为复杂，周期也较长。
二、企业创新管理的实践
在如上的创新环境下，企业创新的发展处于引进与独立开发的起步阶段。1978年以前，独立开发是我国产业技术和工业化发展的基本原则。从60年代初期到70年代末期，我国长期处于封闭状态，企业处于一种低水平上依靠独立自主、自力更生的发展状态。从1952～1978年，超过80%的技术进口合同是用于购买交钥匙工厂和设备。从1952～1978年，进口机器总额仅为106亿美元，而1992年一年就达到了近60亿美元。与此同时，企业技术创新的能力从外在形态上看表现为技术引进，从内在本质上看乃处于维持企业生存的基础能力阶段。这一阶段企业创新管理的实践表现为：
（一）企业创新管理的战略模式
改革开放前的中国企业大多是国有企业，其实质上是政府的一个个生产车间。由于没有市场竞争，它们的任务主要是尽可能多地生产国家安排生产的产品，其创新战略就在于通过产品工艺改进提高产品生产率以及质量。当时的产品技术开发是在专门的研究开发院所进行的，企业没有技术开发的能力，也没有这样的需求。
（二）企业创新管理的组织形式
这一时期，企业基本上还没有设立专门的研发机构。只有少数有条件的企业，根据生产的需要，建立了中心试验室；或根据国家的计划，加强新产品的试制工作，建立了试制车间或试制工段；一些工矿交通运输企业实行了总工程师制，在各个车间、各个采掘区队、各个机务段等设立了专职技术人员。
（三）企业创新组织的人员构成
在当时的计划经济体制下，企业没有技术创新的理念，企业的创新活动主要是自发形成的，因而企业进行创新的人员构成较为分散，领导干部、技术人员和工人群众往往一起进行创新。
（四）企业创新管理的激励机制
这一时期，企业员工都具有较高的思想觉悟和工作热情，进行创新的自觉性高，因而企业基本上没有建立创新的激励机制，主要是靠员工的积极主动，以树立学习模范的方式对群众的创造发明给予热情的鼓励和积极的支持。在当时掀起的“向建筑学家詹天佑学习”，以及随后掀起的“向大庆油田王进喜学习”的浪潮，就是例证。
（五）企业进行创新的思想来源
企业进行创新的思想，当时主要来源于企业内部技术人员的意见和工人群众的合理化建议。只有少数与国家计划项目有关系的大型国有企业，还可以获得国家科研院所以及前苏联专家的协助。
（六）企业进行创新的资金来源及分配结构
企业进行创新的资金，当时主要来源于政府的划拨款项，并没有设立专门的科研经费。由于企业技术创新处于技术引进状态，企业创新的资金主要用于先进机器设备的引进，只有较小的比例用于工艺程序以及产品设计的改进。
（七）企业实现创新的主要方式
这一时期，由于企业缺乏创新的理念，企业的创新主要是靠单一的发动群众提合理化建议实现的。只有个别大型企业在国家计划的安排下，与科研院所合作，完成一些国家级重点科研项目。大多数工业企业的创新，通常依靠自身的力量自主实现的。
（八）企业创新的成果转化模式
这一时期，由于企业创新主要是通过“干中学”进行的，并且处于技术引进状态，企业创新的成果很少，因而主要是自用，扩散性低。只有一些建立起行业主管部门的企业，可以通过行业技术平台进行创新成果的扩散与获取。
（九）企业创新管理的绩效评价模式
早在20世纪50年代，我国就已经开始了对R＆D绩效的评价活动。当时主要是以主管领导的主观评价为主，以同行评价等为辅的以定性为主的评价。在当时的科研规模和水平以及制度的特殊性环境下，这一评价体系基本满足了企业进行粗略评价的需要。这一主观评价体系中，最具代表性的就是同行评议。它可以定义为“由从事该领域或接近该领域的专家来评定一项工作的学术性和重要性的一种机制”。同行评议法是一种古老而又年轻的方法，它在评审R＆D项目的申请、评定科研成果、决定科学基金的资助、对R＆D人员的绩效进行评估等方面应用得十分普遍。选择同行评议专家要考虑许多因素，如专业技术水平、分布区域以及个人品质、职业道德等因素。当然，同行评议也存在诸多问题：一是同行评议的主观性；二是知识的不规范性；三是控制的滞后性。它主要适用于基础研究领域，因而只有大型国有企业采用，大部分企业主要还是采用主管领导的主观评价模式。
（十）企业创新管理的基本模式
这一时期企业创新管理的基本模式是在政府组织的行业平台基础之上的企业设计、生产。改革开放以前，我国在各行业都建立了技术平台，企业都可以从行业主管部门得到技术，然后自行完成设计与生产，例如，轻型汽车产业的开发与扩散。第二汽车制造厂（现北京轻型汽车制造有限公司）开始生产先进的BJ130轻型货车。1975年，由当时的第一机械工业部和北京市共同举办的“全国130型汽车经验交流会”，共有47家组装厂、零部件厂家参加，会议要求全国“2吨小型汽车以BJ130为基础，按同一图纸生产”。各厂家都无偿地从北京汽车二厂得到了图纸、技术及零配件规范。又如，国内轻型车使用最多的492Q系列发动机，是60年代由现北京内燃机总厂的前身北京农业机械厂在原引进的前苏联技术的基础上开发的。当时的主管部门农业机械部要求将这一技术向农业机械系统的其他生产厂家扩散，北京内燃机总厂提供全部图纸和其他需要的资料，还派出高级工程技术人员传授从铸造到设备维修整套生产工艺管理过程，扩散过程全部是无偿服务的，这种模式为我国企业迅速建立起生存的基础能力做出了重要贡献。
第二节 改革开放初期我国企业创新管理的实践
（1978～1995年）
一、企业进行创新管理的社会环境
这一阶段，企业进行创新管理的社会环境即国家创新体系是一种“复合模式”——在传统的计划体系下逐步引入竞争手段。这种模式的形成，源于中国科技体制改革和经济体制改革的实践。改革开放以来的10多年间，随着以国有企业改革为核心的经济体制改革的不断深入，国有企业的自主经营权逐步扩大，市场对企业的调节逐步增强。通过改革拨款制度、培育和发展技术市场等措施，科研机构服务于经济建设的活力和能力增强，科研成果商品化、产业化的进程日益加快，有力地推动了创新活动的加强。国家出台的国家科技攻关计划、863计划、自然科学基金、攀登计划等科技计划，对提高我国的科技竞争力、深化科技体制改革，都起到了积极的促进作用。
与此同时，我国科技体制改革发生了一次里程碑性的变化。党中央在1985年3月制定《中共中央关于科学技术体制改革的决定》之后，科技体制在运行机制、组织结构和人事制度方面进行了改革。在运行机制方面改变拨款制度，开拓技术市场，克服单纯依靠行政手段管理科技工作、国家包得过多、统得过死的弊病；在对国家重点项目实行计划管理的同时，运用经济杠杆和市场调节，使科技机构具有自我发展的能力和自觉为经济建设服务的活力。在组织机构方面，改变过去研究机构与企业相分离，研究、设计、教育、生产相脱节，军民分割、地区分割的状况；大力加强企业的技术开发与吸收能力和减少技术成果迅速应用于生产的中间环节，促讲研究和设计机构、高等院校、企业之间的协作与联合。在人事制度方面，扭转对科技人员限制过多、人才不能合理流动、智力劳动得不到应有尊重的局面。1987年和1988年中共中央又分别制定了《关于进一步推进科技体制改革的若干规定》、《关于推进科研设计单位进入大中型企业的规定》和《关于深化科技体制改革若干问题的决定》，提倡技工贸一体化等科技与经济结合的形式，积极鼓励科研机构兴办高新技术产业；支持科技人员以调离、辞职、兼职等方式，创办、领办或承包、租赁中小企业，规定把技术进步作为企业考核指标的重要内容，把企业经营者、生产者的利益与企业技术创新进步的实际效益直接挂钩等等。这是一次以放活科研机构和放活科研人员为重点的科技改革。蕴藏在科研机构和科研人员中的潜力得以适量释放。
然而，这一阶段国家创新体系仍然存在一些不足之处：一是科技计划和经济计划相分离，政府加强科技促进经济发展的引导和调控效率不高；二是市场机制配置资源的基础性作用没有得到充分发挥；三是企业创新力量比较薄弱，人才缺乏，科技投入低。
二、企业创新管理的实践
在新的创新环境下，改革开放以来我国企业创新进入了一个新的成长时期——大规模引进与消化吸收阶段。为了描述这一阶段企业创新的发展，我们以彩电业为例来说明本阶段企业创新的成长。1978年以来改革开放使生产力得到了解放，长期被抑制的消费需求得到了释放。其中，以家电表现得最为突出，少量进口已经无法满足国内巨大的需求。于是，从80年代初开始，大批彩电厂家从国外进口装配生产线。当时，所需的零部件全部依靠进口，所有彩电厂家采用的都是CKD（全套散件组装）生产方式，并且企业学会了彩电整机部署方面的装配生产和调试技术。
