②市场份额分析
在市场上产生销售差异的复杂原因中，竞争是一个十分重要的原因。对市场占有率的分析可以使企业了解自己在市场竞争中所处的地位。
市场占有率是基本销售目标之一，其增减变化对销售量和利润水平均有重大影响。市场份额分析的第一步是要确定运用哪种市场份额衡量标准。这里有三种不同的衡量标准：
第一，总的市场份额
企业总的市场份额是指企业销售在行业总销售中所占的比例。使用这一标准，需要做两项决策。一是确定用什么指标表示，即用销售数量表示还是用销售金额表示。如用销售量表示市场份额变化反映着竞争企业之间在商品销售量方面的变化，而以销售金额表示市场份额的变动则反映着销售量和价格的综合性变化。
另一个决策是做出有关行业范围的确定。
第二，目标市场份额
企业目标市场份额是指其销售在目标市场总销售中所占的比例。对于一个企业，其目标市场份额总是大于总的市场份额。企业往往更重视目标市场份额，通过开发新产品或强化营销手段，提高其在目标市场上的占有率。
第三，相对市场份额
企业的相对市场份额是指企业将其销售和几个最大竞争者的总销售相比的比例。相对市场份额上升，说明该公司市场成长速度快于竞争者。
选定运用哪个市场份额标准后，公司必须寻找必要的资料。一般来说，总的市场份额是最常用的标准，因为资料容易得到。估计目标市场份额较难一些，企业必须一直留意其目标市场。除了其他因素外，目标市场还将受企业产品线变化和地区市场覆盖面变化的影响。相对市场份额的估计更难，因为竞争者都把销售作为秘密而不公开。
最后一个要求是正确地阐明市场份额的变动。分析市场份额的变动要具体深入到以下四个方面：顾客渗透率、顾客忠诚程度、顾客选择性、价格选择性。顾客渗透率是指购买本企业产品的顾客占所有顾客的百分比例。顾客忠诚程度是指顾客购买本企业产品的数量占这些顾客购买同类产品总量的比例。顾客选择性是指顾客购买本企业产品的市场数占这些顾客购买其他企业产品市场数的比例。价格选择性是指本企业产品的平均价格与所有其他企业产品的平均价格的比例。这四项因素，通常是用抽样调查的办法得到。通过对上述因素在一段时间中的追踪，企业可以判断市场份额变动的基本原因。
③营销费用分析
年度计划控制要求在保证实现销售目标的前提下，控制销售费用开支和营销费用比率。这里要看的关键是销售费用比率，即营销费用占销售额之比。假如某企业营销费用率为30％，它包括五个费用对销售额之比：推销人员费用占销售额的15％，广告费占销售额的5％，其他促销费用占销售额的6％，营销调研占销售额的1％，销售管理费用占销售额的3％。对于以上各项费用率，往往规定一个控制范围，当费用率超过控制范围，就需要各种分解资料来分析具体原因。
④财务分析
通过财务分析可以寻找提高利润的途径，并通过营销控制来实现企业的利润目标。
财务分析的主要指标有：资本净值报酬率、资产报酬率、资产周转率、销售利润率等。通过分析利润水平的变化，特别是分析资本净值报酬率的变化，可以反映企业营销的效益状况。如果利润水平降低，营销控制的任务就应以销售和费用两个基本方向来查找原因，并寻求纠正措施。
⑤顾客态度追踪分析
前面所述的年度计划控制的衡量标准及其分析是以财务方面的定量分析为特征的，当然很重要，但是并不充分，还必须运用一些定性标准与之相配合进行定性分析。企业应建立专门机构，追踪顾客、经销商以及营销系统中其他参与者分析其态度，找出原因、寻求调整措施，是十分必要的。
顾客态度追踪分析，要通过必要的制度来进行。一是要建立意见和建议制度；二是确定顾客固定样本调查小组；三是顾客调查制度。
通过上述分析，如果发现营销实绩与年度计划指标偏离较大时，则必须采取调整措施。例如，减产、降价、对推销人员增加压力、削减附加开支、减员、簿记调整、减少投资、出售财产、出售公司等措施。
（2）盈利率控制
除了年度计划控制外，企业还需要衡量分析各种产品、地区、市场、分销渠道和订货批量等方面的盈利水平，为企业主管决策进行产品、市场或者营销活动的扩大、收缩或改进决策提供依据。
