企业管理者最不愿意看到的一件事情是，你的优秀员工离开了你的公司，投入到竞争对手的怀抱。作为一名管理者，一定要明白员工的忠诚度不是与生俱来的，而是要经过精心培育的。其中一种常见的手段就是通过适当的激励措施，使员工能够保持持续忠诚和对工作的最大投入度。但是，仅仅是做了员工激励还远远不够，你还必须进行正确、高效的激励。
如果一个企业制度混乱、奖罚不分，就会造成员工努力和不努力、做得好和做得差都是一样的待遇，长期这样下去势必会打击员工的工作积极性，最后形成吃大锅饭的局面。要改变这种状况，只有制定严格的奖罚制度，奖励先进，惩罚落后。
和许多公司一样，世界最大的光缆制造商康宁公司也难逃恶劣财务状况的纠缠。公司的销售额一路下滑，管理层在两年内裁减了16000多个工作岗位，冻结了所有留下人员的工资。尽管情况恶劣，康宁公司还是决定给那些完成预定目标的员工发放奖金。
为什么在这样恶劣的条件下还要奖励员工？
康宁的答案是，奖励优秀员工是提高生产力和保持在潜在赢利市场中的优势地位的最好办法。奖金数目可能会很少，但是公司最终必须履行诺言，工作表现出色的员工会获得比别人多的报酬。
事实上，薪酬专家们认为当销售状况不理想时，奖励业绩突出者尤为重要。因为企业在发展停滞时期，可以用来分配的薪酬数目有限。所以，有的公司不是给每个员工同样地涨一点基本工资，而是将大部分钱用来奖励杰出员工或最必不可少的员工。
薪酬管理专家敦促企业应利用这个机会，从吃“大锅饭”、“利益均沾”的体系进一步转为比行业内任何企业更充分奖励杰出员工的体系。企业需要的薪酬体系应不仅能吸引杰出员工，而且能激励那些表现不佳的员工。为了达到这个目的，这套体系的设计必须对表现不同的员工区别对待。
但是在具体实施这样一套薪酬体系时，也会出现一些问题。
1.员工表现不同，薪酬理应有别。
绩效评估可以以个人或团队贡献为基础，也可以以部门效益或整个企业的利润或股票价格为基础。评估后，可以以传统的增加工资来奖励员工，也可以通过其他的各种方式，比如一次性或分批发放奖金。
奖励杰出的员工并不意味着只奖励高层人员。企业之所以给中层经理、专业技术人员和计时工人发放绩效工资，就是为了避免因公司发展不顺而导致员工士气低落。
一些专家认为，绩效工资的普遍应用标志着员工薪酬权利时代的结束。那个时代的基石是以“工龄”为基础的薪酬体系，随着工龄增长，工资稳步增加，同一级别或同一工种的所有工人的工资是相同的。
2.改变薪酬政策，传递价值取向。
俄亥俄州立大学管理学和人力资源教授罗伯特·赫尼曼表示，研究表明，只有7%～8%的工资涨幅才足以引起任何员工的注意，“任何低于此幅度的涨工资虽然也受欢迎，但不足以激励员工以更大的热情投身于工作，为公司做贡献。”
威尔逊说：“事实上，企业全体员工每年工资上涨4%是个笑话。”Sibson咨询公司的勒布朗也同意他的观点，多年来，许多企业“搞分配时就像在面包上抹花生酱那样力求均匀。我们为什么要把奖金当基本工资那样分配呢？这样一来，发奖金就等于发基本工资了。我们把自己束缚住了，并且毫无想象力。”
按绩效给报酬不仅是给最好的员工以最丰厚的物质奖励，专家认为，如果举措得当，还能传递重要讯息，向员工表明公司优先考虑的事和价值取向。“薪酬制度是企业和员工之间一个重要的沟通工具，”布雷门说，“现在许多公司似乎忘记了这一点。”
事实上，许多杰出员工并没有收到正确的讯息。华信惠悦最近的一项调查表明，不足40%的杰出员工认为他们比表现一般的员工获得了较高或高得多的工资涨幅和年终奖。这项调查还表明奖励杰出员工的公司，财务状况良好的比例要比其他公司高68%。
不幸的是，只有少数公司能做好这件事。因为传统的奖金是为奖励员工过去所做出的贡献，而绩效工资是为了激励员工将来做出贡献，更加难以把握。因此，学者和顾问们认为绩效工资在许多公司里都没有很好地被理解和执行，希尔说：“甚至财务人员也没有认识到绩效工资的潜力。”
3.做好实施准备，员工参与设计。
企业不愿意充分利用绩效工资的原因是，担心把钱从一个或一群员工那里夺走，去发给另一个员工或另一群员工，会引起内部分裂或使士气大挫。员工通过相互交流会知道谁拿了高报酬。
改变任何薪酬制度是要冒风险的，最大的风险在于趋于平庸。如果企业不能给杰出员工以足够的奖励，你的明星员工很可能会跳槽，而那些普通或比较差的员工会认为留在这里还挺不错。
企业采取绩效工资的另一个障碍是，企业想通过薪酬制度达到什么样的目标。布雷门认为：“企业业绩差的一个征兆就是不能有效地设定目标。薪酬制度不能解决企业制定目标的问题。”如果企业目标不明确，薪酬制度便无法设计和执行。
此外，企业文化的设计也必须为接受这种薪酬制度做好准备。科罗拉多大学的管理学教授戴维鲍肯说：“首先要构建一个高绩效的企业文化，当企业文化出现各种变化后，改变薪酬制度就变得顺理成章，具备了合法性。”
在康宁公司，员工的参与对于奖励制度的制定和实施非常重要。这个制度被命名为“目标分享”：公司为每个部门的员工制定特定的绩效标准，每年做一次重新评估，如果员工完成了预期目标，就可以得到预定的报酬。
分享目标并不等同于分享成果，后者指员工在基本工资之外，还可分享部门或公司利润的一定比例作为奖金。而且，个人、小团队或大团队可以根据贡献比例获得不同的工资涨幅。
4.抓住关键技能，明确评估标准。
建立和实施绩效工资制度最大的挑战可能来自于确定并量化与工作绩效有关的因素，这些因素与完成企业目标有直接的联系，且意义重大。这一切都与评估制度有关。
在那些绩效或工作成果容易被看清和量化的企业，比如说看销售额，建立绩效工资制度是再容易不过的。
在某些企业中，人力资源部门全程参与绩效工资制度的计划、设计和实施过程。即使人力资源部门并不处于上述工作的第一线，但还是可以发挥应有的作用。
实行绩效工资可以看作是人力资源部门认真检查自身工作和对利益分配心理进行挑战的一个最好的机会。首先人力资源部门应提供培训，提高管理人员的技能，帮助管理人员向员工说明应该如何看待自己和了解自己应该做些什么。如果管理人员想做些什么不同寻常的事，人力资源部门可以帮助他们实现，起到催化剂的作用。
5.选择恰当时机，启动全新方案。
