资源是创新的生命线，如果没有资金、人力以及时间方面的投入，创新就会成为无源之水。创新的资源配置有两个层面：一是如何在整体上支持创新活动，即如何在常规活动与创新活动间划分资源；二是如何在创新活动内部尤其是创新项目间分配资源。此外，从创新的源泉和载体来看，如何做好人力资源的招募和培养对企业创新至关重要。
第一节 创新的资源需求
招聘创新人才需要资金，开展创新培训需要资金和时间，研究开发需要资金，新产品的市场推广也需要资金，可以说创新活动的方方面面都离不开资金以及其他资源的支持。以产品创新为例说明创新项目中的资源需求。
值得注意的是，由于创新的种类不同，所处的行业不同，创新中的资源（资金、人力等）支出的环节也可能不同。例如，金融等服务类创新在研发阶段投入相对较少，在市场测试、基础设施配备及市场推广中投入较多，而医药、材料等领域的创新支出主要发生在研发阶段。
要全面完整地统计公司在创新活动中的投入总量，是一件比较困难的工作，因为与创新有关的支出环节很多，而且有些支出（如培训支出）很难确定是常规投入还是创新投入。于是，为了便于统计和分析，理论界和企业界常常通过公司的研发投入来判断其创新投入。一般而言，在制造行业，研发支出占整个企业创新支出的1/3到1/2；在服务行业，研发支出常常低于整个创新支出的1/3.
创新投入的总体水平影响着公司的整体发展。一项针对美国企业的调查分析表明，无论哪个行业，凡是技术创新的投资率（研究与发展支出占销售收入的百分比）不低于4%的企业，都有明显的高增长率，而投资率在3%～4%之间的企业，其长期增长率在80%的时问里不低于美国国民生产总值增长率的一半，而投资率低于2%的大企业的增长率则明显低于同期美国国民生产总值的增长率。尽管与其他投资相比，创新投资具有更多不确定性和风险性，很难保证创新的投资量与投资收益成正比，尤其是特定的单一项目，但经验证据还是反复表明，企业要推进创新，必须先做好资源投入工作。据统计，1996年，OECD国家的企业在研发（R＆D）上的投入已达到3000亿美元。福特、西门子、IBM和微软等大公司每年都要支出数十亿的研发经费。
创新投入的来源是多渠道的，有部门资金、公司资金、合作伙伴的资金等，而且不同的资金构成会影响创新主体的表现。例如，3M公司研究中心的资金原来有2/3来自公司拨款，其余来自与公司各事业部或外部客户的合同；而现在，75%的资金都来自于这些合同，这样既能保证公司与各事业部的技术和知识连接，又能加强基层创新机构对公司一级创新机构的费用监督。
除了对研发部门的直接投入外，为了在全公司范围内鼓励员工的创新活动，许多公司还建立各种“创意基金”或“种子基金”（3M公司的“阿尔发计划”就是一例），对员工在常规计划之外提出的创意给予资金支持。
除了研发投入外，现实中的创新投入还发生在培训环节，具体项目的商业化过程中以及信息系统的构建等方面，此处不再赘述。
在创新中，有些投入是直接明了的，有些投入则具有一定的隐蔽性，但后者同样会对公司的创新活动产生巨大影响，3M公司的“15%法则”就是一例。所谓“15%法则”，是指员工可以将15%的工作时间用于自己感兴趣的研究计划。有了这一原则，研究人员自由组合进行研究的时间就有了保障。其实，这一法则的含义并不是大家每天都看着表，把8小时中的1小时零12分用于自己的研究，它是员工可以按照自己的意愿自由行事的一种象征，每位员工都可以做他（她）认为正确的事。这条法则最初是指3M的实验室人员在喝咖啡时间、午饭时间以及业余时间可以自由进行规定任务以外的研究，后来又扩展到可以占用工作时间。实际上，有的研究人员花在业余研究项目上的时间远远超过了15%，而有的则不到，还有的一点工作时间也不占。因此，数字本身并不重要，重要的是其中传达出的信息，如果你有个好主意，想花时间进行研究，那就全力以赴地去干。员工个人在这15%的时间里可以积累到大量的有关创新的知识和经验。
科宁公司的Sullivan Park研发实验室也鼓励员工利用公司的资源以及工作时间从事自由的创新活动。该实验室要求所有科学家把每个星期五下午的时间都用于尝试“有点儿疯狂的想法”。这一制度被称为“周五下午的实验”。这一制度不仅允许科学家们从事上级所不知道的项目，而且允许他们做那些已被上级否决了的项目。例如，一个有关基因技术的全新业务领域就是在这一制度下诞生的，这一想法最初被研发主管正式否定，但仍在星期五下午的自由实验中得到继续并取得成功。在这一制度的推动下，Sullivan Park实验室每年都会创造出成百上千种试制玻璃。