盈利率分析是对盈利率进行控制的重要手段。盈利率分析就是通过对财务报表的有关数据进行一系列分析处理，把所获利润分摊到不同产品、不同地区、不同渠道或不同市场上，从而衡量每一种产品、地区、渠道或市场的盈亏情况。其分析步骤是：第一步，确定功能性费用。即衡量销售、推广、包装、储存、运输等活动引起的各项费用。第二步，将功能性费用按不同的产品、地区、渠道或者市场进行分配。最后编制出损益表，如产品损益表、地区损益表、渠道损益表、市场损益表等。
盈利率分析的目的在于找出妨碍获利的因素，并采取相应措施排除或削弱这些不利因素的影响。可供采用措施很多，企业应在全面考虑之后做出最佳选择。
（3）效率控制
如果通过盈利率分析，发现企业在某些市场、产品、地区或者渠道等方面盈利不好，那么企业就要采取更有效的方法来管理推销人员，广告、销售促进和配销活动。
①推销效率
各级营销主管应该掌握本地区推销人员效率的几个关键的指标。主要是：每个销售人员每天的平均推销访问次数、每次平均推销访问所需要的时间、每次推销访问的平均收益和成本、每次推销访问的招待费、每100次推销访问的订货百分比、每一期新的顾客数、每一期丧失的顾客数、推销人员费用占总费用的百分比。每次分析都会发现一些需要改进的地方，如推销人员每天访问的次数是否太少了，他们在每次访问中所花的时间是否太多了，他们的招待费是否花得太多了等等。
②广告效率
主要分析广告媒体所触及每千位目标顾客的广告成本，顾客对广告内容和有效性的意见，对于广告前后顾客态度的衡量，受广告所激发询问的次数等。企业主管可以采取一系列步骤来提高广告效率，如做好产品定位，明确广告目标，利用计算机指导选择广告媒体，进行广告试验等。
③销售促进效率
销售促进包括各种激发顾客兴趣和试用产品的方法。为了提高促销效率，企业主管应该坚持记录每一次促销活动及其成本和对销售的影响。主要分析优惠销售所占的百分比、商品展览的陈列成本、赠券的回收率、因营业推广而引起的询问次数等。通过分析，选择出最有效的销售促进措施。
④配销效率
企业主管应该调查研究分销经济性。主要分析存货、仓库位置、运输路线和方式等。
（4）战略控制
战略控制是指对整体营销效果进行全面评价，以确保企业目标、政策、战略和计划与市场营销环境相适应。因为市场环境复杂多变。有两种工具可以利用，即营销效益等级评定和营销审计。
①营销效益等级评定
营销效益等级评定可从顾客宗旨、整体营销组织、足够的营销信息、营销战略导向和营销效率等五个方面进行衡量。以上述五种属性为基础编制营销效益等级评定表。由各营销经理或其他经理填写，最后综合评定。每一种属性的分数都推出了有效营销行动的哪些因素最需要注意。这样，各营销部门便可据此制定校正计划，用以纠正其主要的营销薄弱环节。
②营销审计
营销审计是指对一个企业或一个业务单位的营销环境、线路、组织、制度、生产率和功能所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于发现问题和机会，提出行动建议和计划，以提高企业的营销业绩。
营销审计通常由企业主管和营销审计机构共同完成，包括拟定有关审计目标、资料来源、报告形式以及时间安排等方面的详细计划，这样就能使审计所花的时间和成本最小。营销审计的基本准则是，不能仅仅依靠企业主管收集情况和意见，还必须访问顾客、经销商和其他有关外部团体。
营销审计的内容主要包括六个方面：
A、营销环境审计。审计要求分析主要宏观环境因素和企业微观环境（市场、顾客、竞争者、分销商、经销商、供应商和辅助机构）中关键部分的趋势。
B、营销战略审计。主要检查企业的营销目标及营销战略，评价它们对企业当前的和预测的营销环境的适应程度。
C、营销组织审计。要求具体评价营销组织在执行对预期的营销环境所必要的战略方面应具备的能力。
D、营销制度审计。包括检查企业的分析、计划和控制系统的质量。
E、营销生产率审计。主要检查各营销实体的盈利率和不同营销活动的成本效益。
F、营销功能审计。审计包括对营销组合的主要构成要素，即产品、价格、分销渠道、销售人员、广告、促销和公共宣传的评价。
营销审计不只是审查有问题的营销活动部分，而是覆盖整个营销活动的所有方面。营销审计不仅为那些陷入困境的企业带来解决问题的办法，也能为那些富有成效的企业增加效益。
运用技能正确开展营销
为了有效地开展营销，企业营销组织人员必须运用一套技能。营销执行技能主要有以下四种：
