在经济全球化与信息化背景下，我国企业面临的创新挑战愈来愈严峻，所处的创新环境越来越开放。我国企业能否在这一新形势下通过塑造创新能力来打造竞争优势，将日益取决于我国企业能否构建合理的企业内部创新管理系统。这一系统应不仅能充分调动企业的内部创新资源，而且还能积极利用外部网络和体系所提供的创新机会。
第一节 创新的组织制度
在传统的职能制企业中，创新任务主要由研发部门承担，创新决策权往往掌握在高层管理者手中。这种组织制度的缺陷主要在于：首先，使企业无法利用一线员工的创新潜力，虽然这些员工可能比组织中的任何其他人都更了解顾客需求；其次，容易在各职能部门间树立障碍，减缓信息沟通与流动，阻碍创新产生；再次，使创新大多局限在产品与服务领域，忽略了公司内部的工艺、流程、制度等方面的创新；最后，传统的官僚科层制很容易使一个好的想法因某一个人（尤其是管理者）的误解和偏见而被扼杀。
在企业推进创新的努力中，第一要务就是构建合理的组织制度。大部分成功的创新在组织上均有五大特征：①一个勇往直前的项目号召者（通常是创新发起者或创新项目负责人），他相信这一创新的价值和重要性，无论遇到什么困难，他都要设法推进创新；②一个职位足够高的项目支持者，他能动员组织为项目提供资源（人力、资金、时间）；③一个互补的出色团队，既有能提出想法的具有创新头脑的人，又有经验丰富的实战者；④一个合理的决策流程，能使创新项目及时得到评估、批准和资源支持；⑤一个合适的项目组织模式，使创新能以合理成本顺利实现商业化。除①外，其他特征或多或少都是企业可以控制的。企业可以通过设置创新负责人、创新委员会等职位或机构来支持创新；可以通过组建优势互补的卓越的创新团队来落实创新；可以设计合理的创新决策流程来推进创新；可以选择合适的组织模式来提高创新工作的效率。就第一条而言，虽然企业无法控制创新发起者的个人特征，但依然可以通过慎重选择创新项目负责人（创新团队负责人）等方式来推动创新。
一、企业内部的创新机构
（一）企业研发机构
研发机构是企业创新的一个核心阵地。随着企业规模扩张和竞争全球化，为了最大限度地获取竞争优势，大企业往往不只设立一个研发机构。例如，佳能在5个国家设有8个研究所，摩托罗拉在7个国家设有14个研究所。这些同属一个公司的研发机构形成了研发网络，但是研发网络的组织模式是不尽相同的。根据公司研发机构的特点和研发机构间的协调制度，研发网络可大致分为两类：星型网和蛛网。星型网的典型特点是有一个协调中心，一般位于公司本部的中央研发机构，它负责各研发机构之间知识和信息的汇总、处理和传播，各研发机构问的关系一般通过它来协调。蛛网结构的典型特点是各研发机构间可以进行直接沟通和交流，但较高层次的交流和整个网络的协调一般还是通过中央研发机构。
根据设立目的，企业研发机构可分为技术搜寻型研究机构、当地开发型研究机构和实验研究型研究机构。技术搜寻型研发机构的主要任务是监测当地技术进展和市场状况，一般建于技术比较发达的环境中。例如，华为公司在美国硅谷、爱立信公司在美国加州，都建有这种技术搜寻机构。当地开发型的使命主要是为公司分布于世界各地的生产和营销机构提供技术支持，把公司研发中心或其他研发机构开发的产品针对当地情况进行适应性开发，同时也做一些信息搜寻活动，为公司研发提供市场与技术信息。例如，宝洁（P＆G）公司在广州、贝尔公司在上海建立的研究所。实验研究型的主要任务是为公司开发基础性、通用性产品和工艺技术，为全公司研发网络提供技术支持，它开发的技术可以通过各种途径为其他研发机构所用。这种机构又可分为两类：一是专业性研究所，负责开发某一技术领域的、可在全球运用的新产品和新工艺，一般有较强研发和创新能力，如北方电讯（Northern Telecom）
在北美的一个研发中心集中进行公司大部分开发，各地研究所在其研究基础上进行当地化开发；二是综合性研究所，负责开发可以为全球各研发机构运用的基础性技术或通用技术，为全球研发机构提供技术支持，如西门子公司总部的研发中心，负责研究规划和各研究机构的协调。
以上所讨论的是比较典型的研发机构的模式和功能定位，实际运作中的研发机构则具有多样性和复杂性。例如，3M公司的研发机构分为部门实验室、高级实验室和中心研究实验室三类。部门实验室与客户和已经开发的产品紧密结合，满足当前的需要；高级实验室则在3～10年的时间内开发特定的技术群体；中心研究实验室则主要致力于长期的技术开发。