创新投入制度形式多样，每个公司都可能根据自身需要设计较为独特的资源投入制度。例如，技术是企业创新中的一项重要投入，为了促进技术共享，使技术资源发挥最大价值，3M公司规定，“产品属于各业务部门，但技术属于公司”，也就是说，各部门有权决定生产什么产品，但对技术却没有所有权，在公司内部，所有技术都可以自由使用。
第二节 创新项目间的资源分配
当公司大致确定了对创新的总体投入（主要是研发投入）水平后，就会将这些资金细化到具体的创新项目中去，此时，就会出现创新项目的筛选问题，因为资金总是有限的，如果对各种项目不加选择地予以支持，必然会产生资金过于分散的问题，从而很难出现具有一定规模或速度、能在市场上取胜的创新突破。因此，对创新项目进行选择，合理分配有限资金，是创新资源分配的主要任务。
一、创新项目的筛选
一般而言，常用的创新选择法有三种：排序法，分类法，主观判断法。
（一）排序法
排序法是指按一定标准排出所有创新提议或项目建议的先后顺序，再根据企业可动用资源状况及各创新项目预计耗资情况，在已排出的序列上划线，在线上的是重点支持项目，需给予优先考虑，线下的则属于不急于落实或发展前景尚不明朗的项目，根据情况只给予少量支持资金或暂不给予资金。3M公司的超优先发展计划是排序法的一个典型例子。
3M公司起先制定了“优先发展计划”，希望有选择地优先发展一些项目，但众多的新项目都想得到资金，结果是优先发展项目的数目成倍增加，使最初的设想起不到应有的作用。于是，公司便制定了另一个更为有效的“超优先发展计划”，“超优先发展计划”每年大约有30个，给那些最有潜力和市场的项目提供研制资金，并且规定了较为严格的选择标准：
（1）在新兴或现有市场上改变竞争的基础；
（2）具有极大的潜在销售额和利润，投资回报率诱人；
（3）优先给予研制资金；
（4）研制速度快；
（5）采用最先进的产品商业化方法。
“超优先发展计划”是3M公司支持具有潜力的研究计划最强有力的管理制度。对于“超优先发展计划”以外的项目，则根据情况给予不同数量的种子基金，并鼓励创新者从其他渠道筹集资金。
（二）分类法
分类法是指将所有创新提议按目标、资源需求、领域等标准分类，然后确定需优先发展的类别以及各类别中需优先发展的项目，然后将可用资源重点投向这些重点类别与项目。例如，如果某企业的创新提议可以按所指向的客户分类，而且某类客户是企业想重点发展的，那么，针对这类客户的创新提议就很可能得到优先考虑与支持。
还可以根据创新所满足的顾客需要的不同类别来分配资源。顾客需要可分为基本需要、运作需要和附加需要。对于顾客来说，这几类不同的需要所代表的紧迫性和重要性是不同的。公司应在考虑自身战略和能力的前提下，根据顾客对各创新项目的评价来决定实施的优先顺序以及相应的资源分配问题。
（三）主观判断法
一种不常见但有时却较为有效的创新筛选方法是，把资源给那些最有热情、最投入、最有说服力的创新者或创新团队。管理者总是希望找出那些最终能够成功的创新项目，使每一分投入都能得到相应的回报。但是，对创新项目的判断，尤其是在初始阶段是很难作出的。正如James March所说的，“不幸的是，有远见的天才创意和欺骗人的疯狂想法之间的界限，只有在历史书而不是实际生活中才变得清晰”。
当管理者无法从现有的资料中判断各创新项目的成功概率时，一种较为大胆的做法是，评判那些具体操作创新的人。有决心、有毅力、能全心投入到创新工作中去的人，往往会使一个看起来不太有希望的项目最终成功。亨利·福特有一句名言：“如果你认为你能行或者你不行，你都是正确的。”成功的创新者往往十分自信和执著，他们相信自己所做的事，并且会运用技巧去说服周围的人相信自己是正确的。
在3M公司威望极高的研发部主任比尔·科因的一项重要工作就是给那些有潜力的产品开发项目分配资源。他是这样说明自己的选择标准的，“我要看发明人是否热情高涨，希望发明人同时能够参与产品的开发。我们不会奖励那些只提出想法却不将产品推向市场的人”。
