决策提示
“金无足赤，人无完人。”因此，以一种宽容的心态去教育人，而不是以一种近乎刻薄的方式去批评人。这样才能让犯错误的员工在心理上得到慰藉，同时也是向他传达一种信息：公司不会因为你的错误一棍子把你打死，只要你改正错误，你依然会被重用。当然，宽容的目的不是姑息，不是主张对员工的过错不理不睬，而是将其作为批评中所采取的一种态度，以这种态度去消除批评中的一些负面影响，起到，一种“润滑剂”的作用，从而使批评的效果更为明显。
经典事例：索尼公司的容人哲学
索尼公司成就的取得与索尼公司的容人哲学有密不可分的联系，盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，以后就能不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的容人之心，宽容之心。正因为如此，该公司的员工才敢放心大胆探索、实验，发挥创意，充分施展出自己的聪明才智。
有一次，东京一位美日合资公司的总裁对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知如何是好。盛田昭夫赶紧说：“找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深大和我都犯过错误。例如，我佃在Chromatron系统的开发上就亏过本，后来开发L-cassette系统也失败过。本来在录像机系统的开发上，我们本应积极和其他厂家合作，共同生产Betamax规格录像机，但由于没有抓紧，倒是竞争对手将大部分厂家招了去，共同开发VHS系统，给我们沉重一击。前事不忘，后事之师，总结经验教训后，我们的8厘米录放像机就取得较大成功，得到国内外多家厂商的大力支持，我们开发出来的3.50时磁碟，也被众多主要厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重要的错误。”
接着，盛田昭夫还对这位总裁说：“即使你找出了犯错误的人，事情也不好办，如果犯错误的人是公司的员老，即使你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果他是一位新员工呢，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要特别有耐心地帮助他找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，而不是因此而追究责任、责罚犯错的员工。要记得犯错并不是损失，反之，也许能获得一种极其难得的教训，避免今后犯更大的错误。”
盛田昭夫的分析，使这位总裁明白，不能为了追究一个错误再犯另一个错误，这样会造成两个甚至更多的错误。而这一点，也正是索尼公司宽容员I的出发点，更是它能从一家小公司发展壮大起来成为世界一流企业的主要原因。
哈佛决策分析
试想一下，作为一个企业决策者，如果对待员工所犯的错误实行一棒子政策，那企业也就无从发展了。因为企业中的任何一个人都会犯或大或小的错误，作为企业决策者也同样。企业决策者只有对员工所犯的错误进行一分为二的观点来进行区别对待，该宽容时更宽容，该惩罚时要适时惩罚，企业才会像索尼公司那样有更大的发展。
延伸阅读：宽容下属的方式
那么，作为企业决策者，对于下属所犯的错误究竟应该采取什么样的方式进行宽容呢？从总体上来说，宽容下属有以下几种方式：
（1）佯装不知
在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，未造成重大后果，性质也不甚严重时，就应该佯装不知，不与过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。
（2）暂不追究
在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于结算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
（3）护短不声张
护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。
（4）勇替下属背黑锅
当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任。这祥做不但会赢得他的心，还会赢得其他下属的敬佩。
（5）关键时刻为下属护短
关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议。这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。
要点总结
作为管理者特别需要注意的是，相比来说，那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属的失误可能要比其他人多些，他们更需要关心、支持和理解。所以说，适当的时候，不妨给予他们一些特殊照顾。