研发机构的设置并非是固定不变的，许多公司都在根据环境变化和自身需要不断地调整研发机构，使研发机构的组织结构呈现动态性。例如，最近3M重新调整了先前的研究结构，希望为发展技术平台提供更加明确的责任界限。于是技术中心取代了高级实验室，并吸收了中心实验室的一些功能。每个技术中心负责开发一个或多个技术平台，同时为产品寻找新的用途。为了防止各业务部门只负责客户联系和具体产品开发、实验室则专门进行研究的思维定式。3M规定：技术中心自主开发新产品，部门实验室不应该挡在技术中心和客户的中间；所有实验室都对大家开放，部门经理有权享有公司的全部实验室；长期研究项目也可以为短期开放项目提供帮助。这种组织制度的主要目的在于不断创新，防止各业务部门对自己当前的产品结构产生满足感，防止研究人员一味研究技术而不考虑产品的相关应用。
在3M公司力图同时强化其研究机构的技术开发与应用能力时，在电子和通信行业中又兴起了将研究与应用相分离的研发机构改革浪潮，使研究工作日益向公司总部集中，主要探索不同技术的交叉结合可能产生的新突破，而研究成果的市场开发工作则主要在业务部门层面展开。例如，Sandoz公司在1994年初将业务发展部从研发部中分离出来，Glaxo公司在1993年底也进行了同样的机构变革。联合信号公司（AlliedSignal）为其总部研发部门重新定位，寻找三大主要业务（工程材料、汽车零件和航空器材）各自的技术活动间可能存在的协同作用。
（二）创新决策委员会
创新决策委员会由公司高层管理人员组成，定期举行会议，审议各种创新提议，尤其是那些非单个部门能力所及的跨部门、跨公司甚至跨国家的创新项目。创新决策委员会能加快创新的审批速度。具体来看，委员会将确认创新项目的目标、方向、实施步骤、时间表，明确责任，分配创新所需资源，提名组建创新实施团队（有时还成立项目顾问委员会），督促各有关部门给创新以必要支持，评估创新结果，批准奖励措施等。创新决策委员会必须由公司最高一级的管理人员构成，因为绝大部分创新均要涉及资源投入、部门协调等复杂问题，只有高层管理人员有足够的权力调动公司内部资源，有效协调部门与部门间关系。在West和Anderson（1996）对27家医院的高层团队所做的调查中发现，高层团队的构成及运作程序能在很大程度上预测企业的创新情况。他们认为：在一个组织中，对促进创新或阻碍创新最有影响力的团队是高层管理团队，他们负责战略制定、组织运转等重大问题。
通过创新决策委员会来审议创新提议有诸多优势：
①委员会的决定具有足够权威性，便于创新的开展和落实；
②创新者只需对创新提议做一次充分的说明与分析；如果没有委员会，就要分别向每一个具有决策权的高层管理人员解释该创新提议以获得批准与支持；
③因为主要高层管理人员均在场，任何问题都可以共同讨论解决，而不是无休止的协调；
④因为决策过程更省时，创新成本得以降低，时效性增强，顾客满意度也可能得到提高。
⑤创新决策委员会不一定是一个特别重新设立的组织，它完全可以与现有的管理层会议或管理委员会重叠。例如，完全可以在每星期（根据每个公司的实际情况）例行的公司高层管理会议上讨论各种创新问题。
（三）创新负责人
创新负责人的主要职责是协调和推动公司内部的创新活动，例如协助创意的产生和创新的落实、维护创新流程、加快变革速度、促进人们之间的创新沟通等。因此，创新负责人从根本上说是公司内部的创新促进者、协调人和宣传者。具体来看，一个公司的创新负责人的职责主要有以下方面：
①初步评估各种提交上来的创新提议（可通过建立顾问委员会来协助评估）；
②为创新委员会准备各种信息与资料；
③帮助创新者或创新实施团队得到必要的资源；
④协调创新中各相关部门间的关系；
⑤排除各种可能阻碍创新的障碍；
⑥考核创新业绩，提交总结报告；
⑦起草创新奖励方案；
⑧保证创新流程的顺利运转；
⑨维护创新网站（前提是公司设有创新网站）；
⑩建立公司内部创新刊物；
一个公司的创新负责人职位可以是专职的，也可以是兼职的，根据各公司的具体情况而定。无论是专职还是兼职，该人选必须真正重视创新、热爱创新，愿意为推动公司的创新工作贡献自己的时间、精力和热情。而且，因为创新负责人的大部分工作都属于协调性质，例如协调部门间的关系、协调资源在项目间的分配、协调创新团队等，创新负责人的人选必须是在公司内具有一定影响力，能力普遍受到大家认可、善于协调人际关系的精英人士。例如，花旗集团的前任创新主管就是在整个集团享有盛誉的花旗银行前总裁维克多·马内茨。此外，为了能顺利开展创新工作，创新负责人还必须是一个优秀的游说者，让公司上层认识到创新是公司在激烈的竞争中生存发展下去的一项必要的经营原则，并进而积极支持创新；否则，如果公司高层并不真正重视创新，也未能在资源方面给予必要支持，创新负责人的职位也就形同虚设。