值得注意的是，当企业为了避免资金过于分散而集中资源支持重点项目时，也要避免将赌注押在个别几个项目上所可能产生的风险。创新的分散化，尤其是在早期阶段，能最大限度地探索可能的创新领域，提高企业创新成功的可能性。成果显著的创新性公司（如3M公司）总是保持多项创新试验在公司内同时进行。由于人们知道并不是每个试验都能最终成功，于是便在组织中形成一种鼓励尝试、不惧失败的氛围，激发了员工们敢于承担风险、勇于创新的精神。此外，无处不在的创新尝试提高了公司创新成功的几率，因为公司并没有将赌注押在一两个项目上。就资源配置来看，在创新的早期阶段，在一项创意或试验尚未显示出较为明确的前景时，公司只需提供少量资金维持创新试验的进行，并不需要大量投资。因此，公司在配置可动用的资源用于创新活动时，要在早期与后期、在点与面、在普遍受益与重点突出中掌握平衡，不要将资源全部投入在有限的几个项目中，增大公司承担的风险，也不要过于分散资源，使那些急需资源的、有潜力的项目得不到足够的支持。
二、影响资源分配的其他因素
一般而言，对创新项目的投资都是分阶段、分批注入的，并非一次性拨付。而且，随着创新项目的逐步推进，对财务及人力资源的需要通常是不断增长的。通常，技术及业务方面的高层经理以及公司的外部合作者要定期对创新项目进行评估，据此作出随后的资源分配决策。
由于创新项目的资源分配是一个反复进行的连续决策过程，创新项目获得资源支持的难易程度就会受多种因素影响，例如公司资金充裕度、外部市场环境、管理层对创新项目的前景判断以及项目领导者的努力等。以通用汽车公司的电动汽车（Hybrid-electric Vehicle）项目为例，该项目始于1969年，后因技术问题中途搁置，直到1980年代末，研究部门的两名经理重新发现了解决问题的途径。1989年初，这两名经理运用自己可支配的资金组成了技术评估小组，而且得出的评估结果十分理想。于是他们向研发部主管汇报了情况，研发主管也认识到这一突破的重要性，并说服公司高层拨出大量资金用于支持该创新项目。两年后，该项目已进人到一边继续攻克技术难题，一边开始开发产品原型的阶段。但是由于公司的销售额和市场份额的下降，该项目面临失去资金支持的困境。为了挽救这一项目，两位项目负责人向公司所有管理人员做了一次创新展示活动。虽然展示活动很成功，但研发部主管还是通知该项目负责人因资金有限不得不停止这一项目。然而，一位观看了创新展示的公司高级管理人员事后与研发主管进行了磋商，认为无论如何都应支持这一项目。于是，这一创新获救了。一个月后，公司研发主管向美国联邦机构的一位高级官员展示了这一项目，并引起了他的兴趣，不久便获得了联邦资金的支持。
从此例中可以看出，虽然公司可能就创新问题制定资源分配制度，但实际操作过程中，依然会有不确定性因素和突发性因素影响某一创新的资源获取过程。
第三节 突破性创新的资源配置
资源配置方式对企业在哪类创新成功、哪类创新失败影响很大。在企业中，每天都会有关于新产品、产品的新应用、新技术和新市场的构想出现，大多数构想的实现都要有人力和财力资源。因此，在很大程度上，一个公司表现出来的创新方式是其资源配置方式的反映。
对于创新过程中的资源配置有两派不同的观点。资源依赖流派基本上从公司外部来解释公司对创新活动的资源配置方式。这一观点的支持者认为，公司战略选择主要受外部因素制约，为了确保公司生存，除了根据用户和投资者要求给创新项目配置资源外，管理者没有力量做其他任何事情。Cooper等学者发现，当企业遇到有竞争威胁的技术出现时，主要的应对措施是提高投入强度、改进当前用户使用的传统技术，这些用户能在短期内提供公司生存的所需资源。
另一个以Burgelman为代表的流派认为大多数增加容量、开发新产品或新工艺的提议是在较低的组织层级上形成的。他们发现在项目之间的资源分配，在很大程度上由中层经理决定对一些项目给予支持而取消另一些项目。Bower发现，风险管理和职业发展管理与资源配置过程紧密相关。因为对于有抱负的管理人员来说，如果支持了不成功的项目，职业发展的代价将非常大。因此，他们倾向于支持产品需求有保障的那些项目。
Christensen等人将这两派观点结合起来，认为影响公司内部创新活动资源配置的关键在于，是否存在明确表达出对该创新有需求的当前用户。也就是说，如果公司最强大的用户对产品有改进的期望和需求，就会影响公司内哪些创新提议可以分配到足够资源以开发必需的技术能力，决定公司将会或不会把这些创新定位于哪些市场，然后决定公司在该新技术上的最终商业成功或失败。当重要客户有需求时，就会产生足够的动力，使大型的有实力的公司发动并成功执行技术上很难的创新，即使这些创新要求的能力与他们最初拥有的完全不一样。当提议的创新是满足相对冷僻或新兴的市场上的少数用户的需求时，由于这些用户不能提供公司成长所需要的大部分资源，即使所需要的技术成本较低，由于没有形成必要的支持动力，所提议的创新也会因资源匮乏而难以成功。