决定何时开始实施绩效工资制度并不是件容易的事。事实上，薪酬专家承认许多绩效工资方案并没有在恰当的时机启动，不管是经营状况好还是坏，有一些绩效工资方案并没有发挥作用。即使是最好的薪酬制度也需要经常检查。
电信业巨头朗讯公司在20世纪90年代的繁荣时期里，实施一种销售薪酬系统，给顶尖的销售人员支付巨额报酬。但是，到了2001年中，朗讯的市场急剧萎缩，销售人员的薪酬已与公司的收入严重不协调。原来的系统被停止执行。管理者发现公司有多种不同的销售薪酬制度存在，于是提出一个简单的方案，在小型会议和一对一的面谈中向员工解释说明，希望赢得员工的支持。
通常，即使是非销售绩效薪酬方案，“最好还是从头重新开始实行，”劳勒尔说，“你可以说我们过去没搞好，或者原来的已经不适用了。”
但不要把薪酬制度换来换去。Runzheimer International 的高级顾问阿伦·贝特森（Allan G。Bateson）说：“薪酬制度必须保持一贯性，如果变来变去，员工就无所适从了。”
米勒强调：“你必须准备过些年就要对薪酬制度进行改革。制定一个适用于任何经济时期的薪酬制度总是很困难的。如果一项制度可以实行10年，就相当令人满意了。”
不管企业经营状况好坏，都要建立一套行之有效的薪酬制度，不要奖励那些没有做出突出贡献的员工，从而使制度遭到破坏。
到底谁应该奖，谁应该惩呢？对于一个企业来说，就不是那么简单，我们必须做到以下几点：
1.要明确每个员工的工作目标。
如果你不给员工明确的工作目标，那么我们也就无从评价谁应该奖，谁应该惩。
要做到这一点我们就必须首先明确企业的发展方向，必须拟定企业发展的战略规划，并且落实到企业的经营目标（也就是理论上的企业战略规划），然后再根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制（也就是时兴的目标管理与人力资源规划理论），才能真正将企业的经营目标分解到每个员工的工作目标。
2.要明确每个员工的工作标准。
光有目标，没有相应的工作流程、工作规范、工作标准，那么你就很难让员工完成相应的工作目标，那么奖惩也就失去了意义。
要做到这一点，我们就必须对企业的业务流程进行梳理，必须对工作的流程、规范、标准进行科学的设定与划分，从而建立现代企业管理的基础体系（也就是理论上的流程再造、工作分析、制度化建设）。
3.要建立科学的评估与持续改进系统。
有了明确的目标，有了明确的工作标准，企业的基础管理就比较扎实了，这时候我们就要考虑如何评估员工的工作，才能真正清楚“谁应该奖，谁应该惩”。
这就要求我们必须建立一套科学的、可操作的评估系统对每个员工进行科学的评估，以确定“谁应该奖，谁应该惩”，同时根据评估结果对各项工作进行持续改进（也就是理论上的绩效考核、持续改进机制）。
如何让奖励、惩罚恰如其分？这里教你九个妙招：
第一招，工作上“共进退”，情报支持。
工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。领导应该在工作中与员工“共进退”，给员工提供更多工作中需要的信息，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。当他们对公司的经营策略更加了解、明确，工作任务将完成得更加积极有效。
第二招，“倾听”员工意见，共同参与决策。
倾听和讲话一样具有说服力。领导应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当领导与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。
第三招，尊重员工建议，缔造“交流”桥梁。
成功的领导只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误，才能明确问题、对症下药。领导鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，领导无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。
第四招，做一个“投员工所好”的领导。
作为团队核心的领导，必须针对员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。
第五招，兴趣为师，给员工更多工作机会。
兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，领导让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。
第六招，“赞赏”，是最好的激励。
赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，领导应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，领导还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。
第七招，从小事做起，了解员工的需要。
每个员工都会有不同的需求，领导想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。
第八招，让“业绩”为员工的晋升说话。
按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，但实际上靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当领导用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。
第九招，能者多得，给核心员工加薪。
在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，领导对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。
§§第三章 十项准则：提高员工执行力的关键