对于一个规模较大的公司来讲，仅设一个创新负责人是远远不够的，为了能全面推动整个公司的创新活动，应建立一个创新负责人网络或者称为创新协调员网络。在总公司一级设立创新主管，在各分公司、子公司任命分（子）公司一级的创新负责人，甚至还可以在级别更低、规模更小的营业部、办事处等机构设创新联络员等。同样，这些创新职位既可以是专职的，也可以是兼职的，根据创新工作量和组织的需要而定。
创新负责人网络的建立，有利于公司内部各机构间交流创新工作经验，协调一些跨机构、跨部门的创新项目，把在A公司成功实施的创新项目移植、借鉴到B公司，上级创新主管可以指导和支持下级创新负责人，各创新负责人还可以联合举办创新论坛等大型活动。花旗银行的创新负责人网络即定期举行电话会议，每季度组织一次地区碰头会议，每年组织一次全体大会，以协调创新工作、交流创新经验。创新负责人网络的建立和顺利运作能以超越个人的团队力量大大增强整个公司的创新氛围，推动整个公司创新活动的展开。
（四）企业创新中心
企业创新中心的设立主要是为了管理那些与公司现有业务不易协调的突破性创新项目。一般而言，创新中心是一个专职机构，具有较强的独立性，能减少公司原有官僚科层体系的影响，培养并监控有潜力的创新项目。企业创新中心在各企业中的表现形式是不同的。例如，杜邦成立了新事业发展部，为技术突破与市场机会牵线搭桥，Nortel Network公司则成立了风险事业部（Business Venture Group）来接受、评估和发展那些无法获得现有部门支持的全新创意。
对企业的创新活动而言，专门成立的创新中心有如下优势：它可以通过培养创意搜寻者和有经验的早期评估委员会来捕捉不易被现有部门接受的突破性创新；它可以组建和训练创新项目团队，为项目团队提供各类咨询，例如如何获得所需资源、如何了解市场、项目评估的标准是什么、如何与其他业务部门以及高级管理层协调关系等；它可以组织和培训项目顾问委员会（一般而言，针对每一个独特的突破性创新项目均应设立一个专门的顾问委员会）；决定何时将一个项目转移到合适的企业部门中去，这些部门可能是企业现有业务部门，可能是专门为此项目设立的新部门，也可能是独立出去的新公司，创新中心还应为顺利推进这一转移过程组建转移团队；创新中心还应聘用和培养那些善于在充满风险和不确定性的突破性创新环境中发挥才能的人。中心将为创新从其开始到商业化提供全程监控和管理，为企业积累和培养管理突破性创新的经验技能，为企业高级管理层提供绩效考评标准，而且可以通过建立相关的知识管理系统来说明开发突破性创新及其市场所需要的时间和资金。
二、企业内创新活动的组织选择
对于特定的创新创业项目，究竟以何种形式予以组织，不仅关系到该创新项目的成功率而且关系到企业内部的管理协调性。根据战略重要性和业务的相关性，在对创新项目进行评估后，公司管理层必须对采用何种组织形式做出决策，以平衡新的业务机会和原有业务之间的关系。
（1）直接整合。如果创新业务的战略重要性高，运作相关性也高，可以把新业务整合进公司的主营业务。这种整合必须考虑到组织中的阻力，因为在产品概念或产品工艺方面的根本性变革可能会改变整个公司的战略定位。
（2）新产品部门。那些战略重要性很高、运作具有部分相关性的新业务，可以考虑在整个系统中建立一个独立的新产品部门，公司的日常管理能够监控该业务的执行发展情况。
（3）专门业务单元。当战略重要性很高而运作相关性很低时，要创建专门致力于从事新业务的业务单元（如全资子公司）。这一方面可以在管理上和战略上给予该新业务足够重视和控制，另一方面可以避免其与现有业务的直接冲突。
（4）微型新风险部门。当战略重要性不确定性而运作高度相关时，这样的创新项目可以在基础比较稳定的现有部门中出现，项目管理者可以在规定的预算和时间内自主制定战略，不受当前的、部门的甚至是整个公司战略的限制。运作上的强相关性可以有效利用现有的资源、能力和技术。
（5）新风险部门。在战略重要性不确定且运作仅部分相关时，可以将公司中与该创新业务有关的部分以及通过外部获得的资源集中起来，成立内部风险部门。运作上的联系可以相对宽松，但是应充分利用和转换公司内部的相关知识和信息。