Christensen和Bower以磁盘产业为例，研究了领先的老牌公司在面对突破性技术时的资源配置方式。首先，开发突破性技术构架的工程师一般都是在受雇于领先的老牌公司时利用非正式资源实现这一创新。他们的工作通常是自发的而非由管理层确定。其次，公司的营销部门用系统的市场需求检验来评价新磁盘，把产品原型给已有产品的主要用户看，要他们评价新产品。这些用户对这种突破性磁盘没有兴趣，因为它们不能满足现有构架下的更高性能要求，现有用户需要的是沿着现有性能轨道前进的新磁盘。因此，营销经理不愿支持突破性技术，提供悲观的销售预测。通常由于突破性磁盘定位于新兴市场，初始销量很小，而且由于这些新产品在生命周期的早期阶段性能并不突出，预测的毛利率也低于领先的老牌公司的要求，公司财务分析人员也会反对这种突破性项目。因此，在接下来的资源配置过程中会收回资源，使突破性项目成为无米之炊。再次，为了响应当前用户的要求，领先的老牌公司的营销经理积极推动可供选择的改进性项目。这些项目提供用户想要的产品，定位于大型主流市场，产生维持增长的销售额和利润，而且比突破性技术投资的风险小得多。通常，那些遭受了挫折的老牌公司的工程技术人员会组建新的企业，开发突破性产品构架。一旦新企业在新市场找到运营基础之后，就对创新产品进行持续改进，以快于新市场要求的速度提高磁盘容量，很快便在性能上超过已有市场的要求。那些原有市场的用户最后会接受他们曾经拒绝的新产品。当更小尺寸的磁盘开始侵入老市场时，一开始控制这些市场的老磁盘制造商会把曾束之高阁的产品原型拿出来，以稳固自己的市场。但是，已经错过了发展的最佳时机。
渐进性和突破性创新的事后风险与回报非常不相称。从技术上来看，许多渐进性创新不仅风险大而且成本高，但是由于它们能很好地满足已有用户的已知需求，因此市场风险很低，资源很容易就被分配给这类创新。另一方面，在磁盘行业，虽然突破性创新在技术上并不是一个重大难题，但是因为没有足够大的可见市场，这些投资被认为是非常冒险的，在资源分配时处于劣势。
企业在创新活动中的资源配置很大程度上受外部组织尤其是其主要客户的制约，因为这些组织提供了企业生存所需的资源。而用户发挥作用的机制是促使资源流向满足当前需求的创新，而这些创新往往是渐进性创新。因此，如何在技术变革和竞争中合理配置创新资源是一个战略性问题。虽然用户等为企业提供资源的组织力量强大，但是如果企业内部的决策者有清晰的发展战略，能够充分理解用户需求、创新动力和资源分配之间的关系，平衡渐进性创新和突破性创新、现有市场和新兴市场间的关系，还是有可能合理利用有限的创新资源的。
第四节 创新中的人力资源
“公司的核心是人，我们能否取得成功就要看我们的员工是否具有成功的能力。”创新工作是由人完成的，因此人力资源制度将是促进企业创新的一项重要制度。本部分将主要通过一些有代表性的公司的具体实践来讨论与创新有关的人力资源制度。
企业在设计人力资源制度时，首先要确定一些指导性原则，即希望人力资源制度在组织中实现怎样的效果。例如，3M公司认为员工是公司价值最大的资源，是公司赖以达到发展目标的主要“途径”。围绕这一认识，3M公司为制定人力资源制度确定了以下指导性原则：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；尊重个人权利，经常与员工进行坦诚的交流，主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；冒险与创新是公司发展的必然要求，要鼓励员工充分发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由，要在诚实与相互尊重的气氛中鼓励和支持创新；通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力；提供公平的个人发展机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现应按照客观标准进行衡量。
在制定人力资源制度时，还应充分界定人力资源部的职责，因为大部分人力资源制度均是由人力资源部制定并执行的。例如，3M公司将本公司人力资源部的职责划分为以下几个方面：招聘创新者，识别、发展与保留高潜力的雇员，工作表现管理，落实革新管理技巧，加强知识更新，发展领导能力等。所有这些职责都与创新活动关系密切。
本部分将主要从招聘制度、培训制度、晋升制度等方面分析如何通过人力资源管理促进企业创新。
一、招聘制度