与此同时，企业技术创新的能力也得到了长足的发展，在外在形态上从技术引进成长为生产能力。生产能力学习的主体是在线技术人员和工人，他们的学习基本上是通过生产中的“干中学”、“用中学”或“培训中学”实现的，学习的内容主要是装配技能，只有少数领先企业形成装配线的自主设计和制造能力。而且在内在本质上企业技术创新能力，从维持基本生存的基础能力成长为发展短时竞争优势的亚核心能力。这一阶段企业创新管理的实践表现为以下几方面。
（一）企业创新管理的战略模式
从改革开放之初到20世纪90年代中期，是我国企业发展的大好契机，也是十分关键的时期。以长虹、海尔、科龙、春兰等为代表的家电企业，都完成了从技术、市场到组织和战略的发展更新，成长为成熟健壮的大型企业。这与它们从一开始就制定了正确的技术创新战略是密不可分的。与此同时，其他许多行业的厂商也走过了类似的成长之路。企业创新管理的战略开始从技术引进战略走向消化吸收后的模仿战略。根据浙江大学管理科学研究所1991年对浙江50家小企业技术创新的调查结果，全新型创新项目为零，改进型创新和模仿型创新分别为14%和86%。通过清华大学对我国企业技术战略的问卷调查，我们不难发现，企业对技术创新战略的选择具有多样性和明确的倾向性。其中，领先战略是企业选择最多的一项创新战略，这里的领先是指在本行业中保持技术领先地位。从竞争态势来看，领先地位在许多行业中意味着国际领先，这显然是我国大多数企业现在所无力企及的。事实上，多数企业所理解的领先仅仅是在国内领先，并且这种领先地位也是通过对国际先进技术的紧随，通过逐步地改进创新取得的。
另外，对企业技术创新新颖程度的调查也表明，我国企业真正在国际上领先创新的还很少，大多数是对国内外企业的模仿创新。统计数据中可知，虽然有一些技术先进、在创新方面卓有成效的企业，但制约经济发展的关键是大多数企业的效率低下。我国1985年以来生产的约5万件机械产品中，相当于国际上20世纪50年代水平的占17%、60年代的占63%、20世纪70～80年代的仅占20%。因此，国产机械产品竞争力不强，市场份额逐年下降。1991年，国产机床的国内市场份额为67%、1992年为60%、1994年仅有37.2%。其原因主要在于科技基础薄弱，开发能力差。据对53种典型代表产品的分析，75%左右的技术来源于国外，重大技术装备中的主导产品的技术几乎全是进口，对于引进技术的消化吸收工作基本上停留在掌握、使用和提高国产化率上，很少有发展创新。
（二）企业创新管理的组织形式
这一阶段，企业研发机构建设有较快发展，创新能力有所增强。据统计，1994年，我国大中型工业企业有研发机构1.25万家，比1990年增加54%。国家有步骤、有重点地扶持了140家大型企业（集团）建立了较高层次的技术开发中心。调查表明，有87.1%企业设立R＆D部门。但是，这些企业又分为两种：能做到独立自主创新的企业和只有少量技术开发力量的企业；前者占44.4%，后者占55.6%。所以，具有前一种能力的企业只占被调查企业的38.7%，具有后一种能力的企业占48.4%。单纯从87.1%的数字看，我们可能认为样本企业普遍设立的R＆D部门都能独立从事R＆D；可是，从更具针对性的数字38.7%看，企业普遍设有R＆D机构，但同时普遍缺乏独立的R＆D能力。此外，企业只设立了简单的研发院所或技术中心，并没有形成与整个创新过程配套的研发机构体系。
（三）企业创新组织的人员构成
这一时期，企业科技队伍的数量和整体素质都有提高。据统计，1994年，我国大中型企业中从事科技活动的人员达到117.9万多人，其中科学家和工程师44.5万人，分别比1990年（77.05万人、31.73万人）提高了53%和42%。企业技术开发机构中的科技人员41.4万人，其中科学家与工程师有19.9万人，分别比1990年（33.3万人、14.8万人）提高了23.4%、34.5%。1994年，大中型企业中从事科技活动的人员占全国总数的比例达到44.4%，比1990年（36%）提高了8.4个百分点。此外，一些大型企业把相关的科研院所吸引到企业中来，大大充实了企业的科技力量，改善了企业科技人员的结构，使企业有能力从事中远期技术的研究开发，为企业长期发展奠定了坚实的技术基础。但是，企业科技队伍的整体素质还有待提高。
（四）企业创新管理的激励机制
这一时期，企业广泛开展群众性科技活动。据不完全统计，全国累计29.5万个企业的7600多万人（次）参加职工“合理化建议”活动，提出合理化建议近8000万件，实施1700多万件，节约和创造价值600多亿元。累计有5万多个企业开展“讲理想、比贡献”活动，共有840万人（次）参加，完成85万多个科技项目，实现经济效益800多亿元。“五小竞赛”活动，共有3000多万人（次）青工参加，取得成果1000多万项，直接创造经济效益200多亿元，培养了近10万名青工走上了技师岗位。由此看来，企业还没有建立起成熟的激励机制，企业促进技术创新的力量主要来自人的思想觉悟和行政手段，即信仰机制和权力机制。但是信仰机制和权力机制之间的作用力是不连续的。因为实施技术创新的主体——人，只有在觉悟提高到一定水平，才能获得信仰机制所产生的动力；只有在其觉悟程度低到一定程度，才会受到来自政府或者单位的行政压力。处于中间状态的大多数人来说，缺乏强有力的社会机制的推动，而这一部分人正是技术创新的基本力量。正因为如此，再加上其他一些原因，大多数企业技术创新动力不足、经济增长点少、成果转化率低，科技与经济“两张皮”现象严重。只有少数领先企业建立了较为成熟的激励机制，其中较为典型的有由南京玻璃纤维研究设计院第五研究所改制而成的南京三富公司和上海华新电子电器总厂。南京三富公司建立了产权激励机制。该公司在刚开始成立时，就意识到科技人才对企业发展的重要性，率先在我国科研院所中实行股份合作制，规定技术人员可以用个人的技术成果获得相应的无形资产股。公司承担的国家“八五”重点科研项目“碳纤维密封件”，投入市场3年多来，累计销售额2000多万元，参与该项目研究的10余名技术人员通过技术产权分红获得55万多元。在这项机制的激励下，该公司科技人才的积极性和创新能力不断增强。上海华新电子电器总厂建立了效益激励机制。该厂规定，只要技术人员开发出一项新产品，就可以终身享有这些产品市场利润的一定比例，而且“随行就市”。这一制度极大地推动了企业新产品开发的步伐，效益十分显著。
（五）企业进行创新的思想来源
这一时期，企业进行创新的思想来源既有内部来源，又有外部来源，并且外部来源中又包括国内来源和国外来源。企业创新思想的内部来源包括高层管理人员、内部研究与开发部门、市场营销部门、生产部门、企业职工和具有专长的个人等。调查结果显示，创新思想内部来源的排序是高层管理人员、内部研究开发部门、市场营销部门、具有专长的个人、生产部门和企业职工。高层管理人员是第一位内部来源。创新思想外部来源的排行为：科技突破、用户、政府计划、消化吸收国外产品、模仿国外厂家、购买专利、许可证、技术诀窍等。而比较内部来源和外部来源的选择集中度，发现内部来源的选择集中度明显高于外部来源。内部来源是企业创新更重要的来源。但事实上，内部来源要经过外部来源的刺激而产生，内部来源并非创新思想的初始来源。内部来源的影响力很强，特别是高层管理人员的创新思想很可能就是企业创新活动的命令。这与我国企业缺乏正规化的技术创新体制有关。由于企业内部没有形成以技术创新为核心任务的R＆D部门，技术创新活动也未能成为企业的一项跨职能部门的重要工作，技术创新往往取决于企业领导意识强弱，企业领导自然成了创新思想的首要来源。
（六）企业进行创新的资金来源及分配结构
从企业创新资金的来源看，其中自筹比重最高，占60%左右；贷款占20%～30%；政府拨款只占1%～3%。在大中型企业的技术创新的资金分配中，购置机器设备占有最高的比例，占54.6%；试生产费用也占有较高的比例，达23.5%。相比较而言，R＆D费用、购买技术的费用以及试销的费用比例都比较低，分别占13.5%、5%以及1.9%。这和本阶段企业技术创新仍处于大规模引进与消化吸收的状态是相一致的。