（6）独立的业务单元。战略重要性的不确定以及运作上的低相关性使这类创新项目可以采用多投资方的组织形式。公司可以在把一部分股权出让给合作方和风险投资者的同时保持项目控制权。以后既可以将这一独立的业务单元作为全资子公司整合到公司内，也可以完全摆脱该业务。
（7）培养和契约。当创新提议与公司的运作能力有很强相关性，但是如果这一创新在战略上对企业的发展无足轻重，可以考虑协助创新者创建自己的企业，并与这些新企业建立长期契约合作关系。
（8）契约。最终运作相关性的降低，培养的可能性也在降低，但是仍然可能与脱离本公司的新创企业建立良好契约关系。
（9）完全放弃。当战略重要性和运作相关性都很低时，完全放弃是最佳选择。
第二节 信息制度
信息是创新不可或缺的必要条件，无论是技术信息、市场信息，还是资源（人力、物力）储备信息均对创新的产生和实现都有着至关重要的作用。甚至，从某种角度来看创新活动本身就是一种信息活动。在创新过程中，人们收集信息、加工信息、生产信息并传播信息。只有在及时获得有用信息的基础上，才能使创新活动有效地进行。
以创新构思或创意的产生阶段为例，虽然突发奇想等偶然性因素在信息发现和产生中扮演了不可低估的作用，但是通过制度化方式来扩大信息来源、提高信息针对性，同样会大大促进创意的产生。在企业内部，可以建立建议制度，鼓励科研人员、销售人员、行政管理人员等提出创新或改进建议。日本丰田公司就建立了这样一种制度，它声称公司员工每年提出约200万项构思，每个员工平均约35条，其中85%得到了贯彻执行。3M公司的“15%法则”既是一种资源分配信息，也是一种信息制度，它通过鼓励员工“干私活”来发现有希望的创意。在企业外部，可以通过与顾客、供应商、竞争者、学术界的信息交流制度，来获得有价值的信息。原美国通用电气公司的电视产品部，就通过建立设计工程师与最终消费者间的会谈制度来得到新的家用电器产品的构思。美国外科设备公司的绝大多数外科手术器械也是在与外科医生的紧密合作中研制出来的。
企业的信息制度要以一定的信息工具为依托。一些最常见的信息工具包括会议（如正式会议、座谈、非正式聚会、电话电视会议等）、提议、调研、因特网（包括局域网）等。以这些信息工具为依托的信息制度包括员工提议制度、会议制度、外部调查制度（例如花旗银行的“顾客之声”VOC调查）、网站制度、顾问制度等。除了这些较为正式的制度安排外，公司还可鼓励员工利用公司提供的条件建立非正式的交流网络，通过不断地沟通、接触和探讨产生创新思路。
一、员工提议制度
企业成功创新的能力对其竞争优势和长期发展越来越重要。虽然有的创新能产生重组产业格局的重大作用，有的创新只是通过渐进型改进来优化生产流程，但所有的创新都有一个共同的基础——人类的创造力。创造力是人类的本质属性之一，只是每个人的创造力的表现形式各不相同，或者有些人比另一些人表现得更具有创造性一点。从企业的角度来看，每一位员工都有提出具有创造性的、能为企业带来价值的想法的潜力。管理人员的主要任务之一就是要释放员工的创造力，捕捉有价值的想法并将它们运用到实际运作中去。
许多研究日本企业的文献均指出，日本企业的成功主要建基于他们能系统地捕捉并运用人们的创造力，以此促成在质量、生产率和其他运作领域中的巨大进步①。虽然西方企业也有不计其数的创新，但他们在系统性地培养并利用员工的创新性想法上普遍显得较为欠缺。他们往往十分重视那些被认为最有创造性、最聪明的个别的人，同时却忽视了其他大部分员工的创新潜力。
迪斯尼公司每月都要举行一次“创意论坛”，鼓励公司员工提出新的吸引顾客的方法。波兰的北部银行集团（Banknorth Group）推行了一项名为“愚蠢的规定”的制度，邀请员工指出公司里他们认为很愚蠢的规定，如果公司接受了员工的建议，废除或调整了相关规定，提出建议的员工将获得小额奖金。这一活动大大推进了公司的规章制度改革。
为了能充分挖掘并利用广大员工们的创造性，员工提议制度（Employee Suggestion Systems）不失为一个好的选择。据统计，在提议系统和提议者奖励上平均每支出1元，能带来13元的收益（Shair，1993）。员工提议制度并不是一个新鲜事物，1898年，伊斯曼·柯达公司在美国建立了第一个正式的提议制度（Matthes，1992）。首例有记载的员工因新产品提议而受到奖励的，是1928年美洲银行对旅行者支票提议的奖励（Trunko，1993）。有效的员工提议制度在当今时代越来越重要，因为企业要不断适应持续变化且日益复杂的竞争环境。无法创新求变将成为企业走向衰落的捷径。员工提议制度为企业提供了一种低成本、高效率的途径，将所有员工包括进来，充分挖掘他们的创造性。员工提议制度还能通过展示管理层对创新性想法的真正关注来激发员工的创新精神，使企业保留住那些很可能跳槽或自己创业的优秀员工。
