一个企业的营销策划，关系到它的整体运筹和长远发展问题。在市场竞争日益激烈，经济全球化的发展趋势已成必然的情况下，制订具有前瞻性的企业战略和严谨的企业管理措施是必不可少的。但是营销策划在执行当中离不开营销控制这个有力的保障，否则，营销策划再神奇，而不能实现，那只会变为毫无意义的空想。
开篇案例：
市场不允许你失误——联合利华为何痛失中国市场
现代企业的产品营销战，必须紧紧围绕以产品为中心，进行深入细致的调查分析，采取独出心裁的营销策略，才有可能从对手那里争得市场的半壁江山。营销策划从这个角度来说，容不得半点平庸之处，因为你的平庸恰恰给对方造成了夺得市场的机会？联合利华牙膏就是这种典型营销失误的实例。
我们知道，联合利华、宝洁及高露洁均是世界日化巨头。就牙膏来说，高露洁、联合利华分居一、二位，二者均于20世纪90年代初相继进入中国牙膏市场。1996年以后，高露洁、佳洁士势头看涨，其销售额已位居前三甲。但反观联合利华的牙膏产品市场，与其作为世界品牌的地位极不相称。下面是最近收集到的一些资料：
外资牙膏品牌在长沙部分商场的份额（％）
商场1：高露洁29.0％、佳洁士13.3％、黑人13.9％、青竹盐1.8％、狮王4.4％、洁齿健3.5％、洁诺1.0％。
商场2：高露洁20.0％、佳洁士29.6％、黑人7.06％、青竹盐18.4％、狮王2.41％、洁齿健0％、洁诺2.58％。
商场3：高露洁33.0％、佳洁士18.5％、黑人6.3％、青竹盐15.0％、狮王1.24％、洁齿健0％、洁诺1.2％。
商场4：高露洁8.6％、佳洁士30.6％、黑人5.5％、青竹盐0％、狮王8.5％、洁齿健0.8％、洁诺1.0％。
商场5：高露洁7.5％、佳洁士6.7％、黑人4.0％、青竹盐0％、狮王0.4％、洁齿健0％、洁诺3.0％。
（注：前三个是大商场，后两个是小超市，数据是最近每月销售额统计商场内部报表。）
能过上述情况下的市场份额比例我们就可以看出世界日化巨头联合利华所占市场份额在大幅度缩水。
风险分析：
缺乏正确而又持之以恒的长远战略
品牌的树立与渗透需一个过程，联合利华牙膏一直没有在中国市场形成成熟、科学而又富有战略眼光的营销策略。就终端来说，常常将牙膏摆在商品货架上就算了事，没有围绕市场和品牌来展开全方位的工作。而高露洁、佳洁士均投入了大量的人力、物力、财力主攻城市市场，促销到位，如在各大商场广聘促销小姐、开展抽奖活动、到中小学校派送，同时聘请当地的业务员到商店送货上门，提高上柜率和服务质量等，并且持之以恒。
联合利华在推出皓清、洁诺两个高档牙膏品牌相继失利后作出战略调整，拟以中华品牌进入高档牙膏市场。这一战略可能会遇到很大的困难，因为中华品牌多年以来在消费者心中形成的“物美价廉”印象一时难以改变。而如若舍弃洁诺，损失的不仅仅是一个品牌，更重要的是丢了一片市场，也有损国际品牌的形象，会挫伤消费者对联合利华的信心。联合利华应推出自己的高档牙膏，然后以中低档的中华牙膏作为其有力的补充，那么利华系列就能较好地覆盖不同档次的牙膏市场，为提高市场占有率打下良好的基础，从而提高竞争力。
营销计划宣传促销不力
高露洁、佳洁士两品牌市场、宣传双管齐下，短短几年，在中国市场投入的营销计划宣传费均达数亿元，其营销计划制作精美，富有创意，卖点突出，给消费者留下了深刻的印象。即使如此，1996年以前的5-6年间，两品牌的市场占有率仍然很低，均不到5％。但它们坚持不懈，1996年以后即以每年5％的速度增长，进入了高速发展的轨道。
而利华的皓清、洁诺，既未见吸引人的营销计划，也不见其诱人的促销，即使是国际品牌，但消费者不认识，也照样没有市场。同时，一般消费者只知洁诺却往往不知道利华，究其原因，或者提示不够，或者宣传不力。总之，利华众品牌的营销计划各自为战，没有形成整体品牌的优势，其总体营销计划效果大打折扣，利华这个总品牌还未得到充分展示。
虽然利华公司在中国市场大打亲情牌：支持贫困学生、参与希望工程、资助绿化活动以及中国的公司实施“本地化”策略，这些活动只能起到一时的效果，且影响有限，充其量只能作为长期不断的营销计划宣传手段的一种补充。
规格单一，包装平淡