（七）企业实现创新的主要方式
据统计调查，1993～1995年，与高等院校或研究机构没有进行过任何形式合作的企业仅占22.6%。在有技术创新的企业中，与高等院校和科研机构建立合作关系的占81.9%，比无技术创新的企业的相应比例高约20个百分点。在合作中，以采取合作开发科技成果和聘请科技人员的合作方式较多，占总数48.3%的企业领导人采取了前一种合作方式，33.0%的称采取了后一种方式。在影响企业从高等院校和科研机构中获取科技成果的因素中，大多数企业领导人认为较重要的是：缺乏有关信息、成果较难实现商品化生产、成果的技术不成熟以及对成果的市场前景把握不准。由此看来，这一阶段企业实现创新的方式不再仅局限于自主开发，而是开始积极主动与科研院所合作开发。
（八）企业创新的成果转化模式
这一阶段，企业创新的成果转化模式由单一的自用转向多种转化模式共存的状态。企业创新的成果一方面自用，另一方面通过交易市场、中介服务机构进行创新成果的扩散转化。并且在这一阶段的末期，出现了辐射型的成果转化模式。由于企业的创新和开发能力有了较大的增强，特别是出现了一些能够与国际跨国公司在一定程度上相抗衡的企业集团，这些企业集团也设立了企业工程研究中心或技术中心。针对这种情况，跨国公司也纷纷打出了产品技术本地化的旗号，以便在技术和产品上占据市场优势。跨国公司的生产开发基地一般都集中在高新技术开发区或经济技术开发区内。开发区是一种开放的系统，它与外界企业存在着双向的技术、信息、配套材料、人员等的相互交流。企业通过这种双向辐射的成果转化模式，有效地提升了自身的技术档次、产品开发能力、配套能力和管理能力，不断地与国际接轨。
（九）企业创新管理的绩效评价模式
随着企业R＆D活动规模的迅速扩大和水平的不断提高，对绩效的评估日益复杂和困难，仅凭领导的主观判断和分析已难以胜任，于是在专家评审、同行评议的同时，企业采用了财务分析法的一些定量的评价方法，主要有资金时间价值、成本效益分析、内部及社会回报率、价值分析法等。其中较为重要的收益现值法（NPV），它是在R＆D项目寿命期内，根据一定的贴现率，把各年的实际收益与成本支出折算为项目实施初期的现值，其差额即为净现值。
（十）企业创新管理的基本模式
这一阶段企业创新管理的基本模式是技术选择与项目实施基础上的“二次创新”。改革开放以后，国外的先进技术成为我国企业的主要技术来源，通过引进技术大幅度提高了企业的生产力水平。这一时期企业创新管理的重点开始转向寻求和选择先进、适用的技术，并组织实施，然后进行在此基础上的“二次创新”。企业依据自身的发展战略需要，通过技术搜寻，从国外引进领先的技术，然后进行技术改造。在大量引进先进技术之后，为了降低原材料成本、节省设备及其零配件投资、生产出更适合中国自身市场需求的产品，企业在对引进技术消化吸收的基础上，开始了“国产化”和对引进产品和工艺技术进行改进创新，即所谓的“二次创新”。
第三节 当前的企业创新管理实践（1995年至今）
一、企业进行创新管理的社会环境
这一阶段，企业进行创新管理的社会环境即国家创新体系的显著特点是：将建立适应社会主义市场经济体制和科技自身发展规律的新体制作为基本目标；从企业做起，进行企业制度与产权制度创新的改革，强化企业的创新功能；宏观管理体制也发生了结构性变化，政府重大科技计划逐步由科技和经济主管部门联合制定，出现了一些新的创新组织，如国家工程中心、生产力促进中心等，加快了科技成果商品化、产业化和技术扩散的进程。
与此同时，以1995年《中共中央国务院关于加速科学技术进步的决定》的发布为标志，我国科技体制改革发生了第二次里程碑性的变化。该决定指出，2000年的目标是，初步建立适应社会主义市场经济体制和科技自身发展规律的科技体制；到2010年时基本建立的新型科技体制更加巩固和完善，实现科技与经济的有机结合；新的科技体制将形成布局合理的科技系统结构、富有活力的运行机制、全社会多元化的科技投入体系和科学的研究院所管理制度；建立起包括企业技术开发机构、精干的独立科研机构、重点高等院校、农村技术服务体系、民营科技企业在内的全社会科技进步体系。
科技体制形成的关键，是把企业塑造成技术创新的主体。并通过调整结构、分流人才，根据科研机构重复设置、力量分散、科技与经济脱节的状况，实现“稳住一头、放开一片”的战略构想，实现科技力量的合理配置。所谓“稳住一头”是指以政府投入为主导，稳住少数重点科研院所和高等院校的科研机构，从事基础性研究、有关国家整体利益和长远利益的应用研究、高技术研究、社会公益性研究和重大科技攻关活动。实际上，稳住的目的是加强和发展这类研究。属于“放开一片”的科研机构的出路在市场。若保留原来的性质，科研机构必须以市场为导向开展科研工作，包括合作创新、委托研究、自主开发等，以独立研究机构形态存在。若有实力兼并企业，可以把科研机构仅完成技术创新上游阶段的工作扩展到技术创新全过程，实现生产和营销职能的内部化，提高技术创新的成功率。若机构进入企业，能增强企业的研究开发能力，同样能实现科研机构的价值。这也是“放开一片”的科研机构的良好去向。
然而，这一阶段的国家创新体系仍有一些不完善之处：一是技术市场运行不够畅通；二是中介服务机构不规范；三是风险投资机构支持力不足；四是专利制度不健全；五是市场机制尚不成熟。
二、企业创新管理的实践
在上述创新环境下，这一阶段以彩电产业为“领头羊”，企业技术创新开始走向自主开发的成熟阶段。1996年开始，随着城市市场日趋饱和，而彩电厂家生产能力却不断扩张，供过于求的矛盾越来越尖锐，各厂家竞相降价，爆发了始料不及的价格大战。企业一方面继续加强产品的局部改进，试图通过产品的差异化来部分化解由价格竞争所带来的压力，另一方面积极推出新产品。
与此同时，企业技术创新的能力获得了一次跃迁，在外在形态上从生产能力转化为创新能力。创新能力的学习主体一般是专业的研究和开发人员，并且学习一般是通过“研究和开发中学”，或“基于联盟的学习”来实现的。从生产能力向创新能力转化的两个重要标志是：第一，1997年后，产业年度新产品数量约是1996年前的3倍，出现了一系列创新性的产品；第二，1995～1996年彩电行业掀起了大量企业建立研究和开发中心的浪潮，1996年后在较大范围内出现了面向具有商业应用前景的研究和开发活动。目前已有部分领先企业，如康佳、创维等公司都开始在国外纷纷建立了各自的研发中心。企业进行创新的能力从生产能力转化为创新能力，创新的步骤、变化、参加人、组织、投资要求以及评价标准等方面的比较结果。并且企业技术创新的能力，在内在本质上从发展短时竞争优势的亚核心竞争能力跨越到创造持续竞争优势的核心竞争能力。
这一阶段，企业创新管理的实践主要表现为以下几方面。
（一）企业创新管理的战略模式
这一阶段，企业创新管理的战略模式正在从消化吸收后的模仿战略走向技术紧随、根据国情自主创新的战略。尤其是技术创新走在前列的家电产业，多数厂商已完成了对国际先进技术的吸收，能紧跟世界技术领先者开发出适合我国市场的产品，正在从模仿改进开始向自主创新进发。长虹公司在2000年推出的东方红一号工程的数字阳光和数码神风系列，其中数字彩电、双倍频彩电、背投影电视已问世，同时开发的虚拟电视、网络电视也已成功。康佳、创维和TCL也分别推出自己的数字电视，海信和创维又分别推出了机顶盒。2001年1月广东金正电子研制成功DVD系统的设计集成软件，说明我国企业在核心技术上已有突破。
然而，我国整个电子信息产业还比较落后，除了个别产品外，大多数技术还靠引进与模仿。现在电话交换机的设计生产基本做到了自主设计，而最关键的基础技术领域，如微电子和光电子技术，与世界水平相比还有10年以上的差距。
（二）企业创新管理的组织形式
这一阶段，一方面企业研发机构较前一阶段在数量上有很大增长，另一方面企业研发机构在创新能力上有较大增强，并且大中型企业的技术中心建设取得新进展。自1993年开始，国家经贸委和财政部、国家税务总局和海关总署联合制定政策，支持有条件的大型企业和企业集团建立技术中心，共分7批认定了宝钢集团、华北制药集团等298家企业技术中心。全国各地相继开展了企业技术中心建设工作，省市认定的企业技术中心超过500家。通过技术中心的建设，有力充实了企业的科技力量，投入明显增加，促进了企业创新能力的提高。但是，企业技术中心的建设和发展还很不平衡，尤其与发达国家相比较，存在着显著的差距。目前，我国企业技术中心按建设的成效大致可分为三类：
