在现代零售业，大型超市因为其客流量大、辐射范围广、产品销量大，而且又可以成为展示企业形象的窗口，所以已经成为一种最主要的商业形态。
可由此带来的问题是，许多产品想进超市、又不敢进超市。因为超市“店大欺客”，规模越大，进入的门坎——进场费——就越高。
由于担心三签下“卖身契”，许多生产商及供货商望而却步。
“进场费”之争
2002年5月，南昌市某大型百货商场开设第4家大卖场时，要求各供货商必须按照每个品牌1500元的标准交纳进场费，同时按照每户每月450元的标准交纳管理费。规定出台后，立刻遭到众多供货商的强力抵制。
这些供货商认为，按照“惯例”交进场费可以理解，可收取管理费毫无道理。
当“上好佳”食品、“完达山”奶粉、“阿明”瓜籽在南昌地区的供货商明确表示反对后，它们立刻被该商场撤下货柜，并告知，如有回抗，它们在该商场其他3家卖场食品超市的业务也将被终止。
6月19日，离这家大卖场开业还有一个星期时间时，“乐百氏”、“农夫山泉”、“郑新初”等200多种品牌商品的16家供货商结成同盟，表示坚决撤柜。为此，这家商场一下子失去了60%的副食品品牌，从而对顾客的吸引力大大下降，与其“百货”的称谓也不再相符。
在这千钧一刻之际，在多方面的介入和调停下，最后终于以大卖场作出让步、免收相关费用而结束闹剧。
进场费知多少
所谓“进场费”也叫“进店费”，是指供货商的产品要进入超市，事先必须一次性付给超市或在日后的销货款中由超市扣除的名目繁多的进场费、促销费、堆头费等费用。
进场费吓得供货商不敢进超市。
例如，某食品企业的产品两年来一直想进入广东某连锁超市，可是再三考虑之下还是不敢进去。想进去，是因为在广东，连锁超市和大卖场的销售额已经占到城市零售额的一半以上；不敢进去，是因为这些连锁超市的要价太高，该公司不愿意就此签下“卖身契。”
以某著名超市2004年开出的进场费标准为例：
“咨询服务费”：进货金额（含税价）的1%，分别于每季度末结账时扣除；
“无条件扣款”：第一年扣除货款额的4.5%，第二年扣除2.4%；
“无条件折扣”：进货金额（含税价）的3.5%，分别于每月从货款中扣除；
“有条件折扣”：进价金额（含税价）≥70万元时，扣除0.5%；≥100万元时，扣除1%；
“配货费”：每个连锁店提取3%；
“进场费”：每个连锁店收取15万元；
“条码费”：每个商品品种收费1000元；
“新品上柜费”：每个连锁店收取1500元；
“节庆费”：每个节庆日（元旦、春节、五一节、中秋节、圣诞节共五个节日）、每个连锁店分别收取1000元；
“店庆费”：每个连锁店每次1500元（由于是国际知名连锁企业，所以一年要过两个生日，分别为国际店庆日、中国店庆日）；
“商场海报费”：每个连锁店每次2500元，每年至少1次；
“商场促销堆头费”：每个连锁店每次1500元，每年3次；
“全国推荐产品服务费”：按进价金额（含税价）的1%，每月在结账时扣除；
“老店翻新费”：每个连锁店每次7500元，由店铺所在地供货商承担；
“新店开办费”：每个连锁店2万元，由新开店铺所在地供货商承担；
“违约金”：每个连锁店只能按照合同规定销售规定数量的产品品种，每增加或调换1个品种，就要中止合同并罚款5000元。
以上所有金额都不含税，供货商在支付给连锁超市时另外还必须支付其增值税。
该食品企业通过计算，上述费用一年至少要30多万元，可是其究竟能达到多少销量呢，天晓得！
这就是它迟迟不肯进场的原因。因为，如果销售额上不去，即使支付了上述费用还要被“末位淘汰”，最后必将落得一个“赔了夫人又折兵”的悲惨下场。
“进场费”不可能造成双赢
从表面上看，南昌市发生的这起“进场费”事件是供货商销售终端两个渠道成员之间的主导权之争。而实质上，是这些销售终端缺乏造血功能、需要单纯依靠输血才能维持生命表症的表现。
据有关部门统计，在这些销售终端的利润中，有超过一半的比重来自于收取进场费等名目繁多的费用。
因为在商品供过于求的今天，供货商要将商品与消费者见面，就必须通过销售终端。这也是目前供货商有求于大型超市、超市动辄对供货商进行要挟的原因所在。
在这起争端中，虽然最后双方握手言和，其实有了这样的疙瘩，以后要想完全做到“亲密无间”几乎已经变得不可能了。一旦这样的联盟瓦解，或者超市资金链发生危机，关系紧张的历史就可能重演。
