惠普创始人比尔·休利特曾说过：“你将无法管理你所不能衡量的事物，能实现的总是那些能得到衡量的事情。”
创新审计是以评价和度量为基础，找出创新的目前状况和期望状况间的差距，确定问题所在和需改进的环节，进而提供可提高创新水平的信息，促进创新管理的改善，提高创新绩效。
第一节 创新审计的系统框架
创新审计是指在一定框架和思路指导下的具有系统性的创新衡量与评价制度，而不是几个独立指标的简单汇总。因此，企业在制定创新审计指标前，应首先确定适合本企业的创新审计指导思路，即通过建立模型或分析框架来说明之所以设计或选择某些创新考核指标的原因及各类指标所反映的主要问题。
一旦企业确定了自身的创新审计思路，就可以据此设计出具体的创新考核指标体系。这些指标应具有高度的可度量性、可比较性和直观性，能切实衡量企业创新活动的效果与效率。
值得注意的是，所处的行业和创新的性质不同，或者企业的战略定位不同，创新审计的侧重点也会有所不同。例如，一个主要靠出售专利技术的特许经营权获取利润的公司与一个为顾客提供技术服务的公司，在创新审计指标的设计上就会存在差异。前者可能十分重视专利的数量、专利的市场潜力等专利指标，后者则可能更重视客户对自己技术能力的评价及满意度。
一、能力角度的创新审计框架
创新能力审计主要侧重于对企业创新潜力的评价，通常要涉及这样几个问题：在所提供的产品、技术和服务以及生产体系中，企业已经表现出的创新性如何？企业当前的战略和创新能力之间的匹配程度如何？要支持其发展战略和竞争战略，企业在创新能力方面还需要有哪些提高？
创新不仅依赖技术方面的能力，也依赖制造、营销、人力资源等方面的能力。因此，创新能力是促进和支持创新战略的组织特性的全集。它既存在于企业的整体层面也存在于企业的业务单位（Business Units）层面。从业务层面来看，创新战略的决策重点主要包括进入市场的时机、技术领先或追随、创新范围、创新速度。从企业层面来看，由于要考虑如何使企业创新能力整体大于各业务单位创新能力之和，因此其战略重点包括：组合多业务单位的创新能力而产生的新产品、新服务的范围与速度，在企业层面的研发工作基础上形成新业务的范围与速度，进入时机。
无论是业务层面还是企业的整体层面，有五类重要的能力要素影响着创新战略的实施，即：
①可以用于创新活动的资源；
②从创新角度理解竞争对手战略和产业演化的能力；
③理解与有关技术进展的能力；
④影响创业行为的组织与文化环境；
⑤战略管理能力。
我们可以通过建立一个创新过程模型来系统考虑所有可能影响创新或反映创新绩效的因素，并据此设计创新审计指标。我们可以把这一模型称作创新审计的对象模型；围绕这一模型提出各种详细问题，这些问题将帮助考核者判断创新实施状况的好坏，再将这些问题转化为具体可以衡量的指标。此外，还应制定一个创新审计应用过程，说明审计的具体实施办法。
两个比较出名的以过程为基础的创新审计模型均诞生于英国。一个是英国国家经济发展办公室制定的“创新管理工具箱（Innovation Management ToolKit）”。另一个是由伦敦商学院的齐萨（Chiesa）主持制定的“基于创新过程的创新审计框架（Processbased Innovation Auditing Framework）”。
四、运行机制角度的创新审计体系
有学者认为企业创新基本上由三大子过程构成，即创新决策、创新实施和创新实现（王明友，1999）。创新决策涉及各种资源的分配，创新实施涉及创新的效率问题，创新的实现则通过创新效益反映出来。根据这三大子过程，创新考核可以通过对资源、效率和效益的衡量来实现。
按照这一决策、实施、实现三阶段运作模式，企业创新的审计评价指标体系可。
第二节 创新的奖励
激励理论强调，对人们行为的认可和奖励能激发人们继续行动的热情，在创新活动中也是一样。创新审计的目的之一就是为奖励创新者提供依据。如果创新的预期奖励与创新者实际得到的奖励一致，创新者就会感到满意，认可公司的奖励制度，并继续以这些奖励制度知道自己的行为。如果员工认为实得奖励比预期奖励要少，他们就可能感到不公正，并降低对奖励制度的信任度，进而消极地调整自己的创新行为。
一、3M公司的创新奖励制度
3M公司设立了20多种奖项来奖励在创新中表现卓越的员工。其中，最高荣誉是当选为卡尔顿协会会员。有限奖项每年授予一次，而进入卡尔顿协会则是在3M公司得到承认的最高荣誉。获奖者不仅要在技术上有所创新，还要在与他人共享技术方面有所作为，其中就有罗杰·阿普尔多恩（幻灯机发明者）、杰夫·尼科尔森和发明利贴便条的阿特·弗莱。3M公司的其他一项奖项则授予那些在技术发明、工程创意以及工艺技术等方面有突出贡献的人。“金色步伐奖”就是重在创新的实际应用——即销售额超过1000万美元。1997年，3M公司又设立了“发明家奖”，主要奖励那些利用“15%”工作时间开发出新产品和市场的个人。现在，该奖每年授予10位有贡献的人。公司认为：个人的灵感和努力是3M公司创新的核心和灵魂，个人具有给新思想和新产品赋予生命的能力是3M公司的一大传统，也是公司业务蒸蒸日上的一大源泉。
二、花旗银行的创新奖励制度
三、其他公司的实践
除了完全针对创新的各种奖励制度外，公司的薪酬制度也会对创新产生深远影响。第一资本银行所有高层经理和40%的普通员工均将其大部分年终现金奖金换为公司股票期权，公司总裁更是将其所有报酬转换为公司股票期权。这一强激励薪酬制度，配合以公司其他有效制度安排，使第一资本银行以创新精神闻名于世界银行界。
四、创新失败与创新惩罚
奖励常规工作的方式应该与奖励创新工作的方式有所不同。
当受过良好训练的员工按常规程序操作却出现失败时，其原因要么是因为培训有问题，要么是激励不够，要么是领导失误，等等。
但是，将这一推理或判断方式运用到创新活动中，就可能压抑创造力的释放。有关创新的各种理论和实践均证明，在产生一些好创意的同时，不可能不产生一些最终失败的创意。时代华纳的前任董事长斯蒂夫·罗斯（Steve Ross）有一个观点：应该解雇那些没有犯过错误的员工。
企业对待创新失败的态度对企业的整个创新工作意义重大。
如果过于计较失败并经常惩罚失败，尤其是创新早期阶段的失败时，就会打击员工的创新积极性，使其不愿承担风险。因为真正具有创新性的事物必然会有一定的失败率，不能因为某个想法不可行就认为提出该想法的人应受惩罚。
但是，并不是所有的创新失败都不应该惩罚。对于一个希望营建创新型组织的企业来说，最不能容忍的失败是懒散和没有行动，这种失败是值得惩罚的。学者Dean Keith Simonton从多项研究中得出的强有力的证据是，创造力源于行动。他认为，无论是作曲家、画家、诗人、发明家，还是科学家，在任何行业中，创造力都是工作量的函数。这一发现表明，观察人们是在做些什么还是什么也没做，也是评判从事创新工作的员工绩效的一种方式。对于那些只说不做的人，公司应给予一定惩罚。