第一类是企业技术中心已初具规模，如徐工集团、熊猫集团、一汽集团等一批大型企业集团。虽然这些企业技术中心的规模和技术水平暂时不能与国外企业技术中心相提并论，但在国内已先行一步并为企业的进一步发展提供了较为充足的技术和产品储备。该类企业技术中心可以分为国家级和省部级两类，建设状况有所不同。国家级企业技术中心是建立在大型企业集团内的技术中心，由于企业集团的实力较强，因此这类技术中心建设和发展的起点高，目前已经基本上形成了以超前研究为目标的技术中心运行机制，为我国企业技术中心的建设与发展起到了示范和表率的作用。例如，徐工集团把企业技术中心建设作为构筑企业技术研究开发体系的切入点，将技术中心建设与技术创新、制度创新有机结合起来，重组企业的研究开发体系，形成了矩阵式研究开发体系。该体系可分为三个层次：第一层次是技术中心，它是该体系中的最高层次，也是集团研究开发体系的核心，主要从事超前性研究与开发、高新技术开发和应用、新工艺新装备的研究开发以及四五年后将投入市场的重大新产品的开发；第二层次是各分（子）公司根据自己的产品特点所设立的产品开发研究所，它们主要从事近一两年内将投人市场的新产品的开发、改进正在生产的老产品以及进行技术中心和直属所科研成果的商品化工作；第三层次是在各分（子）公司内部设立的生产技术开发部门，它们主要从事生产技术和系统的开发、推广应用新技术和新工艺、改进工艺流程、深化CAD/CAPP/CAM的应用。这种分工明确、层次分明的研究开发体系使公司既有立足长远的关键技术和高新技术的研究开发，又有适应当前市场需求的商品化开发和生产技术开发，从而形成一个较为系统完善的集团技术开发体系。省部级企业技术中心在国家级企业技术中心的带动下，开始向着适当超前的产品和技术开发目标迈进。技术中心所属的企业也正在建立三个层次的企业技术开发体系。综上所述，这类企业技术中心建设从总体上来看主要有以下几个特点：第一，国家级企业中心按国家经贸委的要求，结合企业具体情况制定了因地制宜的建设计划和实施方案，明确了技术中心在企业中的地位和职能，为技术中心的建设打下了良好的基础。第二，企业技术中心在建设过程中积极引进国外智力，并结合自身特点，吸其精华，弃其糟粕，不断探索企业技术中心的运行模式。第三，企业技术中心的研究工作普遍走产学研相结合的道路，或开展科研项目和产品的研究开发，或进行人才培养，有的企业还在高校或研究所建立了各自的研发分中心。
第二类企业虽在原有的企业技术开发机构基础上建立了以技术中心为核心的多层次的技术开发体系，但在超前研究与开发方面，仍然缺乏人才和资金的支持，主要精力依然是在消化产品开发成果与工艺改进上。技术开发尤其是超前研究开发的能力不足，企业技术进步机制尚未能有效地建立。
第三类企业技术中心自从被认定之后，基本上没有进一步地发展，企业也未把技术中心的发展列人重要日程，人员未到位，资金未落实，仅仅是把原有的技术机构进行简单的合并，换上企业技术中心的牌子而已，处于空壳状态，缺乏资源整合和投入改造。
由此看来，后面两类企业技术中心应该结合自身情况适当向第一类企业技术中心靠拢。
（三）企业创新组织的人员构成
这一阶段，企业创新组织的科技队伍在数量上日渐壮大，在素质上也进一步提高。据国家统计局调查结果，1996～1999年间，全国大中型工业企业技术人员的比重逐年上升，从7.77%上升到9.81%；开发人员占从业人员的比重，从2.93%上升到4.63%。这充分说明企业创新人员的数量增长了。与此同时，开发人员中技术人员的比重，从73.56%下降到57.20%；而开发人员中科学家的比重，却从42.03%上升到45.99%。从这一升一降可以看到，企业创新人员的整体素质提高了。此外，国家在一些企业设立了技术创新试点，并组织专门的研究单位为试点企业制定公司发展战略规划，研究企业技术创新体系建设问题等，因而这些研究单位的科技人员，成为企业科技队伍的得力补充。
（四）企业创新管理的激励机制
这一阶段，企业创新管理的激励机制日渐成熟，并且向建立由产权激励、效益激励和科技奖励构成的多元化健全的激励体系发展。在这方面，海尔是一个很好的例子。海尔集团的技术创新激励机制立足于“竞争上岗、三工轮换”的科技用工制度、“计效联酬”的分配制度以及海尔的奖励制度之上，成为实现技术创新目标的动力系统。总的来看，目前企业创新管理的激励体系中主要有三种激励方式：一是产权激励：技术成果入股，技术产权分红。系指科技人才以技术成果为资产投入，获得企业的股份，或企业将一部分增值股份作为分红奖励给有突出贡献的科技人才。这种激励模式使科技人才成为企业的股东，不仅能成功地留住人才，而且使科技人才与企业的利益休戚相关，能更加积极主动地为企业的发展努力进行创造性工作，从而最大限度地激发科技人才技术创新的积极性和创造性。二是效益激励：科技成果效益分成。系指参照企业激励销售人员的措施，将技术创新成果带来的新增销售额或利润额的一部分提成给科技人员作为对技术创新工作的直接奖励，从而有效地激励科技人员技术创新的积极性和主动性，推动企业技术创新的发展。三是科技奖励：配合国家有关部门或自行开展群众性科技活动。群众性科技活动形式多样，较为突出的有合理化建议五小智慧杯以及专利发明等活动，通过举办这些活动对做出突出创新贡献的员工予以嘉奖。科技奖励，侧重于对科技人员的精神激励。精神激励是物质激励的重要补充，科技人员的物质需求得到满足以后，会更追求精神需求的满足。科技奖励可以满足科技人员的精神需求，体现了企业对科技人员贡献的认可。
（五）企业进行创新的思想来源
这一阶段，企业进行创新的思想来源较前一阶段更为广博，除了过去的实体渠道，又增加了诸如文献资料之类媒体的虚拟渠道。据调查，企业技术创新的思想来源中企业内部研发部门占42%，用户企业占30.4%，同行业其他企业占2.9%，三者共占75.3%；而直接来自大学与科研机构的思想来源仅占2.9%。另外11.6%的思想来源是文献资料、展览会、国外考察，政府部门占7.2%，专利与技术市场占2.9%。由此看来，企业的创新系统更加网络化了。
（六）企业进行创新的资金来源及分配结构
国务院发展研究中心2001年的调查结果显示，企业进行创新的资金来源中，自筹资金占84.7%，银行贷款占58.1%，其次为占17.8%的政府专项资金投入，而来源于国内外的风险投资比重仅为4.5%。由此看来，企业筹集资金的渠道更加多样化了。据国家统计局资料，1996～1999年间，全国大中型工业企业技术改造的投入强度呈逐年减少的趋势，从1996年的3.73%减至1999年的2.02%。结合同期全国大中型工业企业技术开发投入强度逐年递增的趋势来看，这种变化则更有利于提高企业的技术创新能力。技术引进的投入强度也呈同样的趋势，从0.960%降至0.495%，降幅近一半。在技术引进经费中，60%以上是用于购头设计、图纸、工艺和专利。与购买成套设备或关键设备为主的引进方式相比，这无疑会增强企业技术创新的能力。从企业消化吸收的投入强度来看，这一指标过低，1999年全国这一指标仅为0.043%，如果与技术引进的投入强度相比较，其比例为1：11.45，即每支出11.45元经费引进技术，只用1元钱进行消化吸收。这说明，我国大中型企业中大部分企业技术引进主要是为了形成生产能力，而不是在此基础上提高再创新的能力。
（七）企业实现创新的主要方式