将是促进企业创新的一项重要制度。本部分将主要通过一些有代表性的公司的具体实践来讨论与创新有关的人力资源制度。
企业在设计人力资源制度时，首先要确定一些指导性原则，即希望人力资源制度在组织中实现怎样的效果。例如，3M公司认为员工是公司价值最大的资源，是公司赖以达到发展目标的主要“途径”。围绕这一认识，3M公司为制定人力资源制度确定了以下指导性原则：尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作的工作环境；
尊重个人权利，经常与员工进行坦诚的交流，主管和经理要对手下员工的表现与发展负责；冒险与创新是公司发展的必然要求，要鼓励员工充分发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由，要在诚实与相互尊重的气氛中鼓励和支持创新；通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力；提供公平的个人发展机会，对表现优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现应按照客观标准进行衡量。
在制定人力资源制度时，还应充分界定人力资源部的职责，因为大部分人力资源制度均是由人力资源部制定并执行的。例如，3M公司将本公司人力资源部的职责划分为以下几个方面：招聘创新者，识别、发展与保留高潜力的雇员，工作表现管理，落实革新管理技巧，加强知识更新，发展领导能力等。所有这些职责都与创新活动关系密切。
本部分将主要从招聘制度、培训制度、晋升制度等方面分析如何通过人力资源管理促进企业创新。
一、招聘制度
人力资源管理的源头是招聘，招聘是外部人员进入企业的关卡，通过这一关的人将正式成为企业的组成部分之一，对企业的业务开展、创新以及发展产生影响。因此，招聘是企业人力资源管理中的一项重要的制度安排，不同的招聘制度将为企业引入不同的新鲜血液。在企业不能轻易辞退员工的条件下，例如在许多欧洲国家，招聘制度的重要性就更为显著了。因为如果企业聘人不当，它将很难通过解雇来纠正这一失误。
当企业希望推进内部创新活动时，可以考虑聘用具有创造力和创新精神的新人，这些创新性人才或多或少都具有一些共同特征。此外，聘用具有特殊背景或较为独特的人也可能激发企业内部的创新活动。
（一）创新性人才的特征
创新性人才会表现出一些共有特征，在这一方面，3M公司进行了一番研究。
3M公司组织招聘人员和技术代表成立考察小组，会见并分析公司内成果最多的25名创新人员，寻求创新性潜力所具有的特征，以用于筛选求职人员。目前，从中总结出的一些共有特性已成为3M招聘员工的主要标准之一。考察小组的一位成员还将此次考察的发现扩展成一本名为《聘用创新者》的手册。考察小组的结论虽然并不是绝对准确和完全可靠，但它有助于招聘人员在招聘过程中寻找一些与创新有关的特定品质。
3M公司常常以提问的方式来发掘应聘者是否具有以上创新特征，他们最常问的问题是：你小时候都做过什么东西？你认为这个产品的原型是怎样做成的？当你解决问题时遇到的“陷入僵局的情况”是什么？你是如何处理的？
有些公司认为只要招到想法多、点子多的员工就能促进本公司的创新工作。但创意再好、再多，如果不能落实，也只不过是空中楼阁。那些脚踏实地、充满热情、不屈不挠、设法实现创新的人才是公司的真正财富。
（二）人员选择的多样性
在顺利开展公司当前业务的同时培养支撑未来发展的创新点，是现代公司生存和发展所面临的两项要务。但是，这两项要务对公司的要求是不同的，前者要求公司能以稳定、成熟的方式开展工作，后者则更强调创造性和多样性。工作都是由人来完成的，两种不同的要求对公司如何招聘合适的人员提出了难题。
在招聘过程中，管理人员往往倾向于选择那些能认同公司价值观、具有适合公司需要的技术和知识背景、能按“正常”思维解决问题的人。以这种标准筛选出来的人员一般能迅速适应公司环境，并能以公司期望的方式开展工作，保证了公司业务运作的稳定性和持续性。但这种招聘标准也存在一些问题，例如人员的趋同性局限了公司观察、分析问题的视野，雷同的知识和技术背景减少了解决问题的途径的多样性，处理问题的惯常思维排除了另辟蹊径的可能，这些问题都是公司开展创新工作的障碍。为了能使公司实现常规工作与创新事务间的平衡，达到尽量兼顾、不偏废，公司的人员招聘应强调多样性，以及在多样性之上的求同存异。下面将简要讨论人员多样性中的不同表现形式。
1.“迟钝者”
