决策提示
“人尽其才，才尽其用”，也就是说企业在用人时要给人以相等的机会，进行公平竞争，竞争的结果是打破均衡。这种方式以个人竞争为动力，促进企业的发展，同时拉开社会收入、社会地位的差距。
经典事例：微软公司的用人决策
1981年年底，微软公司已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。比尔·盖茨雄心勃勃，认定微软公司不仅能开发软件，还要成为一个具有零售营销能力的公司。这一计划虽好，但是计划的实施不仅需要开发软件的高手，也需要市场营销奇才。对于微软公司来说，在软件设计方面，人才济济，不乏高手，可市场营销方面、关键是卓越性人才的匮乏却属软肋。没有这方面的人才，微软别说要进入市场，就连门都找不到。
盖茨虽然看到了光明的前途，却感到寸步难行。
但盖茨还是想出了一个绝妙的高招，那就是在其他公司挖人。
四处打听，八方网罗。最后，锁定了肥皂大王尼多格拉公司的一个大人物——营销副总裁罗兰德·汉森。
“汉森是个营销专家，可对软件方面完全是个门外汉呀。”
对此，微软公司董事会的成员很不放心。
盖茨看中的是汉森对市场营销方面具有丰富的知识和经验。
用人不疑。
盖茨将汉森挖来，委以营销方面的副总裁这一重任，负责微软公司广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销。
新官上任三把火，汉森的第一把火就是给微软公司这群只知软件，不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的历陈之下，微软公司决定，从这以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品，都打出“微软”品牌。为时不久，这个品牌在美国、欧洲，乃至全世界，都成为家喻户晓的名牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场销路。
盖茨当然高兴，但是烦恼也接踵而至。
随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营规模日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年近半百，已显江郎才尽，跟不上微软的快速疾走。
好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。
盖茨费尽心机，又将坦迪电脑公司的副总裁谢利挖到微软，谢利一来就坐上了总裁的宝座。
接着，谢利就对微软的人事来了个大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，更换了事务用品供应商，削减了20%的日常费用……
谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。
不过，好戏才刚刚上演，最精彩的还在后头。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领皮用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年年底交货。
谁知，直到1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以至于新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。
盖茨为此极为恼火。
正在这样进退维谷的时候，谢利经过一番仔细调查，找到了病根：除了技术上的难度以外，开发“视窗”的组织和管理十分混乱。谢利又一次大刀阔斧地整顿：更换“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；至于盖茨嘛，他“现在的任务”则是集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。
谢利的这一番部署切中要害，“视窗”的开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展神速01985年年末，微软向市场推出“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
1995年8月24日，全球都在抢购一件小小的产品“视窗95”，仅在美国本土当天就销售了30万套。当年，微软共售出“视窗95”6000万套，其“视窗”系统软件占有全世界市场80%的份额。
1996年，《幸福周刊》评选“美国评价最好的公司”，不管是在吸引、培养和挽留人才方面，还是在财务方面，微软公司均位居榜首，还被列为“最好的电脑公司”，如今微软公司的产品遍布全球。
哈佛决策分析
微软的成功与比尔·盖茨的用人决策有着密不可分的联系。盖茨能将合适的人才放在合适的位置上。汉森虽然不会发明软件，但他有将软件送到全世界的思路——盖茨对这一点看得很透。这样的人他要了，而不是怀疑什么“专业对口”。
有思路才会有出路。
在大家不知所措的时候，正是谢利“找到了病根”，其实就是找到了可以让“视窗”早点见亮的人。再有一点，谢利敢于给盖茨派活：
“盖茨嘛，现在你的任务就是集中精力考虑视窗的总体框架和发展方向。别的我来。”
人才最需要的是舞台。
盖茨为谢利搭了舞台，关键是谢利也给了盖茨一个舞台——现在，许多企业的毛病就在于最高领导人不知道自己是干什么的。
比尔·盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实显示了他的过硬的本领：用人。
可以说他当机立断，可以说他用人不疑，可以说他干脆、利落的气魄与胆略，这一切都在表面。应该说，比尔·盖茨是个帅才。
当今企业领导人，如果是专才，那么赶快向盖茨看齐，使自己成为帅才。
因为人才越来越精，研究领域也越来越精，一个企业领导人即使三头六臂，也不可能处处都是个“明白人”，所以，领导要习惯于制定战略、指明方向、提供服务。
从某种程度上来讲，微软的人才战略有点“掠夺”性，就是“挖来”看好的人，封官晋爵。这样的好处是“省事”，空缺的岗位很快有人顶上，就微软来说，这与其主要从事软件开发有关，这个行当的人才太容易“过期”，许多时候，自己临时培养的人才跟不上步伐。做到这一点，必须有个条件，就是财大气粗。
延伸阅读：人尽其才，各尽所能
每个人的才能各不相同。现代管理必须知人善任，根据相对封闭原则，各类管理人员应具备相应才能：
（1）指挥人才，应具有高瞻远瞩的战略眼光，具有杰出的组织才能，善于识别人才、使用人才，果断有魄力，有永不衰竭的事业心和进取心，有旺盛的斗志。
（2）反馈人才，应思想活跃，眼光敏锐，知识渊博，兴趣广泛，善于吸收新鲜事物，善于综合分析，勇于直言，具有追求和坚持真理的奋斗精神，没有权力欲望。
（3）监督人才，应办事公道，为人正派，铁面无私，坚持原则，熟悉业务，善于联系群众。
（4）执行人员应忠实肯干，坚决勇敢，埋头苦干，任劳任怨，善于领会主管意图等等。
现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。天生我才必有用，世界上只有混乱的管理，绝没有无用的人才。所以说，作为管理者一定要学会知人善用，人尽其才。
那么，如何才能实现各类管理能级的对应呢？
首先要明确，绝对的对应是不可能的，完全依靠主观愿望或刻板的计划是无法实现能级的对应的。因此，应当允许员工在相应的能级中不断地协调，适应自主运动，通过各个能级的实践，施展、锻炼、发挥自己的才能，接受工作的检验，从而各得其所。况且，随着社会的不断发展以及情况的不断变化，岗位能级也在不断地更新，无论什么样的人才，只有通过不断地努力学习和实践，才会得到不断的提高。年老体弱智衰，能量自然下降，面对这些客观情况，主管只有动态地实行能级对应，才能创造最佳的管理效能。今天你的能量高，你就登上高的能级，过一段时间后你的能量下降了，或有更高能量的人才出现，你就应当转移到与你相应的能级中去。你纵然是个人才，正好能级相应，也应不断变化运动，一方面通过不同岗位各种实践，获取“杂交优势”，使自己能量提高；另一方面，凡事要用一分之工的观念来对待，老固定在一个岗位上，你的优点固然可以得到充分发挥，但是，你的缺点所带来的管理的损失，也应当引起重视。
总之，现代管理的岗位能级是合理的、有序的，而人才的运动又是无序的，主管人员应时刻关注岗位能级的对应，这样才有合理的管理。
要点总结
优秀的管理者知道，必须把有相应才能的人放在相应的能级岗位上，以人尽其才，各尽所能。这样的管理体制才能形成稳定的人才结构，才能持续而高效地向前运转。