据国务院发展研究中心2001年的调查结果显示，企业以“自主开发”的方式实现技术创新的比重为48.9%，名列企业实现技术创新各种方式的首位。采用其他技术创新的方式，依次为：35.0%与国内高校或科研院所合作开发，21.1%从国内引进，16.8%从国外引进，9.1%与国外企业合作开发，8.4%从国内研究机构购买，2.3%与国外高校或科研院所合作开发。不难看出，这一阶段企业实现创新的方式更加灵活多样。并且，在这一阶段产学研联合开发的方式受到很多企业的青睐，产学研联合开发得到企业、高等院校和科研院所的积极参与和全社会的广泛认同。通过企业与研究院所以及高等院校科技开发力量联合进行技术转让、共建技术中心、共同研究开发课题、共办高科技实体等多种形式，既增强企业的创新能力，又提高高等院校和科研院所的科技实力，有效地促进了科技力量向经济主战场的转移。这方面比较突出的典型是清华大学与北京玻璃仪器厂合作共同组建了经济实体，1998年已达到年产500万支大阳能集热管能力，随着应用装置的进一步开发和规模化生产，将建成世界最大的太阳能集热装置生产基地。
（八）企业创新的成果转化模式
这一阶段，企业创新的成果转化模式走向多样化，在辐射型的转化模式的基础上，又增添了如下三种主要的成果转化模式。
1.孵化成长模式
这种模式主要是将科技人员、工程师或企业家的创新思维和构想通过模型或在实验室加以验证，然后逐步向实际应用转化。苏州高新技术开发区专门设立了出国留学人员高校技术成果孵化基地。尽管该项工作刚刚起步，但已吸引了一定数量的国外留学回国人员进区参与高科技成果的转化工作。
2.紧密型增长模式
这种模式的主要特点是有效地将高等院校、科研院所的科技开发优势和企业的生产经营优势相结合，采取有限责任公司的运转模式，组建紧密型的产学研联合体，最终形成一种新型的科技型产业。这种模式的企业载体一般都是大型企业，并且采用这种模式的企业可以享受到以下两个利好：一是降低了技术开发成本。许多进入联合体的技术成果都是经过高等院校或科研院所长期研究和实验的，这就避免了前期研究的风险，而且这些技术成果往往都是企业急需开发的技术。二是减轻了企业建立以核心技术为主导的核心竞争力的难度压力。大型企业要想在激烈的竞争中处于主导地位，必须拥有自己的核心技术、关键技术和专利技术，而高校、研究所与企业的结合，正好满足了这种要求。江苏省在这种联合方面做了许多有益的探索，其主要形式是“一站两中心”。所谓“一站两中心”，是指企业博士后工作站、企业的技术中心及工程研究中心。到1998年底，全省共建成省级以上企业技术中心53家，工程研究中心10家，企业博士后工作站9家。“一站两中心”建设坚持以市场为导向，研制开发了一大批拥有自主知识权的新产品和新技术项目。仅53家省级企业技术中心1998年共计开发新产品新技术748项，其中达到国际水平或国内领先水平的有384项，获得授权专利的有182项。在“一站两中心”运行过程中，江苏省还创造出一些典型的企业、科研机构和研究人员以资产为纽带的紧密型组织模式，如东大一小天鹅模式。
3.松散型合作模式
这种模式主要是为近几年在资产规模、产品市场占有率、利润等方面增长很快的企业（即成长型企业）所采用。对成长型企业来讲，由于企业自身的优越条件和良好的市场适应性，通过采取项目合作方式，一方面广泛利用了社会的科技力量，另一方面通过较低的交易成本换取了较好的经济回报。
（九）企业创新管理的绩效评价模式
这一阶段，随着企业R＆D活动的蓬勃开展，对R＆D的资金投入越来越多，因此企业对R＆D的绩效和生产率的评估的需求也开始日益强烈。通过努力开发新的评估方法以及借鉴国外先进评价理论与方法，R＆D绩效评价方法如雨后春笋般大量出现。并且这一阶段的企业创新管理的绩效评价模式以大型企业为领导者开始走向科学化，采用了大量的数学方法，包括模糊综合评价法、运筹学方法（如线性规划、目标规划、动态规划法等）、层次分析法、相关分析法、效用函数法等。这些方法主要是通过数学手段来量化对象变量间的关系并确定权重。
1.模糊综合评价法
所谓模糊综合评价法，是指用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价，包括一级模糊综合评价和多极模糊综合评价。一级模糊综合评价的主要步骤：第一，建立因素集，即评价者对评价对象的各种因素组成的一个集合；第二，建立备择集，即评价者对评价对象可能做出的各种总的评价结果所组成的集合；第三，建立权重集，即各因素按重要性程度赋予一定权重所组成的集合；第四，建立单一因素评判集；第五，模糊综合评价；第六，对评价指标进行处理。
2.层次分析法（AHP）
该方法也是常用的一种R＆D绩效评价方法，往往与其他方法结合在一起使用。它是通过将复杂的问题分解成各组成因素，将这些因素按支配关系分组形成有序的层次结构，通过两两比较来确定同层次中诸因素的相对重要性，然后综合人的判断以决定诸因素相对的重要性的顺序。层次分析法作为一种决策工具，具有适用性、实用性、系统性、简洁性等特点，但也有一些局限性，如得出的结果只是粗略的方案排序，并且在分析过程中人的主观判断对结果影响较大。近年来，层次分析法广泛应用于确定R＆D绩效综合评价中各指标重要性的排序等方面。
3.综合评价法
其基本思想是将评价对象的各个方面分解成不同层次的指标，然后对这些指标进行赋值并确定权重。最后采用综合评价模型进行综合，得到综合评价值。在这里指标权重确定依据各层指标对总目标评价贡献份额的大小来确定，具体可通过特尔定菲法或加权优序法等来确定。尽管现在对于R＆D绩效的评价已有了一些方法和工具，但是还无法满足当前企业日益增长的对评价的需求。总的来说，还处于不断探索和开拓的初期阶段，评价对我国企业的R＆D活动的影响力和促进作用还远未充分展现出来。而且，只有一些大型企业或企业集团开始对R＆D绩效进行评价，大多数企业还没有建立起定期的、正式的、科学的绩效评价体系。
（十）企业创新管理的基本模式
在持续多年的大量技术引进之后，我国企业与国外的技术差距开始逐渐缩小。在进入20世纪90年代中期以后，市场由供不应求转向供求平衡，加之国外企业大量进入中国市场，导致竞争日趋激烈，企业仅仅依靠引进、模仿已经难以生存和发展。在这种情况下，企业在拥有一定的创新能力之后，开始了从模仿创新的创新管理走向自主开发的创新管理。大中型企业纷纷建立起配套的技术中心体系。并且在我国部分较有优势的产业中，自主开发的创新管理已逐渐开始占据主要地位，例如在通信设备制造业、程控交换机、第三代移动通信等领域，企业都基本上实现了自主开发的创新管理。
第四节 我国企业仓IJ新管理的实践前沿
一、海尔集团基于建立竞争优势的自主创新战略
海尔集团自主创新战略的确立和自主创新机制的形成，是其建立强大的竞争优势的根本保证；海尔的品牌战略和大型企业集团战略的核心部分是自主创新战略；其在技术创新速度、产品种类、市场效果和组织设置方面的高标准，是海尔构建自主创新机制的指南。海尔自主创新机制主要包含三个方面的内容：技术创新组织体系、产品开发过程管理体系和技术创新激励机制。技术创新组织体系由海尔内部的三元化R＆D组织与外部创新网络构成，它保证了企业的自力开发和“借力”开发，保证了企业R＆D资源在长中短期创新项目上的合理配置；产品开发过程管理体系由科研进度保证体系、开发质量保证体系和设计目标优化体系三个子体系构成，它依据“日清日高”的原则对所有开发项目实施严格的过程控制；技术创新激励机制则立足于“竞争上岗、三工轮换”的科技用工制度、“计效联酬”的分配制度以及海尔的奖励制度之上，是实现技术创新目标的动力系统。正是基于这样一个系统高效的自主创新战略，海尔在诸多领域建立了强大的竞争优势，使海尔逐渐走出国门，成为令世人瞩目的国际性大企业集团。
二、中兴通讯的有机创新体系和团队式研发组织
中兴通讯强调抢占技术制高点的重要性，始终将研发摆在第一位。自公司成立之时，就坚持走自主知识产权研发的技术创新道路。通过国家资金支持、自筹资金和证券市场融资等多种筹资渠道，中兴通讯在深圳、南京、上海、北京、西安、重庆、成都和美国硅谷等地设立了9个研究机构。这些研究机构充分利用当地的科技资源，各自负责相关产品的研发工作。一方面，中兴通讯非常注重与国内著名高校、科研机构的合作。中兴通讯通过建立联合实验室以及博士后流动站等合作方式，实施了产学研一体化的战略，补充和完善了公司的技术力量。正是通过这些与高校、科研机构建立的战略联盟组织，中兴通讯才得以在便利地获取自身稀缺的资源的基础上，有效地应对世界范围内信息产业技术的迅速变化，以快速的创新应对全球性激烈的竞争。另一方面，中兴通讯与国外知名企业进行了广泛合作，通过建立各种形式的联合实验室走出了一条强强联合之路。1998年8月，中兴通讯与美国“德州仪器”合作，在深圳成立了TI-ZTE DSP联合实验室，负责DSP技术跟踪、引进、开发，对公司开发人员进行DSP培训和推广。1999年8月，中兴通讯与摩托罗拉在南京成立了联合实验室，在数据通信、移动通信等诸多领域进行广泛合作，携手探索通信新技术。目前，中兴通讯通过这些与国内外各种力量的有效合作已经形成以国家级技术中心为核心，包括9个通信技术研究所、企业博士后工作分站、多个联合通信实验室在内的遍布国家主要科教中心城市的技术研发体系，大大增强了公司的创新能力。