有效的创新提议制度必须建立在员工的动力之上。根据Amabile的研究，内部激励通常比外部激励对个人创造性的影响大。但他们同时也发现一个人所处的社会环境是影响其创造力的重要因素，外部激励能促进个人的创造性过程。据此，一个能极大地促发人的创造力的员工提议制度应该是一个既能促进内部激励，又能提供外部激励，而且能强化社会环境因素的制度。以下，我们将根据弗罗姆的期望值理论来构建有效的员工提议制度的基本框架。
期望值理论是一个得到大量实证研究证实了的较为普遍的激励理论。该理论认为，员工从事某项工作的动力受三个主要因素影响：一是对能否完成任务的能力的判断，二是对完成任务是否就能实现一定目标或结果的判断，三是对奖励的评价。我们将从这三个方面入手分析如何构建有效的员工提议制度。
1.强化员工对自身能力的认知
人们总是更有信心和动力去参与他们认为自己有能力做的事情。认为自己具有创新能力的人也往往表现得更具有创造性（Ford，1996）。
为了尽可能广泛地收集公司员工的各种创新提议，公司可设计界面友好的创新提议表，便于员工填写和说明自己的创意。创意提交表可以是印刷版的，也可以是电子版的，关键是要让所有员工都能方便地取得。创意提交表还必须由专人负责收集整理，供创新负责人做初步评估和审议。花旗银行新加坡分公司的创新提议表是电子版本，任何员工都可以从公司网站上下载该表。创意提交表界面良好，可反复修改，上面还注有创新主管的各种联络方式，并保证在最短的时间内给创意提交者以反馈。一个需要注意的问题是，员工提议不能仅仅停留在提出一个几句话就可概括的简单设想上，提议者必须在提议表中对创新的成本、风险、时间、人力投入甚至合适的人选进行初步说明。这一方面便于管理者评估创意，另一方面敦促提议者认真考虑自己的创意而不是草草提出一个想法。
公司还可在网页上提供与在线帮助及其他信息渠道相连的超级链接，设计电子布告栏，为员工开辟讨论创新想法的电子聊天室，这些均能为员工参与创新提议活动提供帮助。当员工提出自己的创意时，即刻给予确认和回复能带给他们一种成就感。尽量不要直接拒绝创新提议，而是鼓励提议者更为明确地阐述或完善自己的想法。传播公司中发生的成功的创新故事，也能给予员工近距离的震撼，鼓励他们亲自体验成功的快乐。事先制定的各种创新奖励制度也能产生鼓励员工参与的效果。最后，管理者应定期公布已正式采纳并将实施的创新提议的情况。对暂时不能采用或无法实施的创新提议，应向提议者做好解释工作。
2.提高员工对行为结果的预期
当员工认为他们的行为将带来他们所期望的结果时，创新激励会很大。当员工能监督创新提议流程，看到整个过程是按一定步骤逐步推进时，他们更容易相信自己的提议得到了合理地处理。此外，让提议者了解创新决策过程，尽量减少决策中的个人偏见和偏好，也能树立整个提议制度的公正性与公平性。应任命一位管理者（可以是创新负责人，也可以是创新负责人的下属）负责管理创新提议流程，还应组建跨职能小组协助其工作。他们的主要任务是寻找适当渠道合理评估创新提议，保证给予提议者及时的反馈，在员工认为自己的提议得到不公正评估时，为其提供帮助。有效的提议制度应允许员工质询制度或流程本身，并为提议者与评估者提供沟通的便利。此外，管理者还应通过定期调整评估人员等方式，防止可能出现的不公正现象。当然，允许提议者以匿名的方式提交建议也是一种保护提议者以及保证公正性的途径。
3.提高员工对奖励评价
激励的一个最基本问题是提供给成功者的奖励是否对其有吸引力。对一般人而言，成功完成一项任务的奖励对其越有吸引力，他在执行任务时就会越努力。因此，提供有吸引力的奖励将会促进人们对提议制度的参与。有些企业的提议制度设计了奖励种类目录，如果提议被公司采纳，员工就可从中挑选奖励的方式。奖励目录中涵盖的种类越多，创新提议者得到他所期望的奖励的可能性就越大。此外，根据创新提议为企业带来的价值或收益，按比例奖励提议者，会产生较大的激励效果。当创新提议对公司的贡献越大，提议者得到的奖励也越多时，奖励的数额将被看作是证明提议者能力的一个指标。而且，按比例奖励也会鼓励员工提出质量更高、更有价值的创新提议。
