“一个多么好的计划，怎么执行起来却出现这样的结果？”
“他看起来能胜任这项工作，为什么到头来搞得一团糟？”
“要是当初换××负责这个项目，现在就不用仓促‘救火’了。”
我们经常听到一些企业家和经理人发出这样的抱怨，他们为此身心陷入疲惫之中。细究起来，他们往往是在用人上犯了错误，即没有坚持“让合适的人做合适的事”的用人准则。
作为一个企业或团队的领导者，不管你管理着多少人，如果背弃了这一准则，那么你必被其累，必受其害。这绝不是危言耸听。“世界第一CEO”杰克·韦尔奇是这样评价这一准则的：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”他深有感触地回忆说：“我在办公室里坐了多年，看到不少似乎很有希望却从来没有任何结果的策略。我们曾经有过一个关于超音速的很好的计划，但是，直到我们找到了一位这方面的专家，才使这个计划得以实施。在飞机引擎、动力能源和交通运输方面，我们有着多年的服务策略，但是，在我们找到一位有勇气打破陈规的人来领导这项事务之前，服务一直是‘二等公民’。”
联想控股总裁柳传志则这样说：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人来做，就要放弃，这是一个必要条件。”可见，即使你有世界上最好的项目，有世界上最好的策略，而且有充裕的物力支持，但是如果没有合适的人选去执行，去发展，这种策略恐怕也只能“光开花不结果”，项目也难以成功。当你让一个并不合适的人去执行一项正确的策略时，你会发现事情并不如你期望的那样发展，他通达的不是成功，而是泥潭。你不得不变成“救火小队长”，被引发的种种问题搞得手忙脚乱，也难以挽回损失。
美国一家化学公司遇到了一个很好的扩展机会，他们准备在发展中国家开设一家分厂。经过考察，他们决定将这个分厂设在印度。
派谁负责印度的事务呢？他们开始从公司位于世界各地的分厂中寻觅人选，最后选中了两位：佛尼斯，负责公司位于巴西的工厂的技术部门，他的最大特点是技术过硬，毕业于一所名牌大学的化学专业；另一位是斯帕西，已经54岁了，一直负责公司总部的事务，有一定的管理才能，但从未表现出在开拓市场方面的能力。最后，他们选中了佛尼斯，因为他有在发展中国家工作的经验。
但是佛尼斯上任后的表现却极其糟糕。他虽在巴西待过几年，但印度的情况与巴西却有着很大的差别。他无法处理承包商的要求，没有申请到许可证，无法解决与工会之间存在的分歧，甚至找不到自己需要的人才。虽然由于工程延期，工厂的开工远远超出了预定的期限，但最终还是投产了，可产品销路的问题又接踵而至。这让公司在印度的投资陷入了被动。
事后这家公司的领导为自己的错误决定检讨时说：“虽然佛尼斯的履历表上到处都闪着耀眼的光环，但我们都忽略了他只是一名技术人员，他并不具备足够的管理才能——他之所以在巴西表现优异，在很大程度上是由于他在那里只管理着技术部门，而不是整个公司。”
这个案例充分说明了“让合适的人做合适的事”的重要性，验证了让一个并不合适的人去执行一项正确的策略是很危险甚至是徒劳的事情。这只会给做出决策的领导者留下一个难以处理的烂摊子，让拍板的人挠头不已。
让合适的人做合适的事，关键是找到适合执行的人选，这个人选具备与执行某项任务相匹配的能力，也就是要知人善任，人尽其才。这就要求领导者了解熟悉自己的下属，从性情到工作能力，都要悉数掌握，从而知道下属适合做什么，能做好什么，这才能保证让合适的人做合适的事。了解下属，可以从两个方面进行，一是通过绩效考核，从中可以了解下属的业务能力以及别人对他的评价，知道他的优点和缺点。二是亲自跟下属沟通。坚持通过各种渠道跟下属交流沟通，在这个过程中，根据下属的表现和反应，你会撕开下属的伪装，认识到下属更真实的一面，判断出下属在哪个方面是个人才，最适合干什么。这比分析研究绩效数字更重要。
沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿就坚持跟员工保持沟通，为此他经常对沃尔玛商店进行不定期的视察。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。他一方面通过沟通发现问题，同时也乘机挖掘人才，让他们去做合适的事。因此，常有这样的情况，他给业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管理一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些怀疑，他就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为他在沟通中已经了解了这个人的能力。
识人方能用人，识人是用人的前提。懂得了识人和用人，领导者就会从烦琐的事务中脱离出来，轻松得甚至无所事事，但企业或团队完全在自己的掌控之中，业绩也会保持良好的增长。甚至你对某一行业一窍不通，只要懂得了识人和用人，就会成为卓越的领导者。
美国“钢铁大王”安德鲁·卡耐基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”卡耐基虽被称为“钢铁大王”，却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，但他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。