随着技术复杂性的提高，中兴通讯以团队为基础的工作方式正在逐渐取代以个人独立完成任务为基础的工作方式。在中兴通讯的各级研发机构中，研发人员大多以某一产品为基础组成项目团队，如技术中兴的数据产品团队、多媒体产品团队、移动网络产品团队等。每个项目团队通过发挥成员各自优势并围绕项目进行有效的融合，以集体力量攻克技术难关。在中兴通讯散布于世界各地的研发机构之间，则以某一技术领域为基础形成更高一级的研发团队，如北京研究所主要在网络技术方面开展工作，上海研究所则集中精力攻克手机相关技术，南京研究所则主要负责数据通讯网络产品研发方面的工作。各研究所在公司技术中心规划下相互配合，形成更高一级的虚拟团队，不断提高公司研发网络的创新能力。自中兴通讯2001年实行团队管理以来，技术部门牵头进行各方面的资源整合，加强跨部门产品研发及各部门的合作。比如中兴通讯为改善软件文档与软件代码的不一致情况，专门成立了一个由技术中心牵头，各产品事业部参与的跨功能团队——软件文档生成与管理办法的改进团队项目组。该团队的目标是：有力保证软件文档的完整性和文档与程序的一致性，提高软件开发的质量和效率。该项目的主要承担者是技术中心研究部，此研究部负责日常的组织协调沟通工作，提供技术平台和技术资源，包括软件工程方面的国际标准和国内标准，并提供部分项目经费；项目负责人由技术中心研究部担任，成员由技术中心研究部、技术中心技术部、网络事业部、接人事业部、移动事业部、CDMA事业部以及本部事业部的资深开发工程师共18人组成。这种跨功能的研发团队最后开发形成了公司统一的软件文档模板，并且使软件文档真正变成了公司重要的无形资产。由此看来，中兴通讯已经建立起从低一级的项目团队到高一级的研发团队的团队式研发组织。
三、海尔创新资金的原则性管理
为了给自主创新提供充足资金，加强创新资金的管理，海尔确立了科技投入优先原则和科技投入有效运行原则。科技投入优先原则即确保海尔每年的科技投入所占的比例逐年增加，海尔规定企业每年用于研发的经费必须不低于销售收入的4%，不提足或不用足都要受罚。同时，对海尔集团内的关键技术、共性技术，采取集中投入、加大投入的原则。如1997年，海尔的科技投入为4.32亿元，占销售收入的4.1%，2003年海尔的科技投入为7.38亿元，占销售收入的6%，到2006年海尔的科技投入将占到海尔销售收入的8%，从而确保科技投入每年的到位率。科技投入有效运行原则即确立定期研发工作例会，在海尔每月1日的“技术创新工作例会”上，集团总裁任主任，决策、开发、生产和营销各部门负责人和专家组成的技术创新工作委员会专门对资金投入的科技开发资金使用情况进行检查和监督，对科技开发资金投入的有效性（资金是否全部、即时应用到位，资金应用后是否有效）进行评价，及时协调解决工作中出现的问题，进行阶段总结，从而保证科技投入的有效运行。由技术中心组织的技术创新工作秘书组，及时深入现场，参加现场例会，监督检查各项工作的实施情况，及时进行成果评价和总结，杜绝实施过程中的消极现象，保证研发重点项目的顺利实施。科技投入优先原则确保了创新资金的充足提供，而科技投入有效运行原则确保了创新资金的有效使用，它们的有机结合创造了创新资金的最佳价值。
四、深圳华为创新人才的战略性管理
深圳华为技术公司成立于20世纪80年代末，是一家以研究、生产现代通信设备为主的高科技企业。在自主设计开发核心技术方面，华为已基本建立了拥有自主知识产权的核心技术体系，取得了令人瞩目的成就。利用这些核心技术形成的产品平台，华为司以根据市场需求迅速推出各种各样的新产品。华为之所以能够发展到现在的规模，是与其创新人才的战略性管理密不可分的。
1.树立共同愿景，吸引创新型研发人才
华为公司在其“华为基本法”核心价值观的第一条明确了“华为追求的目标是在电子领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。我们处在一个充满机会而竞争险恶的领域，直接面对经济实力比我们强百倍的世界著名公司，但是我们也充满信心，大市场可以哺育大企业，自鸦片战争以来，中国还没有一个世界级企业的历史终将改变。”公司“基本法”确立了华为人的核心价值观，构建了共同愿景。
2.为研发人才提供宽松的环境
为了培养具有强烈进取欲望的进攻型、扩张型和创新型的干部群体，华为提出要建立一个适应“狼”生存的组织架构和机制。把创新型干部比喻为狼，是因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。公司按这个原则来建立组织，构筑一个宽松的环境。即时暂时没有“狼”，也会培养出“狼”，或吸引“狼”主动加入公司队伍。有了一个好“狼”，就会带出一群好的小“狼”。即使第一代“狼”不行，第二代“狼”又出来了，新“狼”也会不断找上门或培养出来，总会有一个“狼”的鼻子嗅准了未来的信息世界。
3.选择和重用创新型人才
华为公司认为，人力资本是公司价值创造的主要因素，人才是一种特殊的战略性资源，人力资本的增值目标，优先于财务资本的增值目标。华为在招聘、录用过程中，首先注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验，公司更看重的是有无发展培养的潜力。公司还为新员工配备了思想导师，对他们进行“软着陆考核”。在选拔人才中，华为重视长远战略性建设。公司认识到只有大胆地使用人才，才能使人才脱颖而出，显出其价值。
4.形成能上能下的用人机制
华为实行的是自由雇佣制而非终身雇佣制，但不搞终身雇佣制不等于不能终生在华为工作，只是在自由雇佣制的大环境下运用考核、工资、股权、分配等人事政策把优秀员工凝聚在公司里。自由雇佣制的目的是为了激活人，清除沉淀层和腐败层，给人以危机意识，形成威慑力。自由雇佣制保证了干部能上能下。在市场经济浪潮中，如果大家都以创业者或功臣者自居，不愿去艰苦奋斗，那么企业必然难以逃脱被淘汰的命运。要保证大家不沉淀、有活力，就需要加强人员的考核、评价和循环流动的体制，使企业永葆创新活力。
5.使创新者共享创新成果
在华为的内部机制中，通过360度的考核评价体系科学地评价其创造的价值，最后依靠公司的价值分配体系合理地分配价值。只有对员工的创新行为和创新结果做出正确的评价，并予以合理的回报，才能不断发掘员工的创新潜能，才能使创新活动持续下去。创新者如果不能分享创新成果，在下一轮创新过程中自然就会失去创新的动力和活力。公司“基本法”中明确提出，“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，就是建立在这一理念基础之上的。这里所讲的回报不仅包括工资、奖金、福利，还包括员工持股、预付安全退休金、机会、职权、晋升、教育培训等长期回报。公司通过内部股权的安排，一方面让每个员工通过将一部分劳动、知识所得转成股本，以员工持股的形式使员工成为企业的主人，与公司结成利益与命运的共同体，这就是华为公司提出的“知识资本化”；另一方面，将不断地使最有责任心与敬业精神的员工进入公司的中坚层，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续性成长，使价值评价与价值分配向创新与创业倾斜。
五、中兴通讯多角度的创新激励机制
中兴通讯的激励机制采取物质与精神多种形式的有机结合。
1.因人设岗