一个有效的创新提议制度，不仅能为企业提供大量的创新建议，而且能为企业带来真正有潜力、有巨大价值的创意。好的创新提议制度所具有的快速决策、合理评估等特征，能加快从创新性想法到企业收益的转化过程。而且，通过激发员工创造力、推动合作、合理评估创新建议等方式，创新提议制度将有助于培养一种重视创造力与创新的企业文化。
二、内部会议制度
企业内部会议制度包括各种专业研讨会、论坛等，它是一种有多人同时参与的信息交流制度，是创新产生的一种重要途径。在内部会议制度方面比较具有代表性的是3M公司。
3M公司的技术论坛为其创新活动提供了肥沃土壤。该论坛是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都在开展各种活动。技术论坛于1951年正式成立，目的是鼓励信息的自由交换，为3M的研究人员相互交流心得和解决疑难创造了许多机会。技术论坛1998年的主席西蒙·冯谈到成立这个组织的目的时指出：“那里的技术是大家共享的……这是3M员工互相联络的一种方式。”
斯科奇缎面胶带的发明人帕特·哈格就是技术论坛的常客，他认为这个组织对自己的工作产生了巨大影响：在3M，你可以从相互交流中受益无穷，那里经常举办研讨会和座谈会，有难题是件光荣的事情。你可以邀请其他人帮助你，这些人十有八九可能会派不上什么用场，然而他们拥有许多思想和观点值得你借鉴。这种集体思维非常重要。
技术论坛下设分会和委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理学分会、生活科学分会和产品设计分会。3M的任何一个员工只要有500美元就可以组建一个自己的分会。各个分会经常举行一些座谈会，讨论各自技术领域内的问题。一般来说，这些都是为技术人员举行的科学会议。当讨论机密问题时，听众就只限于技术论坛的成员，一般情况下，各种研讨会都对公司全体人员开放。
虽然技术论坛的最初目的是鼓励技术交流，但并不是所有的分会都以技术问题为核心。现在，技术论坛的负责人鼓励各个分会讨论商业需要、管理问题等。例如，知识产权分会主要面向的就是专利权律师。
（1）接口科学/分析分会：“固体接口的光谱特性：问题与解决办法”。
（2）模型与模拟/聚合物分会：“线性聚合物的多分散性分子基本模型”。
（3）磨料/聚合物分会：“塑料和聚合物稳定剂产品的阻燃问题”。
（4）工艺分会：“回射的基本原理”。
（5）无机物/有机物分会：“纳米材料”。
资料来源：欧内斯特·冈德林：《创新沃土》，华夏出版社2001年版。
虽然技术论坛由志愿者组成，但3M的管理人员也提供一定数量的资金，并设立管理董事会对技术论坛及其预算进行管理。董事会成员可以从高级管理人员那里获得大力支持，每年选举一次，每月召开一次会议。此外，每个实验室都选派一名代表进入技术论坛评议会。评议会每月召开一次，制定计划，并代表技术人员向3M提出建议。董事会要对技术论坛进行重大改革则必须得到评议会委员一定数量的支持。
技术论坛规模最大的会议是为期两天的“年度大会”，每年9月举行，地点在圣保罗的3M总部。会上，3M的每个实验室都设立一个展台，如果哪个实验室的技术发明被其他部门采用，公司则给予该实验室一定的奖励，因此，大家都踊跃参加。而且，科学家们都珍惜这个展示各自最新技术创新成果的机会。年度大会就像一个内部贸易展览会，人们可以了解其他部门和技术中心正在研究什么，从而加强彼此之间的交流与互动。例如，3M澳大利亚分公司为当地市场开发出了一种新型抗菌布料，3M中国分公司当时正苦于无法攻克这一技术难题，在技术论坛的年度大会上了解到这一信息后，便与澳大利亚实验室合作生产这种产品。
通用电器公司的医疗器械事业部也定期举行专业会议，邀请本事业部的研究人员和公司总部研发部门的科学家参加。在这些会议上人们讨论一些较为大胆的、具有突破性的想法。会议上的跨领域、跨部门交流促进了创新的产生、完善及随后的协作，并使人们相互了解了他人正在从事的研究。
