除电子邮件之外，员工还定期在微软举办的产品检讨会上畅所欲言。参加过这种会议的人都说：“噢，上帝！那就像是走进一间闹鬼的屋子，很可怕但也很有趣。”比尔·盖茨喜欢敢跟他对立的人，他讨厌应声虫。在产品检讨会上，比尔·盖茨会尖叫、挥舞手臂、咆哮、打断别人讲话、严厉地吼出他的指控。而挨骂的员工绝不轻易认输，都会勇敢地表达出自己的观点。“比尔能承认他是错的……如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。”这是人们敢于反驳他的原因。
另外，比尔·盖茨每年都会征集所有员工的论文，看看大家关于新的发展的想法。他花两个星期什么都不做，专门去读员工的论文，读过每篇论文之后都会作出反馈，然后发到网上给大家看。大家发表意见后，比尔·盖茨会安排专人把这些文章归纳起来，整理出60个课题，再从各个事业单位中抽出精英组成60个工作小组来研究这些课题，进行创新。
尊重失败
“失败是成功之母”，这是微软指导实际工作的理念。比尔·盖茨不断灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败说明工作没有努力”。在微软，如果遇到失败，接下来进行的不是批评、斥责或者评估损失，而是“残酷无情”的剖析过程，他们认为这是对失败的尊重。失败的结果最直接的作用就是促使人们去尝试新的方法，屡败屡战的精神成就了微软最终的成功。用微软自己的话说：“失败是成功的一种需要。”
教练式培训
尽管微软内部网有几百个讲座和课程的录像，但对员工没有任何选课的要求，这与其他大企业很不一样。微软崇尚另一种培训机制，有点像传统手工业中师傅带徒弟的方式，只是微软称师傅为教练。新程序员的第一任教练往往是一名优秀的程序员，他们最能体会程序员工作中的苦恼与快乐。名师出高徒是教练培训机制的必然结果。
信息公开
很多公司将信息视做一种权力或者私有财产，但比尔·盖茨提倡一种“释放信息”的管理方式，即不论你在哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽量将自己目前的工作状况、项目思路、计划实施、遇到的问题等信息公布出来。在“释放信息”的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围。
另外，微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。在每个财政年度伊始，经理会和员工都会总结上年度的工作得失，指出需要改进的地方，然后定出新一年的目标。目标以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张报表和员工的实际工作进行对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。这种方法的好处在于，能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，从而使员工有了努力的方向。另一方面，员工也可以提出要实现目标希望公司给予什么样的发展和培训机会。这样，这种形式就不是一个简单的目标制定，而是双向沟通，更好地体现了公司尊重员工、发挥员工主动性的一面。
§§§第四节 充分发挥人才“专能”
世界上所有的软件公司，其核心力量都是“技术”，微软也不例外。作为公司的最高技术决策者比尔·盖茨认为，充分发挥员工的效能才能使技术力量凝聚得更为强大，最终决定技术的发展方向。
比尔·盖茨在微软的主要工作是，构建微软的长期技术发展路线，并且确认公司内部每个行政部门的科研规划是相互补充而不是相互重叠。在制定发展线路之前，比尔·盖茨会召开“头脑风暴”式的讨论会议，让公司每个产品和技术部门向他作技术汇报。作这样的技术汇报，不但能让比尔·盖茨得到一些有价值的信息，而且这些部门在准备报告的过程中也能受益匪浅。这点也是比尔·盖茨的目的之一所在。因为他们为了准备回答比尔·盖茨可能提到的各种问题，会在作汇报前进行彻底的市场调研、技术调研和竞争对手调研等信息准备工作，以避免面对面的尴尬。
在微软几乎每个人都知道比尔·盖茨有个习惯，那就是每年会抽出两段时间“闭关”独立思考问题，大家称这段时间为“思考周”。不过，在“思考周”开始之前，比尔·盖茨同样会召集各个部门的精英开会，他要求每人都发挥专长为他提供大量的、有价值的阅读材料和技术建议。随后便是比尔·盖茨的独立思考，他筛选出合理建议，记下自己的想法，静静地思考，然后才会作出公司长期的技术发展决定。
微软相信“人尽其才”，所以他们设立了“双轨道”发展机制，也就是说，微软允许优秀的员工可以根据自己的意愿，选择是在管理轨道上发展还是在技术轨道上发展。每条轨道给员工提供的机会都是均等的。因此，在微软的一个高级工程师可能比副总裁的资历还要深。这样的“双轨道”机制才能从制度上保证人才发展的多样性，有利于吸引和留住更多的人才。
同时，微软鼓励内部人才的流动和发展，而且各个部门的管理者应该按照“人尽其才”的原则为每一个人才创造合适的发展空间。各级管理者要本着“人才不属于我的部门，而是属于整个微软公司”的信念，这样他就不会把人才据为己有，而是给人才更广阔的发展空间去完善自己，不管这个空间是由自己的管理机构创造的，还是由其他机构创造的。因为只有在这样的制度下，优秀的人才才能找到更适合自己发展的道路。