1.分配的技能
该技能是指营销经理在各种功能、政策和规划间安排分配时间、经费和人力资源的能力。
2.监控的技能
该技能包括建立和管理一个将营销活动结果进行反馈的控制系统。控制有年度计划控制、盈利率控制、效率控制和战略控制。其实，从贯彻执行的角度出发，企业主要注重于前面两种控制。
3.组织的技能
该技能是指如何规定营销组织人员之间为实现企业目标而应具有的关系结构。制定有效的执行程序的重要前提是：须把集中化程度和正规化程度掌握在与控制系统相适应的限度内，并须理解非正式营销机构的地位和作用。非正式机构与正式机构相互配合，将对许多执行活动的效果产生影响。
4.相互配合的技能
该技能是指营销经理借助于其他力量来完成自己工作的能力。营销经理不仅要动员企业内部的人员去有效地执行预期的战略，而且还必须利用企业外部的力量。
出色的营销执行离不开上述四种技能的运用。
1.制订行动方案
为了有效地执行营销战略和营销计划，必须制订详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略和营销计划执行的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任具体落实到小组或者个人。另外，还应包含明确具体的时间表，定出执行的确切时间。
2.建立组织结构
这里有两层意义：首先，合理的组织结构在营销战略和营销计划的执行过程中有决定性的作用。领导部门将执行的任务分解并分配给具体的部门和个人，使工作专门化，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，以协调企业内部的各项决策、行动及企业各部门之间的关系。其次，具有不同的战略、计划，不同的情况要求有不同的组织结构。也就是说，组织结构必须同营销战略和营销计划相适应，必须同企业本身的特点和企业的营销环境相适应。
组织机构具有两大职能：其一是提供明确的分工，使全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其二是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络，协调各部门和人员的行动。
一般说来，能有效执行企业营销战略和营销计划的组织结构的特点如下：
（1）高度的非正式沟通；
（2）组织的分权化管理；
（3）精兵简政。
此外，领导班子精干，也是成功企业的共同特点。
3.设计决策和奖励制度
为执行营销战略和营销计划，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到营销执行的成败。奖励是指如何调动人员的积极性，以确保营销执行的成功。奖励产生作用的必要条件是要有约束。没有约束，奖励将失去效用，组织将趋于败坏。
4.开发人力资源
营销执行最终要由企业内部的工作人员来完成的，所以人力资源的开发至关重要。这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。在考核选拔营销管理人员时，要研究是从企业内部还是从企业外部招聘更有利；在安置人员时，要注意按照他们的能力和专长安排适当的工作，做到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖励制度。
此外，企业还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线的工人的比例。
应当指出的是，不同的营销战略和不同的营销计划，就要求具有不同性格和能力的管理者。“拓展型”战略要求具有创业和冒险精神的、有魄力的人员去完成，“维护型”战略要求管理人员具备组织和管理方面的才能；而“紧缩型”战略则需要寻找精打细算的管理者来执行。
5.营造管理氛围与企业文化
管理氛围是指企业中管理人员不成文的习惯约定和共同工作的方式，一种人际关系和组织环境气氛。有的企业的管理层习惯于一种紧张而富有逻辑的工作秩序，心照不宣的默契；有的管理层却推崇宽容随和的组织气氛，给予较大创造性工作的自由度。不管何种氛围，都应有利于营销执行。