通用电气公司还推行一种“解决问题”会议制度。“解决问题”是通用电气公司在20世纪80年代早期提出来的。通常是将50个以上的员工召集起来，召开“解决问题”会议，让他们对企业的发展各抒己见。在这一过程开始之前，人力资源部的专业人员通过与员工面谈，询问他们对该讨论的问题的意见，然后找出重要的议题。根据这些调查结果，管理人员选定关键的问题，并提出参加会议的人员。整个活动的中心是两天半的会议。在会议开始时，管理人员需要认可那些已被参加者认同的议题和程序，然后小型团队开始通过讨论这些问题来组建团队。这些团队成员通过不同的角度来进行讨论，综合每个人的知识来寻找解决问题的新方法。在团队合作的基础上，这些团队把他们认为可行的做法向管理层推荐。管理层必须立即对这些建议作出反应。对建议进行否决必须具备正当理由。据称，通用电气90%以上的建议都被采纳。一旦某个团队的提议被接受，这个团队就需要负责实施和检查。这个方法被认为是产生创造性新思维的快速有效的途径。值得一提的是，由于负责实施方案的人员就是提出方案的人员，因此把创新理念转化为行动要更为便利一些。
我国许多企业也在实践中形成了一些行之有效的制度安排，例如昆明制药股份有限公司（简称昆药）的“创新年会”和“创新论文集”制度。昆药从1998年起开始召开全企业范围的技术创新年会，要求企业中各个部门、各个岗位的人员针对自己平时在生产、管理或研发工作中的创新经验进行总结，并根据收到的创新论文的质量选编论文集。《1998年昆药集团创新年会论文集》中就收录了124篇论文，其中43篇全文收录，35篇收录了中英文摘要，46篇收录了论文标题和关键词，内容涉及企业改革、管理、营销、科研、技术、质量和生产等各个层面，对企业内部的各项创新工作进行总结和升华。为了推动这个一年一度的创新盛会，鼓励全体员工参与，昆药还把论文数量和质量作为评选先进、评定职称以及提拔的主要标准之一。
企业中促进创新的信息制度不胜枚举，例如3M公司通过派遣美国总部的科学家到国外同赋有资质的研究人员建立指导关系，以及派遣国外研究人员赴美国工作等方式，通过人员交换制度促进创新信息的交流等。总体而言，企业信息制度的构建，应以实现企业内外部信息的及时、充分交流为目的，形成一个畅通的创新信息沟通网络。
一、创新的阶段性与创新决策
一项创新的产生，一开始可能只是一个十分模糊的构思，经过创新者的不断努力后形成了一个较为明确的概念，然后在部门领导的支持下进一步完善方案使其具有可操作性，最后是提交公司创新委员会批准并予以实施。按照创新发起者和企业内部组织在其中发挥的作用的不同，创新一般可分为三个主要阶段，分别是“涂鸦式创新阶段”、“设计式创新阶段”和“指导下式创新阶段”。这些阶段形成漏斗式的创新筛选和决策过程，经过不断试验和探索、细心观察和评估，在得到认可和批准的前提下，逐渐将较为松散的创新活动转化为更加深入和集中的努力。在整个过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步提高决策的层次，增加人力和资金的投入。同时，约束也将随着阶段的深入而逐步加强，最后，创新项目的实施方案要根据公司经营策略和财务状况来定。
创新分段存在于任何公司，无论是显性的还是隐性的。总有许多创意在一线研发人员或其他员工中产生和酝酿，这是创新的初级阶段；然后，部门领导开始关注其中的一些项目，并给予一定支持；最后是在公司的层面上决定个别重点项目（例如3M的超优先发展计划），并全力推进。
下面将以3M公司为例，说明创新的阶段性以及每一阶段的有利因素与不利因素。
二、创新决策流程
公司中常常会出现这样一种情况：某员工根据自己对市场的敏锐观察和对客户意见的询问，发现公司现在的运作方式中存在问题，并据此构思设计了一种改进工作的新方法。但是，考虑到该创新要涉及多个领域的协调，仅靠该员工一人的力量是不可能实现这一创新的，必须首先得到本部门领导的支持，本部门领导还要与其他部门的领导协调，此外可能还需要高级主管甚至总裁的支持。该员工不得不认真考虑要使自己的提议被最终接纳所要经过的各个环节上可能存在的问题：本部门领导很可能批评我不务正业，因为这一创新所关注的问题并不是我分内的事情；即便部门领导认为我的创意很好，他也可能无暇或懒于推动这一创新；即便他愿意做这件事，考虑到还要与其他部门领导多方协调，而公司各部门向来只各扫自家门前雪，所以这件事的难度也很大；如果真要推系，以及派遣国外研究人员赴美国工作等方式，通过人员交换制度促进创新信息的交流等。总体而言，企业信息制度的构建，应以实现企业内外部信息的及时、充分交流为目的，形成一个畅通的创新信息沟通网络。
一、创新的阶段性与创新决策