这就是比尔·盖茨对人才的管理艺术。作为一名企业家，他成功地将自己的事业推到了世界的顶峰；作为一名管理者，他的管理艺术已经完全渗透到微软中，并为世界上其他企业的管理方式树立了成功的典范。
§§§第五节 顾全大局，果断换帅
年，比尔·盖茨已经在电脑操作系统领域占据了霸主的位置，于是他决定带领微软向软件领域进军。比尔·盖茨不但想在软件领域分到一杯羹，而且以他的实力他甚至想在这个领域称雄称霸。虽然比尔·盖茨的想法已经成熟，但当时微软还不是一个具有多功能发展的公司，尤其在市场营销和服务方面，微软简直就是一个门外汉。
其实那时微软有一个用户服务办公室，但完全是一个“摆设品”。办公室里只有两个女员工，因为她们本身对软件就了解得很少，所以她们在回答用户问题的时候，除了回答“目前这个版本还在研制当中”或“我会将您的问题汇报上去的”这些之外，就是让用户在留言簿上写下自己的意见和需求，然后便置之不理。在用户服务办公室的桌子上，厚厚的留言簿堆放在那儿，上面落满了灰尘，根本无人理会。
正规的大公司都应把用户服务看做是高于一切的事情，甚至看做是公司发展的“生命线”。如果一个公司没有一个强有力的用户服务部门，那么想要在零售市场上大展宏图是非常困难的。所以，微软想要进军软件零售市场，首先要解决的就是长期以来存在的薄弱环节——销售部门。
要想将销售部门从最弱的部门发展成决定微软进军零售市场的核心力量，就必须找到一个有能力担起微软零售管理重任的人，否则微软的战略计划就只能是个梦想。于是总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，甚至雇用猎头公司帮他们寻找这个能担当重任的人。
年初，猎头公司给谢利送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉腾伯的人引起了他的注意。杰瑞·拉腾伯最初是在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售工作，现在在科瓦拉技术公司任销售督导，他本人具有丰富的零售营销技巧、超强的管理能力和实际的销售经验。他正是微软一直在寻找的那个人。谢利当即把杰瑞·拉腾伯的资料给了比尔·盖茨，两人略加讨论当即决定，聘请杰瑞·拉腾伯为销售部门的副总裁。后来经过谢利的一番诚心游说，杰瑞·拉腾伯终于同意到微软工作。1984年5月杰瑞·拉腾伯正式担任微软销售部门的副总裁。当杰瑞·拉腾伯走进销售部门的办公室时，他被眼前的景象惊呆了：“天哪，这些都是什么啊！”因为他做梦都没有想到，在当时已经小有名气的微软，在用户服务方面竟然如此糟糕。
在杰瑞·拉腾伯上任的时候，微软已经开发出“微软词”、“多元计划”等应用软件，但“微软词”在性能上还是不如“Lotusl-2-3”，所以微软在美国市场的销售状况并不好。比尔·盖茨准备用由“奥德赛”改名为“超凡”的软件和莲花公司决一死战，扭转微软在软件市场上的不利局势。所以，一个强有力的零售和服务部门是其亟待解决的问题。
当时微软的应用软件产品不断地被开发出来，但是在微软很少有人知道软件零售市场到底是怎么回事。他们曾经试着采用过许多种不同的方式进行销售，但成绩都不佳。杰瑞·拉腾伯到微软工作几天后，凭借着他在销售方面多年的经验和知识，立即就发现了微软的病因所在。
“对于一个像微软这样的大公司而言，居然没有一支强有力的用户服务队伍，为用户提供全面、周到的服务，简直是让人难以想象。”杰瑞·拉腾伯直言不讳地对比尔·盖茨说。面对侃侃而谈的杰瑞·拉腾伯，比尔·盖茨这次完全将他习惯刁难他人的方式收了起来。因为他对营销确实是知之甚少。后来经过杰瑞·拉腾伯对微软零售和服务队伍的整顿，微软在软件领域也开始独树一帜了。
比尔·盖茨这种当机立断、用人不疑的精神、干脆利落的气魄和胆略，使微软又开始走上了飞速发展的轨道。
§§§第六节 “非人性化的管理”的成功
行业里的很多人都知道，微软的内部管理模式简单地说，就是“脑力压榨机”。在微软工作不但会感到压力大，而且挫折感更大。然而即便是这样，微软员工的流动率也是同行业里最低的。这就充分说明了微软的高压式管理模式至少在微软内部是非常成功的。
“创造一个使员工可以努力工作并且心甘情愿地为企业卖力的工作环境。”这是一套全新的管理方式。因为现在的人们不单单是通过工作得到满足，他们更注重休闲、成就感和归属感。
比尔·盖茨正是抓住了资讯产业人员的人格特征：高成就动机、不重视外在报酬、主动积极等，成功地运用“转换式管理”，将公司的重任分解给每个工作小组，充分发挥每位员工的能力，从而创造出更多的奇迹。
作为高科技产业公司，微软采用的是一种“非人性化的管理”。他们通过严格的筛选制度，将员工“榨干与强制汰换”，而留下的员工则是有着过人的才智、有野心、愿意以长期付出来换取长期利益的人才，这才使微软“非人性化的管理”取得了巨大的成功。简单而言，微软的管理风格一直都是在不断的压力中追求成长。因为微软现在要做的是领先的创造，只有压力才能刺激出员工的灵感，同时还能赋予他们使命感。
也许有许多人会问：“为什么微软的员工在备受比尔·盖茨如此之大的压榨下，还愿意继续为他工作呢？这是因为，微软除了能够给予员工较好的薪水和福利待遇之外，还能带领员工一起接受挑战，一起成长，员工来这里不但可以学到很多东西，而且还能享受成就感和使命感。”
微软作为世界IT行业的龙头，它需要世界顶尖的设计人才帮助它不断向前冲，所以作为微软领头人的比尔·盖茨不断地将自己和员工逼向极限。