法律规范
在美国，类似于这样的纷争出现在1936年。
当时的美国市场和我国目前30万元注册资金就可以成立一家超市一样，进入门槛非常低。
超市需要通过“圈地运动”进行扩张、可是又没有巨额资金进行大规模采购来降低采购成本，于是纷纷向供货商收取进场费等费用，最终迫使全国的中小型生产商和经销商联合向美国联邦法院起诉，由此出台了《罗宾逊波特曼法案》（又叫《连锁商店价格限制法》）。该法规定：
对有可能垄断市场的商家，不允许它向供货商收取进场费；
不允许向供货商要求特殊折扣等不合理费用；
不允许根据供货商的类别采取不同的政策，而必须一视同仁。
在这种情况下，任何一个商家如果缺乏造血功能，需要依靠挤占供货商货款、延长付款期限的办法来“增强竞争力”，这样的企业就毫无竞争力可言。
这正是我们目前面临和要解决的问题。
怎样面对进场费
处于这家食品企业境况的供货商数不胜数，要么他们在门外徘徊，要么就“羊毛出在羊身上”，最终把这些负担转嫁到消费者头上。
道理很简单，“千做万做，蚀本生意不做。”
那么，这时候的供货商又有哪些妙计可想呢？以下对策值得思考：
捆绑进场、分摊费用
这主要是指通过有实力的经销商捆绑自己进场，“借别人的执照做自己的生意”，双方共同分摊费用。
这样做的好处是，一些超市对新供货商所收取的“开户费”就可以被省略了。因为这种“开户费”是按照供货商的户头来计算的。“开户”以后，不管你经销多少个品种，“开户费”都一样，这就为新供货商提供了可乘之机。
由于进场费中的“节庆费”、“店庆费”、“返点”等费用一般都相对固定，并且与“开户”有关，所以省掉了“开户费”，也就意味着可以相应省去上述费用。
这样的“捆绑对象”是不是容易找呢？答案是肯定的。因为和你一样，已经进场的经销商同样希望有人与他们合作，一起共挑担子。既然有这样的好事，又何乐而不为呢？
接下来的问题是，要选择合适的供货商作为“捆绑对象”，而不是“拣到篮里就是菜。”
一般来说，应当选择那些有一定资金实力、手中有几个畅销品牌、与该超市有良好合作关系、能够顺利结款、有较强供货能力的供货商，作为自己的合作对象。
干脆将超市作为经销商
在产品进入超市有困难、需要支付进场费，而供货商又有许多顾虑的时候，这时候同样可以考虑干脆将这些超市作为自己的经销商。
毫无疑问，这时候的供货商也应当给这些超市以各种优惠政策，包括最低的价格、最大的促销支持等。可是与自己所要付出的进场费相比，只要更合算就可以了。
不但如此，由于超市身兼经销商身份，就会更加用心去经营商品，更容易实现双赢局面。
这方面比较典型的例子是，黑牛麦片的营销案例。
黑牛麦片在进入成都市场时就和红旗连锁超市签订协议，把市场推广工作全部交给该超市运作，但要求一年完成×千万元的销售额。
红旗连锁超市接下这个任务后，在100多家分店全力主推黑牛麦片，不但把最好的陈列位置让给黑牛麦片，而且把还没有卖出的售点广告位全部换成黑牛麦片广告。
这样一来，黑牛麦片在没有支付任何进场费的情况下就一举占领了成都及周边市场。
通过代理商联合会进场
还有一种办法，就是供货商与其它厂家、供货商联合进场，或者首先组织当地的供货商联合会、然后共同进场。
这样做的目的是，一方面可以减少进场阻力，另一方面可以降低进场费，更好地维护供货商利益。
例如，2001年山西省以太原市的代理商为基础，成立了山西省代理商联合会，会员单位很快发展到300多家。
它的主要任务是，每当有新超市开业，代理商联合会就代表所有会员单位前往洽谈供货事宜，以协会名义与超市签订“大合同。”
由于以代理商联合会的名义出面，所以代理商能够享受到单个代理商出面所无法争取到的权利。
“大合同”可以明确限制进场费的收费标准，并规定每隔一段时间双方就要对账、以杜绝超市侵害供货商利益的现象。
在“大合同”下，所有会员单位均享受同样待遇，各供货商据此与超市签订买卖合同。
截止2002年末，“大合同”的签约率超过了太原市所有超市的50%。
为超市贴牌定做
既然大型超市的影响力越来越大，消费者信任超市的质量有保证，那么为什么供货商非要打自己的品牌、就不能为超市贴牌定做呢？实际上，这种做法也是供货商的一种有效销售途径。