许多公司在应聘者中努力寻找那些反应迅速的聪明人，这些人能很快适应环境，能快速领会做事情的“正确方法”。但是从事创新工作的企业或团队也需要一些较为“迟钝”的人，这类人在理解和学习做事情的惯常办法上速度较慢，常常会忽视或不愿轻易接受主流性观点。这些“迟钝者”对创新工作是有帮助的；否则，每个新员工很快就会成为现有员工的完美模仿者，减少了发现新问题、提出新想法的几率。
“迟钝者”包括两类人，一类是自我意识很强的人，另一类是敏感性较差的人。不太敏感的人很难从他人的行为、言语、表情中捕捉到如何“正确”行动的线索，正因如此，他们不太容易受惯例影响。这一特点可能会使上级以及同事们头痛，但却可以扩展一个组织中观察、思考、表达以及操作问题的思路。十分敏感的人很容易发现他人的想法，为了不引发摩擦，他们倾向于说别人想说的事，做别人想做的事。而不太敏感的人则常常会说和做他们认为正确的事，因为他们没有注意到或不愿理会其他大多数人的想法。自我意识很强的人也会按照自己的想法独立思考和行动，因为他们相信自己，不太顾及别人的反对和批评。
发明激光打印机的施乐研发人员Gary Starkweather就是一个自我意识很强的人，他有强烈的冲动去做自己认为正确的事。作为一名光学研究人员，Starkweather于1968年受雇于施乐。他坚持认为新的激光技术比通常的白光能更快速、更清晰地打印图像。但施乐的“白光”研究人员们却屡屡以不可行以及太昂贵为由否决他的提议。Starkweather通过一个又一个实验来回答他的主管和同事们提出的反对意见，但主管依然试图阻止他的研究工作。最后，他不得不向高层管理人员抗议，称研究部门的教条主义正在破坏他的好想法和事业。于是，他被调到施乐的另一个研究中心。1974年，他把自己的想法转化成可以商业化的产品，1977年正式面市，该产品成为施乐历史上最畅销的产品之一。
2.不同技术背景的人
雇用不同技术背景的人也是产生创新火花的一种办法。以创新出名的美国奥古斯汀医疗设备公司，从各种剧院雇用了许多道具设计人员做产品开发工作。虽然这些人起先完全不具备有关医疗设备的任何专门知识，但他们能很快进入角色，为公司创造了许多颇有潜力的新产品。这些研发人员在剧院工作时，通常只有五个星期左右的时间为一台表演设计、制作场景和道具，在表演开始前必须完成，而且要确保可靠性，表演结束后就将所有道具拆除，开始为下一部演出做准备。这种工作背景使这些开发人员在创新中注重时间性和可靠性，动手能力强，而且在工作完成后（无论成功与否），能较快投入到另一项任务中去。
Design Continuum公司是一家产品设计公司，在这个以创新求生存的行业中，它通过聘用具有各种不同背景的人来创造新点子。它聘用的工程师有专业或业余的雕塑家、木匠、摇滚音乐家等。它的两位出色的设计师，一个曾是在大街上和地铁里搞创作的涂鸦者，另一个则曾是飞机修理技师。多样化的经验给了公司更广阔的空间和机会去尝试新方法和新思路。
发明了非常热销的吸尘器的英国Dyson Appliances公司总裁James Dyson认为，他的公司之所以能发明许多成功的新产品，是因为公司直接从高校聘用毕业生，这些刚踏上工作岗位的学生没有受到任何公司的积弊的沾染，他们脑海中没有约定俗成的套路和惯例，他们会凭借自己的想法探索和尝试各种可能的选择。在创新过程中，对相关领域的无知有时是一种优势，尤其是在创新的早期阶段。那些不知道事情应当如何处理的人，往往不容易受先人为主的观念所左右，从而更可能开辟出一条全新的道路。
3M公司在其早期历史中，曾招募了许多在农场长大的人，他们都做过各种事情，包括机械修理等。3M公司前总裁威廉·麦克奈特和其他有影响的许多管理层人员都在农村长大。
新鲜血液能激发公司的活力。多年前，当花旗银行打算拓展其西半球的消费者银行业务时，时任该业务主管的爱德华·霍夫曼（Ed Hoffman）从消费者产品行业中聘用了一批具有创新精神的管理人员，组成一支拓展业务的骨干队伍，鼓励他们打破常规寻求突破。霍夫曼希望这些人能把他们在消费者产品领域中的经验运用到较为保守的银行业务中。结果是，一些来自通用食品公司、曾从事宠物食品经营的管理人员成功地为花旗银行消费者银行业务引入一系列突破性创新。
二、培训制度
许多研究与分析表明，一个受过良好教育和培训的、见闻广博的员工团体更有利于加强创新能力。随着现代社会知识更新速度的加快，合理的培训制度的重要性也日益显现。各种培训和发展计划不仅能够补充和提高员工的专业技能，而且能够帮助他们发展相互沟通、配合的能力，从而为构建富有成效的创新团队奠定基础。此外，培训也是突破僵化的思维模式的最佳手段，这类思维模式常常阻碍着人们的创新之路。通过精心设计和恰当实施的培训计划，能帮助管理者以及一般员工改变旧的不利于创新的思维方式。