一项创新的产生，一开始可能只是一个十分模糊的构思，经过创新者的不断努力后形成了一个较为明确的概念，然后在部门领导的支持下进一步完善方案使其具有可操作性，最后是提交公司创新委员会批准并予以实施。按照创新发起者和企业内部组织在其中发挥的作用的不同，创新一般可分为三个主要阶段，分别是“涂鸦式创新阶段”、“设计式创新阶段”和“指导下式创新阶段”。这些阶段形成漏斗式的创新筛选和决策过程，经过不断试验和探索、细心观察和评估，在得到认可和批准的前提下，逐渐将较为松散的创新活动转化为更加深入和集中的努力。在整个过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步提高决策的层次，增加人力和资金的投入。同时，约束也将随着阶段的深入而逐步加强，最后，创新项目的实施方案要根据公司经营策略和财务状况来定。
创新分段存在于任何公司，无论是显性的还是隐性的。总有许多创意在一线研发人员或其他员工中产生和酝酿，这是创新的初级阶段；然后，部门领导开始关注其中的一些项目，并给予一定支持；最后是在公司的层面上决定个别重点项目（例如3M的超优先发展计划），并全力推进。
下面将以3M公司为例，说明创新的阶段性以及每一阶段的有利因素与不利因素。
二、创新决策流程
公司中常常会出现这样一种情况：某员工根据自己对市场的敏锐观察和对客户意见的询问，发现公司现在的运作方式中存在问题，并据此构思设计了一种改进工作的新方法。但是，考虑到该创新要涉及多个领域的协调，仅靠该员工一人的力量是不可能实现这一创新的，必须首先得到本部门领导的支持，本部门领导还要与其他部门的领导协调，此外可能还需要高级主管甚至总裁的支持。该员工不得不认真考虑要使自己的提议被最终接纳所要经过的各个环节上可能存在的问题：本部门领导很可能批评我不务正业，因为这一创新所关注的问题并不是我分内的事情；即便部门领导认为我的创意很好，他也可能无暇或懒于推动这一创新；即便他愿意做这件事，考虑到还要与其他部门领导多方协调，而公司各部门向来只各扫自家门前雪，所以这件事的难度也很大；如果真要推动这件事就必须总经理亲自出面支持，总经理很可能并不认同这一创新，等等。考虑到这一系列问题，即便认为自己的创意很有价值，该员工也可能打退堂鼓。
如果公司内部没有切实可行的创新决策流程，没有专人来协助各种创新事务的展开，公司的创意再多，常常也只能是创意，无法顺利进入实施阶段，无法成为真正产生价值的创新。由此导致的结果是，员工积极性遭到打击，顾客满意度逐步下降，公司的竞争力受到减损。
为了促进创新，公司必须建立合理的创新决策流程，让所有员工知道可以通过何种途径实现自己的创新提议，哪些人或机构将对创新决策产生重要影响；让创新负责人知道应遵循怎样的程序推进创新决策；让创新决策委员会（或类似机构）的成员知道自己在创新过程的哪一个环节发挥作用，等等。因行业性质、创新类别、企业惯例等因素的不同，并不存在完全相同的创新决策流程。每个企业都应根据自身特点和实际需要构建自己的创新决策流程。一个简单的创新决策流程图，供读者参考。
在该创新决策流程中：
（1）创新者将其创意以特定的文字形式提交给创新负责人；
（2）创新负责人对创意做初始评估，这些评估一般应包括以下内容：初步可行性研究，顾客接受度测试，竞争力分析，财务分析，合法性检验，系统运作可行性分析等。这些分析主要是希望对该创新做一个比较全面的描述和初步评价，为做决策提供基础信息；
（3）如果创意被接受，创新者将得到一定奖励（在花旗银行新加坡分公司是100新加坡币）；
（4）如果没有现成的渠道来落实该创新，创新提议将被递送到创新委员会作决定；
（5）如果该创新不需要上级公司（对新加坡分公司来讲，上级部门是亚太地区总部）批准，创新委员会便可提名组建一个跨职能创新团队来落实创新（创新实现后将有更多奖励）。当涉及更为复杂、难以当场决定的决策时，则需实施团队事后提供更为详尽、客观的报告以资决定；
（6）如果创新提议需上级公司批准，则还需将创新提交至上一级创新委员会审议。
需要强调的是，有关创新的决策流程不是设计出来就可以自动运转的。自动被全体员工接受，它需要有关部门去宣传、去推动，让人们广泛认知、理解，并最终得到人们的认可和采纳。花旗银行新加坡分公司为了在全公司范围内推广其“i2i”创新流程，组织了各种宣传活动。例如，地区首席执行官对全体员工的动员性讲话，任命公司创新负责人督促创新流程的实施，制作各种标有“i2i”创新流程字样的纪念品（例如杯垫等）。