高露洁、佳洁士两大品牌不但规格多达十几个，且包装新颖独特，色彩鲜艳明亮。走进任何一家商场，其产品均堆码多、柜面宽，能产生强烈的视觉冲击效果，有效地刺激消费者的购买欲望。
相比而言，洁诺的情况就差多了。一是品种规格少，大部分商场仅有115g普通型洁诺。品牌本身品种规格就少，仅有的几种规格也很难一同摆上柜台，消费者没有更多的选择，往往会视而不见。二是包装设计可谓一大败笔，整体无特色，内容色彩太多，重点不突出，给人的印象很模糊，摆在货架的角落边，在20余个牙膏品牌中毫不出众。
联合利华的失误可以给国内牙膏企业诸多启示，做市场万不可大意。
业绩不出色
企业在执行营销战略和营销计划过程中为什么会出现问题？正确的营销战略为什么不能带来出色的业绩？原因主要有以下几个方面：
1.计划脱离实际
企业的营销战略和营销计划的制定过于专门化，而执行则要依靠营销管理人员。制定者和执行者之间常常缺乏必要的沟通和协调，导致下列问题的出现。
（1）制定者只考虑总体战略而忽视执行中的细节，结果使营销计划过于笼统和流于形式。
（2）制定者往往不了解执行过程中的具体问题，所以常常脱离实际。
（3）制定者和执行者之间没有必要的沟通与协调，致使执行者在执行过程中经常遇到困难，因为执行者不能完全理解需要他们去执行的营销战略和营销计划。
（4）脱离实际的战略导致制定者和执行者相互对立和不信任。
2.长期目标与短期目标的不一致
营销战略通常着眼于企业的长期目标，涉及今后3—5年的营销活动。而具体执行这些营销战略的营销组织人员则是依据其短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来实施奖惩的。因而，营销组织人员常常选择短期行为。为克服企业的长期目标和短期目标之间的矛盾，企业必须采取适当措施，设法求得两者的协调。
3.因循守旧的惰性
企业的营销活动往往是为了实现既定的战略目标。新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会受到抵制。新旧战略之间的差异越大，执行新战略可能遇到的阻力也就越大。要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织结构。比如，为了执行给老产品开辟新销路的市场开拓战略，就必须创建一个新的营销组织机构。
4.缺乏具体明确的执行方案
有些营销战略和营销计划之所以失败，是因为制定者没有进一步制订具体明确的执行方案。
企业的决策者和营销管理人员必须制定详尽的执行方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的执行时间表，明确各部门经理的职责。只有这样，企业的营销战略和营销计划的执行才能有保障。
解决之道：
不可忽视的环节——狠抓营销控制
营销控制是市场营销管理的基本环节和基本功能之一。企业对营销活动的控制，是一个调节过程，即通过保持企业系统而稳定的营销活动的管理，以实现企业总目标的过程。市场营销管理是一项系统工程，为了保证企业预定的营销目标得以实现，必须对企业计划与外部环境的变化、企业内部上下左右的协调、部门之间的利益与立场的统一，进行有效的调节与控制工作。
1.营销控制的含义
所谓营销控制，就是在市场营销计划的执行过程中，由市场营销管理部门对偏离市场营销计划的行为加以限制和纠正，对部门间的不协调、不平衡加以调节，使全部市场营销活动向着预定目标进行。
营销控制有四层含义：第一层含义，营销控制的中心是目标管理，营销控制就是监督任何偏离计划与目标的情况出现；第二层含义，营销控制必须监视计划的实施情况；第三层含义，通过营销控制，判断任何严重偏离计划的情况产生的原因；第四层含义，营销控制人员必须采取改正行动，使市场营销活动步入预定的轨道，必要时改变行动方案。
对于市场营销活动进行控制：一是要控制市场营销活动过程本身；二是要控制市场营销活动的结果。
2.营销控制的程序
营销控制的目的在于确保执行结果与预定目标相接近。
（1）目标设定