一般来说，以促进创新为目的的培训有三个层面：员工整体的知识培训；创新团队的专门培训；管理者的培训。
（一）员工整体的知识培训
知识是创新的基础，企业在技术、组织以及市场等方面知识的总和反映了企业创新的潜力。因此，以提高员工知识水平、完善员工知识结构为目的的培训制度，将提升企业整体的创新潜力。
知识因其种类和内容不同，所适用的培训方式也有所不同。对知识做了简单分类，并指出了每类知识可采用的获取方式。
所列知识类别及获取方法外，现实中还存在多种多样的培训方式。例如，3M公司旨在把销售人员和科学家的经验、见识和程序思想传输到世界各地的辅导计划。3M公司为了扭转中国分公司关键部门雇员更替频繁的问题，采用了一项名为“三/三/三”的辅导计划，即3名美国销售代表前往中国，去辅导他们的中国同行，为期3周，每年3次。此外，另一个典型计划是，将3M公司的企业科学家定期派往海外实验室，这些科学家在海外召开各种技术研讨会，并在那里待相当长一段时间，足以对当地有发展前途的年轻雇员产生充分影响。3M公司的企业科学家都有相当多的发明、专利以及成功商业化的记录，这能够鼓舞年轻研究人员的士气，激发对公司的自豪感。
对从事跨国经营的大企业来说，有一项知识也不可忽略，即语言。3M公司在30多年前就成立了语言社。如今，它每星期开设66节课，共教授15种语言，有将近70名志愿教师，会员总数接近800人。在其不懈努力下，不同语种、不同文化、不同国别的员工间的交流大大加强，为创新活动开创了更广阔的合作空间。
（二）对管理者的培训
1.3M公司的领导能力发展项目
3M公司高级管理层发起一项研究项目，专门识别与确定公司中最优秀的领导所具有的品质，旨在建立一个有助于评估并发展3M公司下一代领导人的机制。3M公司希望重点发展世界级的领导，这样的领导应该勇于支持创新，并善于扶持创新人员。
经过精心设计的70次采访，通过对受访领导的例证、关键时刻的表现以及其他事迹进行分析，项目小组总结出了12项具有共性的领导能力：
①远见与策略；
②智力因素；
③思想成熟与判断能力；
④有发展前途；
⑤以客户为取向；
⑥鼓舞他人与建立同盟；
⑦放眼世界；
⑧业务状况和工作成果；
⑨职业道德与人格完整；
⑩培养创新；
培养创新：行为样本
（1）创造一个能够支持个人和组织充分发挥其创造性的气候，激励员工勇于进取的首创精神，宽恕挫折，使个人和组织能够尽可能地吸取经验教训。支持在开创业务的过程中，尽量熟悉情况，采取理智的冒险。
（2）指导雇员，并与雇员合作，全面发展与佐证他们的想法和创作，通过推销使其走向商品化。
项目小组将此次调查的发现和总结编写为一本名为《领导能力简介》的手册，用于指导3M公司500多名主任以上级员工，为领导与其直接下属之间的结构性对话提供了一个框架。对此，项目负责人的想法是：“我们想让执行官大会的成员们以《领导能力简介》为参考，去和他们的下属部门主任商量如何设定预期目标以及鼓励开放式对话。我们宁愿让它继续演化发展，而不去过早地规定它的用途，通过这种方式，每个人都可以参与进来，使其继续发展。《领导能力简介》的目标在于找到一个讨论与发展的方法，它有一定的结构，但并不复杂——并没有过多的策划设计。我们希望以复杂的方式运用简单的工具，而不是以简单的方式运用复杂的工具。在我们的创新过程中，这一点时有体现。”
2.对管理者的创新培训——西门子的实践
如果公司中来自不同产品门类和不同地区的人员能协同作战，共同开拓新方向、新领域来满足顾客需要，那么这个公司，尤其是大型跨国公司，将在创新活动中收获巨大。但公司往往会被内部已形成的惯例和本位主义束缚住手脚。为了推动创新工作，公司会在内部展开宣传活动，鼓励人们尤其是管理人员打破部门界限，积极与其他部门合作，寻求新的业务增长点，但结果常常并不理想，因为大部分人是风险规避型的，他们宁可在熟知的领域开展常规工作。
如果是一个小公司的话，它可以在组织发展过程中去聘用具有创新精神的管理人员。但对于一个相对成熟的大企业（例如西门子公司）来讲，它已拥有成百上千的管理人员，除了设法改造这些管理者外，别无选择。
