§§§第一节 尊重与关怀员工
年，《财富》杂志评出了美国历史上十位最杰出的CEO，惠普创始人大卫·帕卡德入选。他是众多企业中最早提倡“以人为本”的管理理念的，他说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的责任。我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”
年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——惠普公司。因为惠普被美国人称为“使硅谷诞生的公司”，这不仅是因为惠普是硅谷最早成立的公司，还因为大卫·帕卡德在缔造硅谷精神方面的贡献超过了其他任何CEO。在大卫·帕卡德和休利特的领导下，惠普形成了一种新型的企业文化：“惠普之道是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能做到。”这种企业文化前所未有，充满了理想主义气息，同时在实践中也很成功。
大卫·帕卡德在学生时代是个运动员，体育老师告诉他：争霸的两队往往拥有同等优秀的队员，这个时候团队精神最重要。如果双方都富于团队精神，那么拥有强烈求胜意志的队伍将会获胜。大卫·帕卡德后来说：“我将此信条牢记在心，它在日后成为经营惠普的指导原则，即集结最好的人才，强调团队精神，然后燃起他们必胜的信念。”对个人的尊重与信任是惠普文化的核心，正如创始人休利特所说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能做到。”惠普人性化的企业文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司，往往使员工愿意一辈子都为它做事。
年，惠普新的总部大楼建成，大楼里有天井和庭院，员工可以在那里骑马、打排球和羽毛球。惠普还有自己的自助餐厅，员工不论级别高低均在这里用餐，只要花费不到3美元就可以享受到一顿丰盛的午餐，置身于这样的环境，使员工找到了在大学餐厅的感觉。同时惠普每天免费为员工供应两回咖啡和油炸圆饼，员工可以去大型的咖啡厅免费享用咖啡，下午不定期地会有啤酒狂欢。在惠普，欢欣鼓舞的事情已经是屡见不鲜，只要四处走动一下，总能看到一群人在庆祝某人的生日或在做其他各种事情。
世纪50年代初，惠普在乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成可供2000多人举行野餐的娱乐区，同时还可以接待惠普的员工及他们的家属在这里露宿。在公司的烧烤聚会上，大卫·帕卡德、休利特以及惠普的许多管理人员都尽量参加，这样可增进与员工的交流。大卫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把嫩牛排逐一递给数以百计的下属。度假时，帕卡德主张低层管理人员在饭后表演讽刺小品，并把惠普高层管理人员作为取笑对象。他对公关部经理说：“取笑任何人都可以，但是对我和休利特的嘲讽要最尖刻。”于是，员工们在饭后肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪大卫·帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上扮演帕卡德的员工斥责“无法胜任工作”的人。员工们兴高采烈地度过快乐的一天。
这项措施很受惠普员工的欢迎，因此大卫·帕卡德决定在世界上所有有惠普人聚居的地区都实施这项措施。在美国，惠普在科罗拉多州的山区和马萨诸塞州的海边买了地；在英国，惠普买了一个小湖泊供员工垂钓；在马来西亚，惠普拥有一幢海滨别墅；在德国，惠普购买了适于滑雪的山地……这样的游乐区有二十多个，全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，以极少的花费便可遍览湖光山色。
在休假之外，惠普还为员工提供了其他的很多福利。1942年，惠普一个员工得了肺结核，大卫·帕卡德和休利特就一直在资金上支持这名员工。后来他们决定在全公司范围内建立意外灾害健康保险，这一举措在美国的所有公司中开了先河。1948年，大卫·帕卡德决定为在惠普工作了五年以上的员工购买养老保险。另外，惠普还是最早实行员工股票购买计划和现金利润分享的公司。
惠普的工资是比较高的，但不是最高的，这是因为如果企业给了员工高工资，当然需要员工高产出，这样就会使得员工压力很大。很多高薪企业的员工干一年就透支三四年的精力。惠普不想给员工太大的压力，帕卡德一直强调，员工应该工作、生活两不误。惠普不要求员工把全部的身心都投入到工作中，不希望员工因为工作而失去个人生活。大卫·帕卡德知道，科研工作需要宽松的环境、和谐的人际关系和自由的氛围，对科研人员施加过大的压力无异于杀鸡取卵。
年，惠普在德国的波布林根率先实施弹性工作制。大卫·帕卡德说：“在我看来，灵活的工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制定一个既方便个人又公道合理的时间表。”这种灵活的上班制度允许员工在保证完成规定工时和工作量的情况下，自由掌握上下班时间。惠普不记考勤，没有上下班打卡制度。惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼，不耽误工作就可以。帕卡德认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的要素之一。
弹性工作制之外，大卫·帕卡德还允许辞职的员工再次回到惠普。多年来，惠普一直有一些员工认为其他地方似乎有更大的发展机会，从而离开惠普。但惠普不像其他很多公司一样，雇员一旦离开，就没有机会被重新雇用。惠普始终认为，只要辞职者没有为直接竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解惠普，不需要再培训，而且通常他们回到惠普后会有更积极的工作态度。
有些离开惠普的员工成功地开办了他们自己的公司，这些公司雇用的员工超过了4万人。大卫·帕卡德和休利特并不因此而感到不快，反而他们很尊重这些员工的创业精神，而且为与这些员工共事过而感到高兴，还为这些员工在他们自己的公司采用了许多体现“惠普之道”的管理原则和做法而感到十分荣幸和自豪。
惠普还有一个同甘共苦的用人政策：“我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇用你。”早在20世纪40年代，大卫·帕卡德和休利特就决定，惠普不能“用人时就雇用，不用人时就辞退”。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普，这个价格在当时颇为诱人，但却遭到了大卫·帕卡德和休利特的断然拒绝，因为这会使惠普员工落入一群以金钱私利为先的陌生人手中。1970年，由于美国经济下滑，公司订货量低于生产能力，惠普员工面临被解雇的困境。但是大卫·帕卡德和休利特顶住压力，没裁掉一个人，而是全体员工一律减薪10%，减少工作时数10%，保证了全员就业。惠普对员工不断进行培训，提高他们适应环境和为公司作贡献的能力，这是履行“不解雇一名员工”这一承诺的重要保证措施。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学继续深造，已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普在不断培训员工的同时，还从内部大量提拔人员，这也是惠普信任和尊重员工的一种表现。
§§§第二节 目标导向，自主工作
惠普是地方分权式的组织，很少用统一的规范来约束员工。惠普的管理层不是去控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取以员工为主、经理支持的方式，这可以加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。这种管理模式源于帕卡德的一段军旅生涯。1969年，大卫·帕卡德受美国国防部长的邀请，离开工作30年之久的惠普公司，出任美国国防部副部长。
三年的国防部工作，使大卫·帕卡德对管理有了更深刻的理解和认识。他把军队目标管理方法引进惠普公司的同时，明确拒绝那种严密的控制体系。大卫·帕卡德指出：“我们休利特·帕卡德（HP）公司的政策是，不采取严格的、军队型的措施，而是制定通过明确陈述而得到大家同意的全面目标，并使人们在他们自己负责的领域内自由地采用最好的方法来实现这些目标。”