中兴通讯把人才作为一种资本来经营，在资源配置上以人才为核心，资金、项目、岗位等资源要素围绕着人而配置，真正做到尊重“人”这个活的资源要素，为人才创造成长、发展的机会。在公司总部、研究所，无一例外地是以人的特长设岗。你有课题，公司就给你配备助手、资金和设备，人、财、物全部由你调动，但是责、权、利也捆在一起。比如中兴通讯视讯产品部经理A，1995年1月到公司，当时国内的会议电视市场被国外产品占领，他从7月份开始利用业余时间进行会议电视的调研。公司领导看了调研报告后，对其想法表示大力支持，并立即立项，让A担任项目经理。1995年底，项目组人员及资金到位，开始运行。视讯产品开发整整搞了一年，1997年开始投产、推广、试运营，公司投入大量人、财、物。1998年，视讯产品迅速成为公司的又一支柱产品，国内市场占有率达60%以上。A深有感触地说：“在中兴通讯能做自己想做的事情，公司提供条件，赋予机会。”
2.“三线推进”的晋升制度
为了给每个员工的发展创造机会，中兴通讯实现“三线推进”的晋升制度。一条线为职工、基层管理干部、中层管理干部、领导层的管理系统晋升序列；一条线为业务员、业务主办、业务主管、业务经理、销售处经理、区域总经理、营销事业部总经理（公司级领导）的市场系统晋升序列；一条线为技术员、助工、工程师、高工、主任工程师、主任高级工程师的技术系统晋升序列。主任、高工的待遇与公司主要领导的待遇平行的现象，在中兴通讯是十分正常的。中兴通讯在公司内部不搞一岗终身制，实行选择上岗、竞争上岗。中兴通讯研发人员都能通过这种方式，在管理序列和技术序列中找到适合自己发展的岗位。
3.三层次的分配方法
中兴通讯的激励机制建立于目标责任管理的基础之上，考核制度、分配制度、惩罚制度、任免制度、员工持股制度等环节紧紧相扣，使“把机会给有才能的人，把奖励给有业绩的人”真正成为中兴通讯的分配原则。公司在分配制度上实行了三个层次的分配方法，即按劳分配、按股分配、奖励分配。分配上倾斜于研发人员，研发人员的月收入由两大块组成，即工资和奖金。工资由基本工资、房贴、浮动工资组成，其中浮动工资占工资总额的1/3～1/2左右，各部门主任负责考核。项目奖由项目大小、个人对项目的贡献决定。每个项目的奖金总额由产品经理决定，其基本数额在项目立项时即已确定。实际开发总额根据项目的完成情况，有一定的浮动。浮动的依据是：是否按计划进度完成；中心实验室在测试中发现问题的多少与严重程度；中试向生产线转移后出现问题的多少与严重程度。项目奖分三批发放，发放的时间和比例是：开始向生产转移时为30%；转产成功，开始达到批量生产时为30%；完成预定销售额后为40%。各开发组成员的奖金数额则由项目经理提议、产品经理审批决定。
六、海尔创新的动态进化及其管理
海尔作为我国的精英企业，基本上走过了我国所有企业正在经历或还未走到的创新管理的全部成长历程。因而通过对海尔持续创新历程的分析，可揭示出企业创新管理的动态进程，从而为我国其他企业的创新管理的成长带来一些启发。海尔集团创立于1984年，所以海尔的创新历程是从整个我国企业创新管理发展的第二个阶段即技术引进与消化吸收阶段起步的，接着经历了自主创新阶段，目前正在经历的是国际化创新阶段。这三个阶段，印证了海尔从国内小厂发展到国际知名大企业集团所走过的创新管理的动态进化历程。
1.技术引进与消化吸收阶段
海尔这一阶段的创新主要是从消化吸收德国利渤海尔电冰箱生产技术起步的。海尔为此设立了以消化吸收为主要任务的技术科，并先后派出40多名技术与管理骨干到德国参加培训，进行现场学习，保证了生产线安装和电冰箱生产的国际水平，同时本厂初步掌握了电冰箱开发的关键技术，培养了过硬的开发人才，积累了宝贵的技术管理经验。1987年，鉴于市场需求的多样化和本厂技术人员素质的提高，海尔决定把技术科改建为独立核算的电冰箱研究所，这一调整明显提高了产品开发速度。
2.自主创新阶段
这一阶段，海尔以充足的创新资金和灵活的创新人才机制为保证，通过加强技术中心建设和产学研合作等方式，自主创新能力不断得到提升。第一，强化技术中心的研发能力。为了增加技术储备，增强企业的市场竞争力，海尔在1992年斥资1.6亿元组建了海尔集团技术中心。海尔集团技术中心以青岛制冷技术研究所为基础，形成三元化开发体系，即建立一级的综合研究中心，二级的四个基础技术应用研究中心，三级的具体产品开发研究中心。其中，综合研究中心负责研究与发展集团中长期的核心技术及基础技术；四个基础技术应用研究中心负责开发中短期的新产品及其重要的关键技术，主要注重技术的应用；具体产品开发中心负责开发短期性新产品和改善功能、降低成本的工作。它们各司其责，共同致力于集团的技术创新。海尔技术中心共有青岛制冷技术研究所、青岛海高设计制造有限公司、生产手段开发中心和塑料模具研究所四个独立研究单位，在产品、工艺和工序设计方面为海尔产品研发提供技术支持。青岛制冷技术研究所拥有世界一流的家电CAD中心，国际领先水平的集计算机、激光、化学、机械技术于一身的大型激光成套系统，国际领先水平的CAID系统；青岛海高设计制造有限公司是海尔集团公司同日本著名的大型综合设计集团GK设计集团合资成立的专业设计公司，主要从事产品设计、商品企划和设计情报等工作；生产手段开发中心是国内规模最大的家电类工艺装备、模具、塑胶和钣金产品的研发生产中试基地，拥有世界先进水平的CAD/CAM系统、CNC综合加工中心；塑料模具研究所拥有CAD/CAM工作站、90软件及线切割成型机，主要从事塑料模具的研究与发展。1998年，海尔又投资5亿元建成国际先进的技术开发基地——一海尔中央研究院，它由数字技术、电子技术、新材料技术、生化技术、环保技术、节能技术、通讯技术、软件、降噪技术、产品健康技术和技术战略研究所共11个超前技术研究所及有关实验室组成，通过该子系统开发与集团发展密切相关的超前5～10年的基础研究项目和应用技术项目。自技术中心成立后，海尔新产品开发速度大为加快。平均6～7天开发一个新产品，4～5天出一项专利成果。2000年，在全国294家国家级技术中心评价中，海尔技术中心名列第一。这一切都足以证明海尔技术中心的创新能力在加速提高，甚至形成了创新的光环效应。
第二，产学研合作网络。为了给海尔研发提供持续动力，海尔应用了包括产学研联合开发等在内的方法，整合各类科技力量为其所用。1998年1月，海尔集团在中国科技产业化道路上首次推出了以资本为纽带的全新科企联手方式——控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心，并将海尔的管理方式和海尔文化注入研究中心，大大增强了海尔在工程塑料方面的基础技术与超前技术的研发能力。1998年4月，海尔集团第二次对国家级科研机构实行控股经营，通过控股的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术有限公司。1998年6月，海尔集团又与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建了北航海尔软件有限公司，海尔也因此成为中国家电行业中第一个进军软件产业的企业。此外，海尔还与全国25所高等院校的120位教授建立了联合性开发网络，并先后与复旦大学、上海交通大学、浙江大学建立了5个博士后工作站。通过与这些博士后流动站在化学及材料、生物工程、数字技术、软件技术、海外本土设计等方面开展博士课题研究。海尔一方面获得了企业发展中急需的高科技人才，以他们为学术带头人形成智囊团课题组，开展以超前技术为主的课题研究；另一方面借助于高校具有较强技术研究能力的长处，通过技术优势创造市场优势，同时也培养了企业所需的创新人才。第三，自主创新的资金与人才保障。正如前面所提到的，为了给自主创新提供充足资金，海尔确立了科技投入优先原则和科技投入有效运行原则。人才是保证研发工作顺利实施的关键，海尔为引进高级人才创造了良好的创业环境，不断引导高级人才流向海尔的各研发部门，还进一步制定了吸引海外国际创新人才的特殊政策。为了使研发人员队伍能够满足企业快速发展的需求，海尔推行并完善了体现公平竞争原则的“赛马”机制和奖励制度。“赛马”机制即海尔在人才队伍建设方面遵循变“相马”为“赛马”的动态原则，使科技人员队伍最大限度地发挥自己的特长，在科技竞技场上“赛马”。这种“赛马”机制让科技人员积极主动地去工作，去同世界水平比高低。对在集团研发工作中做出贡献的人员，海尔通过设立“海尔奖”、“海尔希望奖”等给予精神与物质相结合的鼓励。获奖者不仅每个月的报酬与之挂钩，个人职务升迁、住房、培训等也享受由此所带来的特别优先待遇。