控制目标有两层含义：第一层含义是指营销控制本身的目标，即企业对市场营销活动进行控制的目的；第二层含义是指被控制对象应实现的目标，亦即一定时期内企业应达到的目的。
目标是营销控制的核心。它既是营销控制的起始点，只有明确了目标才能进行营销控制；又是营销控制的归宿，因为唯有达到了目标才能说明营销控制是否有效。因此，设定目标是营销控制程序中的一个十分重要的步骤。
（2）选择营销控制方法
营销控制必须针对不同的市场营销活动和不同的营销目标，选择具体的控制方法。
营销控制方法基本有两种：一种是直接控制，即企业通过合同协议和所有权分享进行；另一种是间接控制，即靠传递信息与相互竞赛来贯彻企业政策。
两种控制方法各有利弊。直接控制的最大优点是能够直接把握企业的发展方向，但这种方法在一定程度上挫伤市场营销活动人员的积极性；而且适用的范围十分有限。间接控制具有明显的灵活性，但是它的实现难度较大。
（3）确定营销控制的衡量标准
为使营销控制具有操作性，必须制定具体的衡量标准。营销控制的衡量标准与目标的指标是一致的，确定营销控制的衡量标准要做到以下三点：①要采用数量化的指标，金额、数量需明确，并要确定相应的等级范围；②要充分考虑某些抽象性目标；③要充分考虑企业市场营销活动环境的动态变化。
（4）指定责任者
指定责任者，明确责任范围，是贯彻企业目标，建立营销控制系统的重要措施，因为企业的市场营销活动是由人来完成的。
指定责任者最关键的一点是必须遵循责、权、利三者结合的原则，即无论是营销控制者或是被控制者都必须有明确的责任、权力和利益。第一，要明确各自责任。无论是营销控制者还是被控制者，没有完成自己的任务便是失职。第二，权力是尽责的前提。权力和义务相辅相成，如果控制者没有足够的权力，那他们的命令、建议等便失去应有的行政法律效力，从而他们对控制的效果也无法负责。第三，对于尽心尽力的责任者必须给予相应的利益，当然这种利益应该包括精神和物质两个方面。
（5）收集信息
信息在企业内部的传递是一项非常重要的工作，信息沟通系统是营销控制的中枢系统，其提供的信息也是企业高层人士分析与决策的依据。
首先，要建立企业内部的信息沟通系统。这一系统由三部分组成：①定期的业务报告；②定期的财务会计报表及其分析报告；③不定期的某项业务发展情况报告。
其次，要建立企业外部的情报机构，收集市场竞争者的有关信息，了解市场的动态，征询客户的意见，以提高企业营销控制的水平。
最后，通过非正式系统，定期或不定期地进行实地调查，到现场了解情况。
（6）评估结果
评估就是在占有详尽信息的基础上，依据制定的标准，将经营业绩与企业的有关目标进行比较，并对被控制单位的工作做出评估。
如果市场营销活动结果与企业有关目标一致或优于预期目标，则总结经验；如果被控制单位未能达到预期目标，则必须查找产生偏离预期目标的问题所在，分析其原因，并与各方面协商，制定修正偏差应采取的措施。
（7）纠正偏差
纠正偏差是营销控制的最关键环节。这就要求企业的营销控制单位必须建立比较完善的纠正机制和充分利用当今发达的通讯手段。
控制是一个周而复始的循环过程。一个阶段的工作结束了，新的阶段的工作又开始了。控制程序没有尽头。因此，纠正行动既是上一控制阶段的终点，又是下一控制阶段的起点。
3.营销控制的内容
营销控制的内容随着企业结构的复杂化和业务的发展而日益深化。一般说，营销控制有如下几方面内容：
（1）年度计划控制
年度计划控制的目的在于保证企业实现年度计划中所制定的销售、利润以及其他目标。年度计划控制的中心是目标管理。
年度计划控制包括四个步骤：一是企业主管在年度计划中建立月度或年度目标水准基点；二是企业主管监视计划在市场上的执行情况；三是企业主管对任何严重的偏离行为的原因做出判断；四是企业主管采取措施，以弥补计划目标与执行实绩之间的缺口。
企业主管可运用五种工具来检查年度计划执行情况：
①销售分析
销售分析就是分析对比实际销售值与预定目标值之间的差距，并找出产生缺口的原因。从销售量差异的分析中，可以找出什么是造成该差异的原因，以便对症下药；从不同市场的销售差异中，可以辨别出哪些市场对企业的发展是有利的；从各类产品不同的销售差异中，可以找出公司扩大生产能力的方向。
