决策提示
如果你任命一个部门经理，就等于把部门所属的那一部分企业托付给了他，如果你任命一个副总经理，就等于把一个系统所属的那一部分企业托付给了他，如果你任命一个总经理就等于把整个企业托付给了他，意思也就是说选人不能马虎，选人如投资，考察人才等于投资可行性论证，如果马虎了，就可能葬送部分或整个企业。
经典事例：管理机制不健全，柯维特公司入低谷
柯维特连锁折扣商店曾是美国成功历史的象征。本商店以销售行李箱起家，逐渐发展到钢笔和照相器材，公司的规模也逐渐扩大，截止到1966年，柯维特公司在纽约就有10家分店，费城有5家，华盛顿有4家，底特律有3家，圣路易有2家。
从1950年到1960年的10年间，公司销售额由5500万元急剧增加到7.5亿元，其增长速度之快、规模之大，创下了零售业的世界纪录！但仅过二年，柯维特公司就遇到麻烦，陷入绝境，其中突出的问题之一就是随着分店数目的急剧增加，所需分店经理也越来越多，但管理部门却没有给予足够的认识，也没有采取措施去选择最适当的人选。尤其是当仑司开始在西部发展后，更是缺乏足够的管理人才，使得纽约以外的其他各区的柯维特连锁店利润一直下降。以往，由于销售规模较小，所需员工有限，公司总能轻而易举地找到所需员工，根本不用为员工短缺而伤脑筋。但现在不同了，公司规模急剧扩大，营销的品种也花样翻新，这些变化既要求销售人员在短期内熟悉不同品种的不同销售方式，知晓软性货物与硬性货物在销售方式上的区别，明确柯维特商店的营销特点，又需要比较专业的管理人才进行科学的管理。而该商店招收的员工很难符合公司的需要。
为了满足不断扩大的生产需求，该商店采取应急办法，匆忙从基层提拔员工充当管理人员，但新提拔的员工很少能胜任新的工作岗位，难以在短期内了解公司的情况，适应公司的环境。
公司就是这样在迅速发展的过程中不断出现管理人员的短缺问题，最后在1966年9月25日，被比自身规模小得多的斯巴坦斯产业兼并，柯维特从巅峰跌进深谷，实在让人扼腕叹息。
因公司规模的不断扩大及有关人员的严重缺乏，柯维特公司最终被其他企业兼并。
哈佛决策分析
从柯维特的案例来看，该公司的衰落除了费考夫的组织原则和经营策略有失误以外，我们还可以从用人机制方面总结经验教训。
他们在人员规划和用人机制上育着很大的漏洞。没有一个与战略计划协调的机制和策略，只是等到公司蓬勃发展，人员却奇缺的情况下被动迎战，既不能在内部挑选出能够胜任的人才，又不能及时从外部招募到合适的人选，结果全盘皆输。
从这个公司的失败中我们总结出来的经验是用人必须有计划，做到心中有数。这通常要求有一个详细的发展计划，必须明确用人目标、用人数量、用人结构、用人要求，这些都须有一个宏观上的把握。因为只有当一切都规划得比较合理的时候，才有可能建立和完善一支结构合理的管理队伍，并且使各个部门能够默契配合。
目前，在人力规划方面，许多中小企业存在着诸多问题，具体来说，主要有以下几个方面：
（1）观念上老化和保守，尤其是许多中小型企业甚至没有意识到对它的需要。这些企业主管人员根本不在事先做任何打算，他们似乎确信，他们所需要的任何人员随时都可以从市场上招聘到。在现实生活当中，我们经常可以看到，许多企业一年到头都在招聘员工，一年里进出的员工总数竟然要比在职的员工的人数还要多，这样的企业把大量的时间和精力浪费在无效的临时招聘上，既没有高瞻远瞩的规划，又没有根据实际情况进行合理有效的变通，结果是“赔了夫人又折兵”，这种现象可以说是反映了国内一部分企业普遍存在的问题。
（2）由于专业的人力资源规划要求很高，技术和方法也不容易掌握，所以成本很高，一些公司认为难以做到准确规划而放弃了对它的关注。
（3）对于那些存在人力资源规划的公司，许多规划又往往不尽如人意，具有效益上的短视行为，没有战略眼光，不能够高瞻远瞩。
那些成功的企业决策者在用人机制上既有长远规划，又能灵活变通，既不是一潭死水，又不是一片混乱，而是在科学合理分析预测的基础上，掌握一个适当的“度”，保持一个适当流动的比例，既能麾下聚集英才，又能倮证人才的优化。
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。
延伸阅读：有效规划的五大原则
有效的人力规划，应遵循以下基本原则：
（1）与宏观环境相适应
企业人力资源规划的方向、目标、内容、规模与速度，要适应国家经济、政治及企业发展的需要。在当前特别要注重使之适应于市场经济体制和现代企业制度的需要，适应于企业自身发展特点与改革深化的需要。这种适应是以人才的类型结构、才智结构、专业结构、素质结构、年龄结构、观念结构等诸多方面的广泛适应为基础的。
（2）与企业发展规划相适应
把人力资源规划作为一个子系统，放到整个企业的发展规划这个大系统，甚至整个国家经济和社会发展的大系统中来考虑。同样，人力资源主管也可把企业人力资源规划本身作为整体，而将企业内不同层次、不同部门环节的人力资源规划作为其子系统统一考虑，统一规划。
（3）保持前瞻性
人力资源主管在编制人力资源规划时，必须以人力资源预测做基础。所谓人力资源预测包含两个方面：一是企业未来的事业发展预测；二是以这种发展需求为前提的人方需求预测，这两个方面是统一的。
（4）服从于企业需要
没有行为目标就没有行为意义，所以人力资源主管在编制人力资源规划时，其首要目标是服从企业整体经济效益提高的需要，使其具体化。人力资源效益、人才效益、全员实物劳动生产率或人均利润率等量化指标，应成为企业人力资源规划目标的核心。
（5）处理好五大关系的协调
人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、相协调。主要应处理好五个关系：整体和局部、当前和长远、需要和可能、数量和质量、速度和效益的关系。
要点总结
在消除员工工作的障碍上，《哈佛商业评论》中这样说道，时刻将改善系统作为一件大事来抓。这样随着实践的推移，你就会使障碍逐渐减少。