同时加大科技人员对企业发展的技术投入的报酬分配，即根据每位科技人员的技术潜能的投入情况给予额外报酬。在此基础上，还借鉴国外高科技公司的经验，实施科研人员的股份制，进一步激发创新人员的主人翁精神。
3.国际化创新阶段
有生命力、竞争力的研发必然有其国际化的特征，包括体制、机制、人员素质和资金投入等方面全方位同国际接轨。海尔在研发和技术创新工程中，始终注意对国际研发资源的整合以及产品竞争力的提高。海尔目前建有遍布世界各国的国际化信息网络和科技创新网络。第一，国际化信息网络。海尔的国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制和位于韩国首尔、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、美国硅谷、荷兰阿姆斯特丹、法国里昂、加拿大蒙特利尔、中国台北、中国香港的十个信息中心以及遍布全球的3万多个经销网点和多个国家聘请的法律顾问构成。通过内外部创新力量的统一，企业能及时获取国际最新的科技信息以及市场信息，并充分了解国际市场的设计趋势和法律动态。第二，国际化科技创新网络。海尔的国际化科技创新网络由国外战略联盟系统与内外部工业设计系统组成。通过该网络，海尔实现了产品在技术以及功能上的个性化，使之适合全世界每一个角落乃至每一个细分市场的需求。其中，国外战略联盟系统围绕集团的发展战略，同国际上先进的企业、科研机构、大学进行了全方位的合作，成立了48个联合研究中心，合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯、NETSCREEN等。比如在1997年发展彩电业务的时候，海尔先后与荷兰飞利浦公司建立了技术联盟，与德国迈兹公司联合成立了进行数字技术开发的“德国海尔数字技术研究中心”。作为国际化科技创新网络的另一部分，内外部工业设计系统由设立于美国洛杉矶、美国硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京的6个产品设计分部组成。这些全球设计网络为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行了国际性的设计开发，为海尔产品在工业设计方面形成了整体优势。伴随着该网络的建设发展，海尔研发的国际化大大提高了海尔的技术水平，加快了海尔走出国门、参与全球市场竞争的步伐，迅速扩展了海尔的国际化市场。目前，海尔已经通过了全球最严格的6种质量标准，海尔实验室也达到了世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行监测，并获得了全球最主要的6家认证机构的等效许可。
七、摩托罗拉建立的中国研究院对我国企业创新管理的借鉴意义20世纪90年代以来，跨国公司在中国的研发性投资开始有所增长。一些国际著名的大型跨国公司，如微软公司、摩托罗拉公司等，开始在中国设立独立的研发机构。这使得我国企业可以通过与跨国公司的合作或其他渠道，向跨国公司研发机构学习创新管理经验。
摩托罗拉中国研究院于1999年底成立。研究院理事会主席由总公司的首席科学家Dennis Roberson先生、摩托罗拉中国公司的董事长赖炳荣先生担任。研究院还成立了一个顾问委员会，为使中国的研发队伍成为全球研发机构的一个有机组成部分，需要一个和全球的连接机制，公司高层执行官进人中国科技顾问委员会有助于研究院很快地建立全球化的连接。为此，研究院邀请摩托罗拉最高层的执行官担任顾问委员会的成员。同时研究院还邀请了一些中国著名的科学家和知名人士担任顾问委员会的委员。研究院既有从长远目标出发的基础技术研究，也有高级的技术开发，如半导体器件、工艺技术、软件技术、芯片设计，以及产品技术开发和生产制造技术的研究与开发等。从技术能力角度来看，从最底层的半导体器件、材料、工艺、IC设计到2.5G和3G的通讯产品及系统的研制与开发，摩托罗拉中国研究院已经具有了非常完整的技术力量。目前，研究院已经拥有超过1000名的工程师队伍，2001年在中国的科技投资已经达到6400万美金。2001年11月，摩托罗拉在北京召开的全球董事会，批准了摩托罗拉公司在中国进一步发展和推动科技创新这一非常具有挑战性的计划，其内容是：到2006年公司希望在中国能够拥有5000名研究人员，同时投资能够累积达到10亿美元。研究院在中国的技术发展是按照COE（Center of Excellence）的模式来运作的。COE指的是研究院在有选择的几个重要领域里建立并发展中国本地的技术核心力量。中国实验室担负着向全球各地提供重要技术的任务，不仅是全球研究整体的一个重要部分，同时又是推动中国市场与业务发展的重要核心与基础。为了加速技术COE在中国的建立，研究院与全球其他实验室紧密合作，运用它们先进的经验和模式，同时又增加许多能够加速中国本土科技发展的有创新的方式，使得许多研究中心在非常短的时间内发展壮大并成为对全球有影响的技术部分。COE的模式是一个非常重要的发展方向，它使研究院能够集中力量发展其最具竞争优势的方向与领域，并有重点地结合中国本土的技术资源条件去发展并取得成功。所以，无论是摩托罗拉研究院的独特的设立顾问委员会的创新组织形式还是其设定的具有战略眼光的长远创新目标，无论是研究院的科技力量投资还是其COE的创新运行模式，对于我国企业的创新管理都有重要的借鉴意义。
第五节 我国企业创新管理的未来走向
我国长期以来所依托的新的经济环境已经发生根本性的变化，经济全球化使依靠封闭、保护求发展的时代结束了；知识产权的普遍关注也使得照抄照搬和单靠引进获得新技术的时代即将结束，这些变化对我国企业的创新管理提出了严峻的挑战。前面所提到的我国一些领先企业的先进经验，为我国企业创新管理的发展指明了方向。总的来说，我国企业创新管理的未来走向具体表现在以下几个方面。
1.企业创新的战略由模仿创新战略向自主创新战略转变总体而言，我国企业技术开发基本处于模仿和消化吸收基础上的局部改进水平上，大多数行业和企业还没有掌握核心技术，因而很难进行大的创新。要在新形势下立足，企业必须提高知识水平和技术能力，逐步从模仿创新向自主创新转变。在这一方面，一些成熟产业的领导企业已经大致完成了这一转变，因此可以适当地借鉴它们的经验。
2.创新管理组织由研发职能层向上延伸到企业最高层次在现代创新管理中，创新战略具有相当重要的地位。重大研发项目的选择不仅事关项目的失败，而且对企业战略产生重大影响；研发的系统性和综合性要求进行不同部门的活动集成，这也使势单力薄的研发部门已经无法独立胜任这一管理工作。因此，企业高层管理者对创新管理的重大问题负起重要责任，从创新战略的高度整合企业内部资源与外部资源系统，共同推进企业的创新，完成企业创新策略、流程与资源的系统协调。
3.创新资源管理由以资金管理为主向以人才为核心的管理转变在过去，企业的创新活动注重的是对研究的投入和经费控制，而对其过程缺乏完备的控制和管理。在今天，创新的关键已转变为人才，科技人才成为创新的核心竞争力，科技人才的管理也成为创新资源管理的核心。
4.企业创新实现方式由单纯引进向多元化方向转变企业单纯地依靠从国外引进技术来实现创新已经远远不能满足竞争环境下的发展要求，而应转向创新实现方式的多元化，并探索多种创新模式。例如，与国内外企业、大学、研究院所建立技术开发的战略联盟。随着科学技术的高速发展以及新技术的兴起，许多重大新技术的开发和基础性研究无论从技术力量、资金以及该项目内容的复杂性方面，仅依靠企业自身的力量往往难以承担，因而需要同相关单位组成技术开发的战略联盟，共同承担创新的风险，联合攻克创新的难关。此外，还可以实施技术并购。技术并购是指以获取技术为目的的兼并收购。目前，我国企业的并购多以扩大规模为目的，创新方面的并购较少涉及。但不能忽视这种创新实现方式，因为并购可形成获取新技术和技术能力的有效途径。当然，这些技术获取方式比起单纯引进技术也明显增加了管理的难度，对创新管理提出了新的挑战。