例如，供货商可以根据超市要求，干脆把自己的产品贴上超市的品牌进行出售。尤其是一些日用品如餐巾纸、洗洁精、毛巾这类商品，有很多就是这样做的。
对于供货商来说，这样做的好处是，不用创立自己的品牌，却可以稳赚加工费。虽然利润率不高，可是却肯定包赚不赔。
更重要的是，这样的加工方式批量大，能够占领更大的市场份额，尤其适合于生产能力过剩的生产商，完全不用陷入想进超市、又不敢进超市的尴尬。
讲究策略，曲线救国
按照同一家超市的进场费收取标准，由于谈判策略的不同，各供货商的实际支付标准会有很大差距。
这表明，谈判策略掌握得好，有利于减少进场费用。
这种谈判策略主要表现在以下三种：
一是以产品抵交进场费。
以产品抵交进场费，是首选策略。
因为这对供货商来说，不但减少了现金支出（现金对供货商是很宝贵的），而且相应降低了进场费标准（因为供货商的供货价中已经包含一定的毛利）。
这方面比较典型的例子是，天添乐食品的营销案例。
天添乐食品在遭遇某连锁引超市对所有品牌都要加收进场费、而又不能降低支付标准的前提下，与超市谈判，要求以产品抵交进场费。
在得到允许后，他们特地选择一种利润率最高（！）的产品支付给超市（总价值10多万元），然后和超市一起开展特价促销活动。
由于该产品本身利润率高，所以实行特价销售仍然有利可图。这样，一方面解决了不用现金支付进场费的问题，另一方面又消化了库存积压。
二是用终端支持减免进场费。
供货商如果直接对超市讲明少交进场费，阴谋往往难以得逞，因为与超市相比，供货商处于弱势地位。可是如果供货商曲径通幽，如提出用终端支持来减免进场费，就很容易获得通过。
终端支持的形式主要有：买断超市户外广告牌、场内广告位，为超市提供或制作相关设施、设备等。
与以产品抵交进场费相比，这种方式同样不用直接支付现金，其中本身同样也包含一定利润。
除此以外，供货商还可以利用提供设施、设备等物品的机会，在上面印上广告，扩大自己的知名度，这等于是额外收入。
三是要尽量把钱用在刀刃上。
同样是费用，有些费用花得“不值”，有些费用就花得“值。”“值”与“不值”的区别，主要看它能否给自己带来销售增长。
具体到进场费而言，哪些费用能够带来销售增长呢？一般来说，堆头费、DM费、促销费、售点广告发布费等都属于这种类型；相反，进场费、节庆费、点庆费、开业赞助费、物损费、条码费等，就不能直接促进商品销售增长。
进行这样的区分后，供货商就应当明白，宁愿把钱花在前者几项费用上也不愿意花在后面几项费用上。道理很简单，要尽量把钱用在“刀刃”上。
开展公关，降低进场费
利用一切可用资源做好公关工作，是每个供货商都非常明白的道理。在现实营销工作中，几乎没有人不这样做。而现在需要直面的问题是，公关工作的实际效果不能忽视，也不能看得太重。
这方面可以做的工作主要是采取各种措施，与超市采购人员多进行沟通交流，培养感情。一旦感情培养成功，随之而来在收取进场费方面就会多少有松动余地。
这方面比较典型的例子是，金色年华食品的营销案例。
为了和各大超市搞好关系，金色年华食品与台湾生产力促进中心联系，专门聘请了台湾的培训讲师，免费为各大超市老总和相关部门经理授课，金色年华负担所有培训和食宿费用。
这样，金色年华轻而易举就和各大超市（包括尚未开张的超市）的有权人物建立了沟通和交流关系。自然，在洽谈进场、收取进场费用方面就“好说”多了。
除此以外，对于一些中小超市来说，通过熟人关系、朋友关系、同乡关系牵线搭桥，或者通过工商、税务、质量监督、卫生防疫等部门“打招呼”，同样可以起到这样的效果。
销售终端增强造血功能的途径
上面是就供货商而言的。
作为销售终端来说，应当明白，靠收取“进场费”事实上并不能增强自身实力，企业真正的竞争力需要通过以下渠道得以增强：
不以规模论英雄，而是要通过精耕细作，扎扎实实打好基础，有多大本事就做多大的事——追求“结实”，而不是“胖”平；
加强自身经营管理，尤其是要向商品采购、物流配送、货品管理要利润，而不是只知道将风险转嫁给其他企业；
提高对商品销售、消费者需求、竞争对手产品结构和价格策略的研究水平，学会低成本、高效率的企业运作；
规模扩张要讲究科学，充分利用自己的优势，收编资产优良、店铺位置好的中小企业连锁经营，而不是单纯依靠资金的力量；
加强内部管理，减少跑冒滴漏，杜绝贪污贿赂、收受回扣等腐败行为，杜绝假冒伪劣产品进场。