西门子公司的管理者培训计划始于20世纪90年代末。当时许多公司已建立了课堂式学习课程，让管理者学习各种创新案例和现实问题的解决方法。但西门子发现要改变人们的行为，仅靠书面学习是远远不够的，要设法打破他们局限性的本位主义思想。于是，在进行短暂的课堂学习后，公司将参与培训的管理者组织成一个个团队，参与实际创新项目。项目内容由团队成员自己确定，在项目结束时团队应能提供可衡量的结果。项目时间通常为四个月左右，虽然这点时间对完成一个真正的创新项目来说并不够，但公司的目的并不是让团队提供一个有结论的完整的书面报告，而是要让他们真正参与到创新实践中去。
当团队确定了他们要开展的创新项目后，他们必须聘请一位“指导者”——通常是创新所涉及的业务领域中的高级管理人员，这位管理人员可以拒绝团队的邀请，有些团队不得不经过多番努力才能请到指导者。但更困难的是得到那些可能受这一创新项目影响的管理者的支持。例如，公司在南美的一支团队计划将设备与相关服务（如发电设备与设备维护服务）分开，单独开展出售西门子服务技能的业务。当他们想建立一个公司的设备服务能力数据库时，遇到了麻烦，承担当前服务工作的设备部门不愿提供相关资料。为了获得资料，该团队采用了各种方法，从说服对方合作到请求高层经理帮助等。直到团队向地区服务经理们说明，这一创新将加强而不是弱化他们的地位时，才使工作有了进展。其他参加创新培训的团队也都或多或少经历过类似的困难。为了实现创新，每个团队都在努力思考如何使那些对项目不感兴趣，甚至是感到受到威胁的人支持创新工作。
项目结束后，几乎每个参与者都认为对创新工作以及组织现状有了深刻认识，而且切实体验了实现自己创新想法的过程，认为在创新中虽然要经历一些困难，但并没有先前设想的那样充满风险。这一培训计划赋予了管理人员们参与创新的勇气与经验。
三、职业发展制度
企业的人力资源管理要善于有效地把组织目标与员工个人的职业发展目标结合起来。在这一方面，合理的职称评定体系和职业发展计划既能对创新者的贡献给予应有的承认，又能不断调动创新者的积极性与创造性，是企业创新中的一项重要制度安排。本部分将通过实例来讨论主要的创新者——研发人员的职称评定与职业发展制度。
（一）微软的职称评定制度
微软公司技术职称共分15级，由低级向高级晋升，必须基于上级主管对该员工的考评，考评每年有两次，一次主要确定能否晋级，另一次确定该年度此员工奖金与股票的多寡。考评的主要内容是该人员所承担项目的量与质，如软件编程的错误率等，由高一级主管作1～5分的评定。一般连续三次评定为4分以上可考虑晋级，而连续两次评定为3分或3.分以下的员工，很可能被公司淘汰。
（二）波音公司的职业发展制度
波音公司晋升制度中的一项有特色的安排是技术研究员制度（Technical Fellow）。波音公司的高级技术人员分为三级：高级工程师、技术副研究员和技术研究员。评价和晋升这些技术人员的标准是：
①技术知识与判断力（15%）；
②技术行为或决策的效果（15%）；
③创造性和创新精神（15%）；
④技术管理和计划能力（10%）；
⑤研究与完成项目能力（10%）；
⑥技术领导能力（10%）；
⑦技术传授和辅导能力（15%）；
⑧建议和咨询能力（5%）；
⑨沟通能力（5%）。
每级的晋升都有明确的要求。其中，高级工程师在评分中必须达到55分以上，并在波音公司工作3年以上，比例为工程师总数的25%；技术副研究员的评分为70分以上，在波音有5年工作经验；评分在85分以上的技术副研究员可以考虑升为技术研究员。
四、其他人力资源制度
除了招聘制度、培训制度和职业发展制度外，人员委派制度也能对企业创新活动产生影响。此处以3M公司的委派制度为例。
3M公司的海外分公司技术总监传统上都是从总部派出的，他们在赴任以前一般都一直在总部圣保罗的研究机构工作。这种制度安排有利于美国与其他国家间技术信息的交流。目前，随着技术中心的扩散，派驻人员的国家背景也开始出现多元化。此外，由他国派驻美国也是3M公司的一项重要委派制度，除了由世界各地分公司派驻圣保罗和奥斯汀的正式雇员外，来总部作短期访问的雇员也在增加。大量雇员由他国派驻美国有利于研究人员学习特定的技术，并与3M公司的美国技术机构建立联系。这些人员在驻美期间可以参加产品改进和合作设计等活动，更重要的是，当返回本国后，在跨国技术交流与创新方面，他们就会成为关键的联系与协调者。在诸如日本或德国那些重要的海外研究机构，一些具有核心作用的科学家已经延长他们的驻美时间，他们在技术知识和研究程序方面培养共同的基础，并进而加快了相互间新信息与新思想的传播速度。这种互相渗透的派驻制度有助于增强不同背景的创新者间的交往能力、语言能力、对工作方法的理解以及信息与思想的共享。