卓越的识人用人才能成就了卡耐基，他也引以为自豪。他的墓碑碑文是这样一行字：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
选用合适的人，并不是一件简单的事情，更不能率性而为。当对下属进行各种考察后，仍然找不到合适的人选，这时不要勉强把某个人推到某个位置上，要把眼光转向外界，从外面寻找人选，如果依然找不到合适的人选，那就要先放弃，切忌赌一把。反之，你就会陷进去，并为此付出代价。所以，没有合适的人选，有机会也不做，有了合适的人选，找机会让他们做。这就像谈恋爱，谈来谈去没找到合适的，心一软，随便找个人结婚，等碰到合适的对象，那杯苦酒只能自己喝了。
充分激发员工的潜能，让合适的人做合适的事，这是提高员工执行力的重要途径之一。三国时期的诸葛亮在隐居时曾经写过一本兵书《将苑》。这本书的大意是说，出兵作战的时候，应该根据士兵作战的不同特长把他们编排到不同的位置上。有的士兵骁勇善战，能够冲到前线杀敌，把他们编到一组中，可以称为报国之士；有的士兵气势如虹、余勇可贾，把他们编到一组中，自然为突阵之士；有的士兵步伐轻盈、身手敏捷，自然又可以把他们编到一组。一位将领应该懂得用人之长避人之短。根据士兵不同的特点把他们安排到最合适的位置上，将人才的最大价值发挥出来。让合适的人做合适的事，才能提升他们的执行力，否则就很难达到目的。
柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。实际上，让合适的人做合适的事，远比制定一项新的战略更为重要。这一准则适用于任何一个团队。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的优势和潜力，找到最合适的人，并把他们放在最合适的位置上，把任务向他们交代清楚，就可以做到最好。
目前，在授权方面主要存在三个问题：
一、不会授权
一些领导习惯于大事小事自己干，每天忙得团团转，不懂得有好多事情可以交给下面去办，下面当然也无法主动要求干。也有的领导者想改变这种现状，但不懂得从何处改起。
二、不敢授权
诸葛亮之所以事必躬亲，原因就在于他总是“惟恐他人不似我尽心也”。于是，他“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终日操劳。现在也有这样的领导，总怕把权力授给下级会出现什么偏差和闪失。
三、不愿授权
有的领导者，除对下级不信任外，还认为只有自己手中有权，办事才方便，说话才有人听；只有事事亲自决定，才能显示自己有本事；也有的惟恐把权授给别人，减少了自己的价值和分量，影响自己的地位和利益。
不愿授权和不敢授权是思想认识问题，需要在实践中不断提高。下面主要针对不会授权的问题，谈点授权方面的艺术：
1.明确职责是授权的前提。
首先把各层次，各岗位的职能、责任、权力搞清楚，干什么活，负什么责，有什么权。
2.因事择人，视能授权。
这是授权最根本的一条准则。一切以事业的需要和被授权者的才能大小、水平高低为依据。所授之权，不能超过被授权者的才能所能承担的限度。有多大的能力，干多大的事，就授以多大的权力，防止大材小用、小材大用。所以在授权之前，应当对被授权者的素质和能力情况有一个清楚的了解，力求做到权和能的统一。
3.不能越级授权。
授权只能是授予直接下级，既不可授给下级的下级，也不可替自己的下级把权力授给他的下级。不然的话，就混淆了领导层次，搞乱了职能分工，破坏了正常领导秩序。
4.交代要明确。
授权时，必须明确交代所授权力的性质、目标、范围、限度、责任，以及完成任务的时间和质量，不能含糊其辞，模棱两可，也不要在细节上过多地纠缠。对于下级熟悉的、胜任的工作，一般只告诉下级做什么，权限是什么，而不必过细地做具体安排，这样有利于调动下级的积极性和创造性。
5.权利与任务要同时交。
执行什么任务给什么权，二者要同时交。只交任务，不交执行任务所应有的权利，下级就无法履行自己的职责。
6.要公布于众。
被授权者在什么范围内执行任务，履行职责，上级就要在什么范围内宣布他的职责权限，这样便于被授权者开展工作，也便于各方面互相配合。
7.授权之后要放手。
领导者既然把权利授给下级，就应该信任他们。授权之后，领导者不要再干预下级的具体工作，但对下级的执行情况，可以超越指挥层次搜集信息，直接听取群众意见，以便于指导。
8.要掌握有效的控制方法。
对于授权者来说，权利虽然授出去了，但责任还在。授权者不仅不应放弃控制，而且控制的范围更扩大了。因此对“领命而去”的下级要加强考核、协调和监督、检查，发现问题，及时指导，及时纠正。这与过多地干涉不是一回事。
9.授权要有度。
如果授权过分，就等于领导者放弃了权利；如果授权不足，领导者仍将被杂乱的事务所困扰，下级仍将事事被动，样样请示。一般地说，凡下级职责范围内的权利，都要放还给下级；对于那些虽属自己的工作范围，但下属也能办好，或比自己办得更好的事情，也可以授权让他们去做。但领导的核心权利是不能授予下级的。如有关全局的最后决策权、管理全局的集体指挥权、总的财政审批权、主要方面的人事任免权等，领导者都要牢牢地抓住不放。如果领导者把这些带全局性的主要权力也授给下级，那就被“架空”，领导系统就失去了控制。小权集中，大权势必旁落；小权分散，大权才能集中。该集中的不集中是失职，该分散的不分散是包办，这就是领导权力问题上的辩证法。
